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Konflikteskalation

Konflikteskalation am Beispiel des Streiks bei der Deutschen Bahn AG

Seminararbeit 2008 14 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Konfliktanalyse
1) Konfliktäre Situationen
2) Konfliktursachen und Anlässe
3) Konfliktprozess
4) Konflikteskalation

III. Konfliktlösung
1) Kompromiss als Lösung
2) Konfliktmanagement

IV. Schlussfolgerung

Abbildungsverzeichnis

1) Konflikt als Prozess

2) Duality of Structure

3) Die neun Stufen der Konflikteskalation

4) Stratification Model of the Agent

I. Einleitung

„Volksverblödung“, „Psychoterror“ und „der Außerirdische“1 (gemeint war Hartmut Mehdorn) sind nur eine der wenigen Ausdrücke und verbalen Entgleisungen, die der Vorstandsvorsitzende der Lokführergewerkschaft GDL Manfred Schell auf Pressekonferenzen und in öffentlichen Statements verwendet hat, um die Tarifvorschläge und Angebote der Arbeitgeberseiter in den fast einjährigen Tarifverhandlungen zwischen der Deutschen Bahn AG und der Gewerkschaft der Lokführer (GDL) zu kommentieren. Insbesondere die getroffene Wortwahl verdeutlicht die Eskalation des Konflikts, der hier von mir weiter untersucht werden soll. Dabei möchte ich nicht nur auf die

Konfliktsituation, die Konfliktursachen, den Konfliktprozess und die Konflikteskalation an sich eingehen, sondern vor allem auch versuchen Lösungsansätze zu finden, wie durch ein funktionales Konfliktmanagement der Konflikt hätte deeskaliert werden können. Zusätzlich zu meinen theoretischen Beschreibungen, unter anderem unter Zuhilfenahme der Strukturationstheorie2, werde ich immer wieder auf den Praxisbezug hinsichtlich des von mir eingangs genannten Beispiels verweisen. Als Theoriegrundlage scheint mir die Strukturationstheorie als besonders geeignet den Konflikt zu beschreiben, da mit Hilfe dieser Theorie die Verantwortlichkeit der Individuen für die Entstehung von Konflikteskalationen besonders gut beschrieben werden können. Dabei ist von mir das Beispiel bewusst gewählt worden, da insbesondere Tarifverhandlungen besonders stark Merkmale aufweisen, die typisch sind für konfliktäre Situationen.

II. Konfliktanalyse

1) Konfliktäre Situationen

Staehle3 hat in Anlehnung an Filley typische Merkmale für konfliktäre Situationen herausgearbeitet. Konflikte sind vor allem dann wahrscheinlich, wenn zumindest zwei Personen oder Gruppen miteinander agieren. In diesem Fall also die Vertreter der Deutschen Bahn AG und die Vertreter der Lokführergewerkschaft GDL. Außerdem sind Situationen konfliktär, wenn sich einander ausschließende Ziele sowie Mittel vorliegen und die Tatsache besteht, dass die Konfliktparteien durch Handlungen versuchen Einfluss auf die andere Partei zu nehmen. Als letzten typischen Punkt einer Konfliktsituation werden Aktionen und Reaktion genannt, die Interessenkonflikte in Handlungen umwandeln. Als Handlungen in diesem Fall können sämtliche bewusst oder unbewusst gewählten Aktionen gewertet werden, die von Seiten der Mitglieder der jeweiligen Tarifvertragsparteien unternommen werden. Dies beinhaltet vor allem die Handlungen und Äußerungen der Verhandlungsführer, die wesentlichen Einfluss auf den Verlauf und den Ausgang des Konfliktprozesses haben.

2) Konfliktursachen und Anlässe

Als Konfliktanlass können im hier beschriebenen Fall die Tarifverhandlungen eindeutig identifiziert werden. Bei der Suche nach der Konfliktursache muss nach dem Eisbergmodell in einen sichtbaren Sachkonflikt und in einen Hintergrundkonflikt unterschieden werden. Bei der Findung der Ursachen für den Sachkonflikt lassen sich für das hier beschriebene Beispiel besonders Konfliktpotentiale auf der Ebene der strukturellen Merkmale identifizieren4. Zu den Konfliktgegenständen auf der strukturellen Ebene können vor allem Ressourcen, wie finanzielle Mittel, Macht- und Statusansprüche gezählt werden – also in diesem Fall vor allem die diskutierten Lohnerhöhungen. Dieser Konflikt findet dabei auf der Intergruppenebene statt. Dabei werden die Mitglieder der GDL und die Verhandlungsverantwortlichen der Deutschen Bahn AG jeweils als homogene Gruppen definiert, die sich im Konflikt gegenüber stehen.

Da der sichtbare Sachkonflikt immer auch einen Hintergrund hat, darf der offensichtliche Konfliktanlass auf der Inter-Gruppenkonfliktebene nicht isoliert betrachtet werden, sondern der historische Hintergrund und die persönlichen Konflikte zwischen den verhandelnden Individuen müssen mit in die Ursachenfindung einbezogen werden. Daher muss die Betrachtung um die Ebene der inter–individuellen Konflikte5 erweitert werden, auf der die Auseinandersetzung zwischen den Individuen stattfindet. Somit rücken vor allem auch die Kompetenzen und das Verhalten der Manager Mehdorn und Schell in den Mittelpunkt der Betrachtung und können als wesentlich für den Verhandlungsausgang betrachtet werden. Unter Kompetenzen können im Allgemeinen Fachkompetenzen und Schlüsselqualifikationen6 verstanden und unterschieden werden. Die Schlüsselqualifikationen, die sich als ein heterogenes Bündel von Kompetenzen beschreiben lassen, können in folgende Bereiche aufgeteilt werden: Soziale Kompetenz, Handlungskompetenz/
Problemlösungskompetenz sowie Selbstkompetenz. Wie ich im weiteren Verlauf zeigen werde, sind alle Bereiche der Schlüsselqualifikation, vor allem aber die soziale Kompetenz, von hoher Bedeutung für den Ausgang von Konfliktprozessen.

3) Konfliktprozess

Wie schon erwähnt sind die meisten Konflikte keine einmaligen und plötzlich auftretenden Phänomene, die zu bestimmten Anlässen einmalig zu Tage treten, da die Konfliktursachen häufig schon vor Beginn des Konfliktanlasses latent vorhanden sind. Insbesondere im hier gewählten Beispiel muss der Konflikt in einen Gesamtkontext eingebunden werden, der durch Ereignisse aus der Vergangenheit (wie Verzicht auf Lohnerhöhungen) beeinflusst wird, aber auch Ereignisse in der Zukunft beeinflussen wird. So kann zum Beispiel mit erschwerten Bedingungen für zukünftige Tarifverhandlungen gerechnet werden oder eine vorausgegangene Unzufriedenheit der Lokführer über die Höhe ihres Lohns antizipiert werden. Zur Verdeutlichung der Einbettung in den Gesamtkontext und zur Beschreibung der Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale habe ich ein ursprünglich von Berkel7 dargestelltes Modell gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konflikt als Prozess (Quelle: Berkel 1997, S. 40, verändert)

Hierdurch kann besonders gut dargestellt werden, dass ein Konflikt beziehungsweise eine Tarifverhandlung im hier beschriebenen Beispiel ein reziproker Prozess ist, der sowohl von der Definition, beziehungsweise Wahrnehmung der einzelnen Konfliktparteien abhängig ist, als auch von den Aktionen der einzelnen Verhandlungsführer, die sich gegenseitig bedingen. Insbesondere die Formulierung „Definition des Konflikts durch die Handlungsbeteiligten“ lässt viel Spielraum für die Einbettung von sozialen Kompetenzen wie Konfliktfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit, die die Bedeutung der Schlüsselqualifikationen unterstreicht, da gerade die Wahrnehmung der Streitpunkte ausschlaggebend für den Konfliktverlauf ist.

Von der strukturationstheoretischen8 Betrachtungsseite her ist besonders hervorzuheben, dass gemäß dem soziologischen Modell der „Duality of Structure“ die Akteure durch ihre Handlungen eine (Verhandlungs-) Struktur (Regeln und Ressourcen) erschaffen, die wiederum die darauffolgenden Handlungen der Akteure beeinflusst.

[...]


1 Borghardt, 2007

2 Vgl. Giddens 1984, S. 5

3 Vgl. Staehle 1999, S. 388 ff.

4 Vgl. Staehle 1999, S. 368

5 Vgl. Staehle 1999, S. 368

6 Vgl. Mertens 1974, 36 ff.

7 Vgl. Berkel 1997, S. 44 ff.

8 Vgl. Giddens 1984, passim

Details

Seiten
14
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640404865
ISBN (Buch)
9783640405268
Dateigröße
618 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v130285
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
Konflikt Eskalation Konflikteskalation Management DB AG Bahn Giddens Lösung Strukturationstheorie Strukturation Manager

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Titel: Konflikteskalation