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Kennzeichnung und Beurteilung der Balanced Scorecard

Hausarbeit 2009 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Abgrenzung

3. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard
3.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1.1 Finanzperspektive
3.1.2 Kundenperspektive
3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.1.4 Potenzialperspektive
3.2 Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard
3.2.1 Entwicklungsprozess
3.2.2 Implementierungsschritte

4. Balanced Scorecard in der Praxis
4.1 Implementierungsstand anhand empirischer Studien
4.2 Beispiel einer BSC anhand des Bauunternehmens Rockwater

5. Beurteilung des Einsatzes einer Balanced Scorecard

6. Perspektiven

Anhangverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das derzeitige Unternehmensumfeld ist durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Veränderte Wettbewerbssituationen und neue Märkte zwingen die Unternehmen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Um auf diese Veränderungen erfolgreich und zukunftsorientiert reagieren zu können, muss das Unternehmen über geeignete Führungs- und Steuerungsinstrumente verfügen. Ein solches Instrumentarium stellt die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dar. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen der BSC zu beschreiben und ihren Einsatz zu beurteilen. Um jedoch die BSC in Bezug auf die Notwendigkeit und Aktualität besser beurteilen zu können, ist es wichtig, die Hintergründe der Entwicklung zu betrachten. Bis in die 80er Jahre des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft durch das Industriezeitalter bestimmt. Der Fokus der Unternehmen lag auf der Massenproduktion von Gütern und die Strategien beruhten auf überwiegend materiellen Einflussfaktoren. Zu dieser Zeit waren betriebliche Steuerungssysteme sehr stark durch monetäre Kennzahlensysteme geprägt. Mit dem anschließenden Beginn des Informationszeitalters veränderten sich auch die Wettbewerbssituationen. Faktoren wie Kundenbeziehungen, Dienstleistungen oder die Qualifikation der Mitarbeiter wurden zu entscheidenden Größen für den Erfolg eines Unternehmens. Mit der wachsenden Bedeutung dieser immateriellen Einflussfaktoren wurde auch die Kritik an den bisher bestehenden Kennzahlensystemen immer größer.[1] Um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können, entstanden immer neue Kennzahlensysteme, allerdings fehlte meist eine direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie. Auch Aussagen über zukünftige Wettbewerbssituationen blieben aufgrund der Vergangenheitsorientierung meist unberücksichtigt. Vor diesem Hintergrund war es das Ziel eines Forschungsprojekts von den beiden Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens adäquat abbildet. Erstmalig in einem Beitrag der Zeitschrift „Harvard Business Review“ veröffentlichten die beiden Wissenschaftler im Jahre 1992 ihre Studie. Die nun der Öffentlichkeit präsentierte BSC bestand aus einem ausgewogenen Set von finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen. Die bisher stark kritisierte rein finanzielle Perspektive wurde um eine Kunden-, eine Prozess- und eine Potenzialperspektive ergänzt. Die BSC ermöglichte es nun, finanzielle und nicht finanzielle Einflussfaktoren, Früh- und Spätindikatoren sowie kurz- und langfristige Ziele in einem Instrumentarium zusammenzuführen.[2]

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. In dem ersten Kapitel, der Einleitung, wird auf die Notwendigkeit und Aktualität eines umfassenden Führungs- und Steuerungskonzeptes eingegangen sowie der Aufbau und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der BSC dargestellt. Neben einer begrifflichen Abgrenzung werden hier die verschiedenen Perspektiven und ihre Bedeutung aufgezeigt. Auch auf die Formulierung geeigneter Kennzahlen wird in diesem Abschnitt eingegangen. Um eine BSC effektiv einsetzen zu können, ist die unternehmensspezifische Implementierung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Aus diesem Grund wird ebenfalls der Entwicklungs- und Implementierungsprozess einer BSC im zweiten Kapitel dieser Arbeit dargestellt.

Ob der theoretische Erfolg der BSC sich auch in der Unternehmenspraxis widerspiegelt, wird im darauffolgenden dritten Kapitel betrachtet. Hierbei wird der Implementierungsstand der BSC mithilfe empirischer Studien vorgestellt und die Auswirkungen einer BSC-Einführung anhand eines Beispiels des Bauunternehmens Rockwater verdeutlicht.

Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zum BSC-Konzept aus theoretischer und praktischer Sicht kritisch bewertet und Perspektiven aufgezeigt.

2. Begriffliche Abgrenzung

Die BSC ist ein ganzheitliches Führungs- und Steuerungskonzept mit dessen Hilfe aus der Unternehmensvision und -strategie, Ziele und Kennzahlen abgeleitet und dabei auf verschiedene Perspektiven verteilt werden. Der Unternehmenserfolg wird somit Messbar und Steuerbar und Mitarbeitern kann vermittelt werden, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können.[3] Auch wenn die BSC ursprünglich als ein reines Kennzahlensystem entwickelt wurde, bietet sie dem Management nunmehr ein effektives Instrumentarium zur wertorientierten Unternehmensführung.[4]

3. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard

3.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Die BSC stellt alle wesentlichen Seiten eines Unternehmens in ausgewogener Weise dar und definiert für jede Perspektive klare Ziele, dafür geeignete Messgrößen (Kennzahlen), anzustrebende Zielwerte als Vorgabe sowie Maßnahmen zur Zielerreichung.[5]

Die ganzheitliche Leistung eines Unternehmens wird somit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den einzelnen Perspektiven betrachtet und auf einem übersichtlichen Berichtsbogen („Scorecard“) abgebildet. Somit wird ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert.[6]

Diese Ausgewogenheit ermöglicht es nun dem Unternehmen, monetäre und nicht-monetäre Messgrößen aus strategischer und operativer Sicht, vergangenheits- und zukunftsorientiert sowie aus externer und interner Sicht beurteilen zu können.[7]

Die „klassische“ BSC betrachtet die Vision und Strategie eines Unternehmens aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und der Potenzialperspektive.[8] Jedoch können die vier „klassischen“ Perspektiven, je nach Anforderung, ergänzt bzw. ausgetauscht werden. So ist es denkbar, dass sehr umweltbewusste Unternehmen beispielsweise eine Umweltschutz-Perspektive in ihre BSC aufnehmen. Auch eine Zulieferer-Perspektive wäre beispielsweise für einen Automobilhersteller mit einem sehr hohen Zulieferungsanteil sinnvoll.[9] Im Folgenden wird jedoch auf Einzelheiten der vier „klassischen“ BSC-Perspektiven eingegangen.

3.1.1 Finanzperspektive

Die Finanzperspektive erstreckt sich auf den Erfolg und die Rentabilität eines Unternehmens aus der Sichtweise der Anteilseigner. Bei der Definition der zu wählenden Kennzahlen sollte ein klares Bild darüber bestehen, was die Kapitalgeber für finanzielle Erwartungen an das Unternehmen stellen und wie sie Erfolg bewerten.[10]

Da in dieser Perspektive auch die Ergebnisse der anderen, nicht unmittelbar monetären Perspektiven münden, stellt die finanzielle Perspektive den Maßstab für den Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmensstrategie dar. Zumindest für ertragsorientierte Unternehmen stellt diese Perspektive somit den zentralen Erfolgsparameter dar.[11] Bei Unternehmen im öffentlichen Bereich kann dies jedoch abweichen, da keine Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung einer bestimmten Leistung bei gegebenem Budget im Vordergrund steht.[12]

Bei der Auswahl der finanziellen Kennzahlen sollte auf den notwendigen Zukunftsbezug der Strategien geachtet werden. Desweiteren ist zu berücksichtigen, dass die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens von der Portfolio-Positionierung der Produkte und dessen Lebenszyklusphase abhängt.[13] Es müssen somit in Abhängigkeit der Lebenszyklusphasen unterschiedliche Kennzahlen angewendet werden.[14] Ein Unternehmen mit Produkten in der frühen Entwicklungsphase wird durch hohe Investitionen belastet sein. Durch den voraussichtlich entstehenden negativen Cash-Flow wäre eine Bewertung durch Cash-Flow-Größen an dieser Stelle ungeeignet. In Einführungs- und Wachstumsphasen sollte die Aufmerksamkeit auf Marktanteilsentwicklungen, Umsatz- und Ertragswachstum und Investitionsquoten liegen. In der Reifephase sollten Rendite-Kennzahlen im Vordergrund stehen. Geeignete Kennzahlen in dieser Phase sind beispielsweise der Return on Capital Employed (ROCE), Working Capital oder Umschlagszeiten. In der Erntephase wird das Hauptaugenmerk auf die Erreichung der Amortisationsziele, die Erzielung von Grenznutzen und die Liquiditätsentwicklung liegen.[15] Erst durch diese lebenszyklusbezogene Sichtweise und die unterschiedlich zum tragen kommenden Kennzahlen ist eine effektive Nutzung der finanziellen Perspektive gegeben[16].

3.1.2 Kundenperspektive

Als erste nicht unmittelbar monetäre Perspektive geht es bei der Kundenperspektive um die Identifizierung der strategisch relevanten Markt- und Kundensegmente. Ein Unternehmen kann nicht auf allen Märkten und bei allen Kundensegmenten erfolgreich sein. Erst durch die Konzentration auf bestimmte Segmente kann sich das Unternehmen kunden- und marktorientiert ausrichten und im Wettbewerb erfolgreich sein.[17] Kriterien wie Preis, Service oder Qualität können Unterscheidungsmerkmale bei der Kundensegmentierung sein. Die Marktsegmentierung kann über Kriterien wie z.B. Region, Bildungsstand oder Kaufkraft bestimmt werden.

Erst wenn ein Unternehmen seine Zielsegmente definiert hat, können Ziele und Kennzahlen festgelegt werden. Dabei wird zwischen einer Kernkennzahlengruppe und Leistungstreibern unterschieden.

Zu den Kernkennzahlen der Kundenperspektive gehören:

- Marktanteil
Eigener Anteil (z.B. Kunden, verkaufte Einheiten) im Vergleich zum größten Wettbewerber bzw. zum definierten Gesamtmarkt.
- Akquisition
Anzahl neuer Kunden des Gesamtunternehmens oder von Geschäftseinheiten (in absoluten oder relativen Zahlen).
- Kundentreue
Ausmaß über die Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen
- Kundenzufriedenheit
Untersuchung des Zufriedenheitsgrades der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien (z.B. durch eigene Befragung oder externe Auftragsvergabe).
- Kundenrentabilität

Der Gewinn, der mit einem Kunden bzw. einem Kundensegment erzielt wird, unter Berücksichtigung der dafür entstandenen Ausgaben.

Durch die genannten Kernkennzahlen können Aussagen über den Erfolg gemacht werden. Um jedoch Aussagen über die Erfolgsentstehung machen zu können, werden sogenannte Leistungstreiber verwendet. Hierunter versteht man Wertangebote, welche bei den Kunden der Zielsegmente Treue und Zufriedenheit auslösen. Diese Wertangebote setzen sich zusammen aus den Produkt- und Serviceeigenschaften, den Kundenbeziehungen und dem Image. Mit Hilfe dieser Eigenschaften kann das Unternehmen seine Geschäftsaktivitäten mit den Zielkunden erhalten bzw. ausbauen.[18]

[...]


[1] Vgl. Friedag: Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument, 2005, S. 11.

[2] Vgl. Matlachowsky: Implementierungsstand der Balanced Scorecard, 2008, S. 35.

[3] Vgl. Camphausen: Strategisches Management, 2007, S. 199.

[4] Vgl. Horváth: Controlling, 2006, S. 244.

[5] Vgl. Küpper: Controlling, 2008, S. 418.

[6] Vgl. Horváth; Kaufmann: Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 1/2004, S. 7 ff.

[7] Vgl. Wesenauer: Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan, 2008, S. 21.

[8] Vgl. Breisig u.a.: Balanced Scorecard, 2004, S. 12.

[9] Vgl. Müller: Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling, 2009, S. 332.

[10] Vgl. Friedag: Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument, 2005, S. 12.

[11] Vgl. Schneider: Unternehmensführung und strategisches Controlling, 2007, S. 312.

[12] Horváth & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecrad umsetzen, 2007, S. 47.

[13] Vgl. hierzu vertiefend Camphausen: Strategisches Management, 2007, S. 127 ff; vgl. Schneider:

Unternehmensführung und strategisches Controlling, 2007, S. 163 ff.

[14] Vgl. Schneider: Unternehmensführung und strategisches Controlling, 2007, S. 312.

[15] Vgl. Camphausen: Strategisches Management, 2007, S. 199.

[16] Vgl. zu diesem Abschnitt vertiefend Busse: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, 1996, S 262 ff.

[17] Vgl. Friedag: Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument, 2005, S. 12.

[18] Vgl. Zu diesem Abschnitt Camphausen: Strategisches Management, 2007, S. 201; vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, 1997, S. 66 ff.

Details

Seiten
21
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640405701
ISBN (Buch)
9783640405787
Dateigröße
478 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v133596
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen
Note
1,3
Schlagworte
Kennzeichnung Beurteilung Balanced Scorecard

Autor

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Titel: Kennzeichnung und Beurteilung der Balanced Scorecard