Risikomanagement. Untersuchung der Besonderheiten des Risikomanagements im Projektmanagement

INHALTSVERZEICHNIS

I NHALTSVERZEICHNIS

A BBILDUNGSVERZEICHNIS

A BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE G RUNDLAGEN
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.2 Risiko und Risikomanagement
2.3 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

3 RISIKOMANAGEMENT IN P ROJEKTEN UND KMU S
3.1 Besonderheiten des Risikomanagements in Projekten
3.1.1 Phase 1 - Risikoidentifikation
3.1.2 Phase 2 - Risikoanalyse und -bewertung
3.1.3 Phase 3 - Risikosteuerung
3.1.4 Phase 4 - Risikokontrolle
3.2 Instrumente des Risikomanagements in Projekten von KMUs
3.2.1 Instrumente für die Risikoidentifikation
3.2.2 Instrumente für die Risikoanalyse und -bewertung
3.2.3 Instrumente in der Phase Risikosteuerung

4 ZUSAMMENFASSUNG
4.1 Kritische Reflexion
4.2 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Quantitative Abgrenzungsmerkmale KMU und Großunternehmen (i. A. a. Haag, 2021, S. 5)

Abbildung 2: Instrumente des Projektrisikomanagements nach Phasen und Anwendungshäufigkeit in KMUs (i. A. a. de Araujo Lima, et al., 2021, S. 1033 Figure 3)

Abbildung 3: Beispiel SWOT-Analyse (i. A. a. Hartel, 2019, S. 77 ff.)

Abbildung 4: Darstellung einer Risikomatrix (i. A. a. Hartel, 2019, S. 176 ff. Abb. 6.5)

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abkürzung Erläuterung

bzw.beziehungsweise

EU Europäische Union

HGB Handelsgesetzbuch

i. A. a. in Anlehnung an

i. d. R. in der Regel

KMU kleine und mittlere Unternehmen

Mio. Million

IfM Bonn Institut für Mittelstandsforschung Bonn

o. g. oben genannt / genannte

p. a. pro Jahr

s. siehe

SWOT-Analyse „Strengths“, „Weaknesses“, „Opportunities“ und „Threats“-Analyse

u. a. unter anderem

u. g. vgl. unten genannt / genannte vergleiche

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

1 EINLEITUNG

Jeden Tag treffen Menschen bewusst oder unbewusst Entscheidungen, aus denen Risiken in unter­schiedlichen Größen hervorgehen können. Bereits der preußische General von Zieten (1699 - 1786) machte folgende Feststellung: „Eine Gefahr, die man kennt, ist keine Gefahr mehr.“ (s. https://www.aphorismen.de/zitat/105540, Zugriff am 17.06.2022, 19:35 Uhr)

Aus dieser Erkenntnis kann, wenn das Substantiv „Gefahr“ durch sein Synonym „Risiko“ (s. https://www.duden.de/synonyme/Risiko, Zugriff am 17.06.2022, 21:13 Uhr) ersetzt wird, abgelei­tet werden, dass Risiken identifiziert, bewertet und ggf. gesteuert werden können. Auch Unterneh­men nutzen diese Kenntnis und setzen sich zum Ziel, die Risiken zu minimieren.

Nach wie vor sind Risiken aktuell und bedürfen eines besonderen Augenmerks für deren Identifi­kation, insbesondere für die unternehmerische Leistungserstellung mit dem Ziel, einen positiven Unternehmenserfolg zu erzielen. Risiken müssen gerade aufgrund der davon abhängigen unter­nehmerischen Erfolge richtig bewertet werden, stehen allerdings auch mit Chancen in Verbindung, weshalb auch gewissen Risiken eingegangen werden können und somit nicht komplett zu vermei­den sind. Des Weiteren stellt das Thema Risiko bzw. Risikomanagement von Beginn an einen wichtigen Baustein im Projektmanagement dar.

Finales Ziel dieser Arbeit ist die Analyse das Risikomanagements in Projekten von kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). Bestandteil dieser vorliegenden Arbeit ist zu Beginn die Vorstel­lung der Grundzüge des Projekt- und Risikomanagements mit einer ergänzenden Betrachtung des Risikomanagements im Kontext von Projekten sowie im Weiteren eine zusätzliche Darstellung von typischen Projektrisiken. Aufbauend auf diesen Grundlagen folgen Ausführungen zu der Pra­xis in Form einer Betrachtung der im Risikomanagement in Projekten von KMUs eingesetzten Instrumente. Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein Ausblick ge­geben. Die vorliegende Arbeit wird in Form einer Literaturarbeit erstellt, die ein Zusammentragen der relevanten Literatur sowie die kritische Auseinandersetzung mit den Texten voraussetzt.

2 BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Für eine qualitativ hochwertige Auseinandersetzung mit den Besonderheiten des Risikomanage­ments in Projekten sowie dessen Instrumenten in Projekten von KMUs werden die zentralen Be­griffe Projekt- und Risikomanagement sowie KMU grundlegend erläutert.

2.1 Projekt und Projektmanagement

Nach Auffassung von HARTEL gibt es keine allgemein gültige Definition für den Begriff „Pro­jekt“, die sich durchgesetzt hat (vgl. Hartel, 2019, S. 1). Hingegen kann nach BECKER et al. der Projektbegriff durch seine grundlegenden Merkmale beschrieben werden (vgl. Becker, et al., 2015, S. 5), die wie folgt dargestellt werden (vgl. Kraus & Westermann, 2014, S. 3 f.):

- Neuartigkeit: Aufgrund der Neuartigkeit von Projekten ist das komplette Wissen im Unterneh­men nicht vorhanden, sodass Unsicherheiten hinsichtlich der Zielerreichung entstehen können. Somit verdient die Beschaffung von Informationen eine besondere Aufmerksamkeit.
- Zeitliche Begrenztheit: Projekte haben eine zeitliche Befristung und werden mit dem Erreichen des Ziels beendet.
- Komplexität: Die komplexen und vielschichtigen Herausforderungen von Projekten erfordern für die Bearbeitung ein gewisses Know-how, das sich anzueignen oder zu erwerben ist.
- Beteiligung mehrerer Unternehmensbereiche: Für die Bearbeitung von Projekten werden Projektteams zusammengestellt, die aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens ihre Kompetenzen einbringen und nach Erfüllung ihrer Aufgaben aufgelöst werden.
- Konkurrenz um Ressourcen: Projekten werden personelle, finanzielle, materielle und andere Mittel, die i. d. R. beschränkt verfügbar sind, für die Bearbeitung des geplanten Vorhabens zur Verfügung gestellt.

MEYER/REHER heben zusätzlich die Einmaligkeit als Merkmal mit folgender Erläuterung her­vor (vgl. Meyer & Reher, 2020, S. 2):

- Einmaligkeit: Ein Projekt ist durch seine Einmaligkeit gekennzeichnet, die das Projekt von anderen Vorhaben und Routineaufgaben im Unternehmen abgrenzen.

HARTEL verweist zudem noch auf die Zielvorgabe mit einer Problemstellung als Merkmal für ein Projekt (vgl. Hartel, 2019, S. 3 f.):

- Zielvorgabe: Mit einer Zielvorgabe wird der Zustand beschrieben, der mit der Realisierung des Projektes zu erreichen ist. Diese Zielvorgaben führen i. d. R. zu Veränderungen und sind mess­bar zu gestalten.

Aus der Literatur ist deutlich erkennbar, dass die Autoren abweichende Definitionen für den Be­griff „Projekt“ verwenden und die o. g. Merkmale unterschiedlich gewichten. Die Definition nach VAHS/BREM beschreibt letztlich den Begriff „Projekt“ mit den aufgezählten Merkmalen, die im weiteren Verlauf der Arbeit verwendet wird:

„Grundsätzlich ist ein Projekt ein einmaliges, zeitlich befristetes, zielorientiertes, neuartiges und komplexes Vorhaben, dem nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen und das eine interdis­ziplinäre Zusammenarbeit erfordert.“ (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 379)

In der Literatur findet man auch für den Begriff „Projektmanagement“ verschiedenste Ansätze zur Definition und deren Merkmale. BECKER et al. beschreiben das Projektmanagement als eine „Methode zur effizienten Projektrealisierung“ (vgl. Becker, et al., 2015, S. 9), um die „konkurrie­renden Zielgrößen Zeit, Kosten und Leistung vor Projektbeginn und im Projektverlauf gegenei­nander abzuwägen und das Projekt im Hinblick auf den Projekterfolg zu steuern“ (vgl. S. 8). Demnach beinhaltet das Projektmanagement die Aufgaben Projektdefinition, -planung, -kontrolle, -steuerung und -abschluss (vgl. S. 8). Darüber hinaus durchlief das Projektmanagement in den vergangenen Jahrzenten eine Entwicklung von „reinen“ Werkzeugen hin zu einem Management­system (vgl. Kraus & Westermann, 2014, S. 5). Mit dieser Erkenntnis wird das Projektmanagement als eine „horizontale Koordination von Projektaufgaben“ und der „Verantwortung für den Gesamt­umfang des Projektes“ mit der Steuerung eines „zielgerichteten und mehrpersonalen Arbeitspro­zesses“ (vgl. S. 6) definiert.

Ein Projekt wird in mehrere Projektphasen unterteilt, die eine Abfolge von strukturierten Aufgaben darstellt. In diesen Projektphasen werden Hauptaufgaben erfüllt und mit Meilensteinen in die nächsten Projektphasen getragen bzw. beendet (vgl. Meyer & Reher, 2020, S. 14). In diesen Pro­jektphasen sind die o. g. Projektaufgaben durchzuführen. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Projektphasen nach MEYER/REHER verwendet, die auf dem Modell PMBOK® Guide des amerikanischen Project Management Institute (vgl. S. 18) basieren:

- Beginn des Projekts (Start)
- Strukturierung und Vorbereitung (Planung)
- Durchführung der Arbeit (Steuerung)
- Beenden des Projekts (Abschluss)

Dabei ist zu beachten, dass die Planungen der Hauptaufgaben in den Projektphasen „vom Groben zum Detail“ (vgl. Kraus & Westermann, 2014, S. 12) erfolgen.

Da die Bedeutung des Projektmanagements sowie die Projektphasen erläutert sind, werden die typischen Aufgaben des Projektmanagements hervorgehoben (vgl. S. 13):

- Einhaltung der Ziele mit vorhergehender klarer Definition der Ziele und Anforderungen
- Erstellung der Termin- und Kostenplanung sowie Umsetzung der Projektplanung
- Fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit sowie Kommunikation

Für die Bearbeitung der Aufgaben gibt es verschiedenste Werkzeuge und Methoden, die je nach Projektphase angewandt werden können. Wichtiger ist, dass MEYER/REHER diese Aufgaben als „Kernprozesse“ im Projektmanagement beschreiben, die parallel und für alle Projektphasen von Bedeutung sind: Stakeholdermanagement, Qualitätsmanagement, Teambildung, Risiko- und Chancenmanagement (vgl. Meyer & Reher, 2020, S. 28).

2.2 Risiko und Risikomanagement

Gemäß STIER existieren auch für den Begriff „Risiko“ verschiedene Definitionen (vgl. Stier, 2017, S. 12). „Risiko“ wird in der DIN EN ISO 9000:2015-11 wie folgt beschrieben:

„Risiko ist die Auswirkung von Ungewissheiten, und jede dieser Ungewissheiten kann positive oder negative Auswirkungen besitzen.“ (vgl. DIN EN ISO 9000:2015-11, 2015, S. 45 f.)

Nach Auffassung von ELLER et al. entstehen Risiken, wenn Unsicherheiten über zukünftige Ent­wicklungen bestehen, die sich als negative Abweichungen widerspiegeln lassen können (vgl. Eller, et al., 2010, S. 28). STIER verweist ergänzend darauf, dass der Begriff „Risiko“ ebenso in der unternehmensstrategischen Entscheidungsfindung relevant ist (vgl. Stier, 2017, S. 12) und dass nach unterschiedliche Arten von Risiken klassifiziert werden kann (vgl. S. 21 ff.):

- Leistungswirtschaftliche Risiken
- Finanzwirtschaftliche Risiken
- Unsystematische Risiken (von Unternehmen selbst einschätzbar und beeinflussbar)
- Systematische Risiken (allgemeine Einflüsse, wie z. B. Naturkatastrophen, die das Unterneh­men nicht beeinflussen kann)

Eine detailliertere Aufteilung der Risikoarten erfolgt durch ELLER et al. und es wird darauf hin­gewiesen, dass in jedem Unternehmen die Risikowahrnehmung unterschiedlich erfolgt, sowie, dass z. T. keine klare Trennung zwischen den Risiken besteht (vgl. Eller, et al., 2010, S. 28):

- Absatzrisiken - Strategische Risiken
- Operationelle Risiken - Rechtliche Risiken
- Finanzrisiken - Sonstige Risiken

Zusammenfassend stellt die folgende Aufzählung nach MEYER/REHER weitere Eigenschaften von Risiken dar, die das Verständnis hierfür erleichtern (vgl. Meyer & Reher, 2020, S. 144):

- Ein Risiko beschreibt die Gefahr, dass ein (Projekt-)Ziel nicht erreicht wird.
- Die Auswirkungen der Risiken liegen in der Zukunft.
- Die Eintrittswahrscheinlichkeit liegt unter 100 %.

Verwirklicht sich ein Risiko, müssen auch die Auswirkungen abgeschätzt werden. Aufgrund der negativen Folgen von Risiken auf die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens heben u. a. ELLER et al. die Bedeutung des Risikomanagements für eine „möglichst vollständige und regel­mäßige Erfassung aller Risiken“ hervor (vgl. Eller, et al., 2010, S. 28). Auch hinsichtlich des Be­griffes „Projektmanagement“ herrschen nach STIER verschiedene Definitionsmöglichkeiten (vgl. Stier, 2017, S. 25). Generell gilt, dass Risikomanagement als ein Prozess zur Absicherung von Risiken betrachtet werden kann (vgl. S. 26 f.):

- Risikoidentifikation zur Aufdeckung der Risiken und deren Arten
- Risikomessung und -analyse als Maßnahme zur Beurteilung der Risiken
- Risikosteuerung in Form einer Vorsorge, Abwälzung, Kompensation und ggf. Akzeptanz
- Risikocontrolling für Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinationsaufgaben

2.3 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Generell ist keine klare Definition von „kleine und mittlere Unternehmen“ bzw. „KMU“ aufgrund der „Heterogenität“ der zu betrachtenden Unternehmen, deren Situation und Eigenschaften vor­handen (vgl. Ihlau & Duscha, 2019, S. 3). Da keine allgemeingültige Definition von KMU besteht, wird der Begriff als ein Synonym für „Mittelstand und Familienunternehmen“ verwendet (vgl. Becker, et al., 2015, S. 16). Gemäß IHLAU/DUSCHA und BECKER et al. können KMUs anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen zu Großunternehmen abgegrenzt werden (vgl. Ihlau & Duscha, 2019, S. 3 f.; Becker, et al., 2015, S. 16).

Quantitative Merkmale bieten eine klare Differenzierungsmöglichkeit hinsichtlich der Kennzahlen zwischen KMUs und Großunternehmen, während qualitative Merkmale ergänzende Abgrenzungs­möglichkeiten darstellen, die sich auf die Leitungsstruktur konzentrieren (vgl. Becker, et al., 2015, S. 16 f.). Aus dieser Betrachtung empfehlen IHLAU/DUSCHA eine „zweistufige“ Klassifizierung beginnend mit den quantitativen Merkmalen und einer anschließenden Betrachtung der qualitati­ven Merkmale (vgl. Ihlau & Duscha, 2019, S. 4).

Hinsichtlich der quantitativen Merkmale für die Abgrenzung von KMUs zu Großunternehmen werden i. A. a. an BECKER et al. die Eigenschaften Anzahl der Mitarbeiter, Jahresumsatz sowie Bilanzsumme pro Jahr genutzt (vgl. Becker, et al., 2015, S. 16 f.). Die Unterscheidungskriterien sind nach den Vorgaben der EU-Kommission und dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn sowie nach Handelsgesetzbuch (HGB) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quantitative Abgrenzungsmerkmale KMU und Großunternehmen (i. A. a. Haag, 2021, S. 5)

Aus Abbildung 1 ist deutlich erkennbar, dass trotz der qualitativen Merkmalen in Form von Kenn­zahlen keine einheitliche Betrachtung zur Abgrenzung zwischen KMUs und Großunternehmen durchgeführt werden kann. Aus diesem Grund werden für die Definition des Begriffs „KMU“ die qualitativen Merkmale herangezogen. Diese können wie folgt unterteilt und mit Beispielen be­schrieben werden (vgl. Ihlau & Duscha, 2019, S. S. 5 Abb. 2.2):

- Geschäftsmodell: Abhängigkeiten von z. B. überschaubaren Kunden, Produkten, Dienstleis­tungen und Lieferanten oder sich noch in Wachstum befindlichen Geschäftsmodellen
- Eigner: Einfluss der Eigentümer oder geschäftsführender Anteilseigner
- Finanzierung: Fremdkapitalbeschaffung, begrenztes Eigenkapital, Kapitalmarktzugang
- Informationen: Keine Vergangenheits- und Entwicklungsanalysen

Es ist schwierig, aufgrund der qualitativen Merkmale eine Abgrenzung zu den Großunternehmen zu schaffen. Aus dieser Betrachtung empfehlen BECKER et al. eine sogenannte „integrierte Mit­telstandsdefinition“ z. B. in Anlehnung an das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg zu verwenden:

„Demnach sind mittelständische Unternehmen eigentümer- und familiengeführte Unternehmen ohne Betriebsgrößenbeschränkung sowie managergeführte Unternehmen bis zu einer Be­triebsgröße von ca. 3.000 Beschäftigte oder ca. 600 Mio. € Jahresumsatz.“ (vgl. Becker, et al., 2015, S. 18)

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