Lade Inhalt...

Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien deutscher Automobilhersteller auf dem chinesischen Automobilmarkt

Diplomarbeit 2004 206 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten
2.2. Timingstrategien
2.2.1. Länderspezifische Timingstrategien
2.2.2. Länderübergreifende Timingstrategien
2.3. Internationalisierung von Unternehmen
2.3.1. Ablauf der Internationalisierung
2.3.2. Situationsanalyse
2.3.2.1. Unternehmens- und Konkurrenzanalyse
2.3.2.2. Vorgehensweise zur Auswahl eines Ländermarktes

3. Ländermarktanalyse China
3.1. Einleitende Betrachtung
3.2. Institutionen für den Handel mit chinesischen Unternehmen
3.3. Entwicklung des deutsch-chinesischen Außenhandels
3.4. Untersuchungen des Ländermarktes China auf eintrittsrelevante Faktoren
3.4.1. Allgemeine Rahmenbedingungen
3.4.2. Politisch- rechtliche Aspekte
3.4.3. Wirtschaftliche und steuerliche Aspekte
3.4.4. Analyse ausgewählter Wirtschaftsstandorte
3.4.5. Soziokulturelle Aspekte
3.4.6. Marketingbezogene Merkmale
3.4.6.1. Produktpolitik
3.4.6.2. Preispolitik
3.4.6.3. Kommunikationspolitik
3.4.6.4. Distributionspolitik
3.4.6.5. Servicepolitische Aspekte
3.4.7. Handelshemmnisse
3.4.8. Fazit der Analyse des Ländermarktes China

4. Markteintrittsmöglichkeiten internationaler Automobil- hersteller auf dem chinesischen Automobilmarkt
4.1. Ablauf eines Markteintritts
4.2. Markteintrittsmöglichkeiten
4.2.1. Export
4.2.1.1. Charakterisierung
4.2.1.2. Vorteile des Exports
4.2.1.3. Nachteile des Exports
4.2.1.4. Export nach China
4.2.2. Kooperationen
4.2.2.1. Einleitung
4.2.2.2. Lizenzvergabe
4.2.2.2.1. Charakterisierung
4.2.2.2.2. Vorteile Lizenzvergabe
4.2.2.2.3. Nachteile
4.2.2.2.4. Lizenzvergabe nach China
4.2.2.2.5. Franchising
4.2.2.3. Vertragsproduktion
4.2.2.3.1. Charakterisierung
4.2.2.3.2. Vorteile
4.2.2.3.3. Nachteile
4.2.2.3.4. Vertragsproduktion in China
4.2.2.4. Strategische Allianz
4.2.2.4.1. Charakterisierung
4.2.2.4.2. Vorteile
4.2.2.4.3. Nachteile
4.2.2.5. Joint Venture
4.2.2.5.1. Charakterisierung
4.2.2.5.2. Vorteile
4.2.2.5.3. Nachteile
4.2.2.5.4. Joint Venture in China
4.2.2.6. Sonstige Kooperationsformen
4.2.3. Direktinvestitionen
4.2.3.1. Repräsentanz/ Niederlassung
4.2.3.1.1. Charakterisierung
4.2.3.1.2. Vorteile
4.2.3.1.3. Nachteile
4.2.3.1.4. Repräsentanz/ Niederlassung in China
4.2.3.2. Tochtergesellschaft
4.2.3.2.1. Charakterisierung
4.2.3.2.2. Vorteile
4.2.3.2.3. Nachteile
4.2.3.2.4. Tochtergesellschaft in China
4.2.4. Fazit der Markteintrittsmöglichkeiten auf dem chinesischen Markt

5. Markteintritt internationaler Automobilhersteller in China
5.1. Der chinesische Automobilmarkt
5.2. Markterschließung der Automobilindustrie in China
5.2.1. Markterschließung des chinesischen Automobilmarktes in den 80er Jahren
5.2.1.1. Engagement von Volkswagen
5.2.1.1.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.1.1.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.1.1.3. Probleme und Herausforderungen
5.2.1.2. Engagement von AMC/Chrysler
5.2.1.2.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.1.2.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.1.2.3. Probleme und Herausforderungen
5.2.1.3. Engagement von Peugeot
5.2.1.3.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.1.3.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.1.3.3. Probleme und Herausforderungen
5.2.2. Markterschließung des chinesischen Automobilmarktes in den neunziger Jahren
5.2.2.1. Engagement von DaimlerChrysler
5.2.2.1.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.1.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.2.1.3. Herausforderungen und Probleme
5.2.2.2. Engagement von BMW
5.2.2.2.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.2.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.2.2.3. Herausforderungen und Probleme
5.2.2.3. Engagement von Citroën
5.2.2.3.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.3.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.2.4. Engagement von Honda
5.2.2.4.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.4.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
5.2.2.5. Engagement von Toyota
5.2.2.5.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.5.2. Markteintritts- und Markbearbeitungsstrategien
5.2.2.6. Engagement von General Motors
5.2.2.6.1. Entstehung und Entwicklung
5.2.2.6.2. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

6. Vergleich des Markteintritts und der Marktbearbeitung internationaler Automobilhersteller
6.1. Motive für den Markteintritt in der Volksrepublik China
6.2. Markteintritt und Marktbearbeitung durch internationale Automobilunternehmen

7. Schlussbetrachtung und Ausblick

Verzeichnis der Anhänge

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wichtige Handelspartner der Volksrepublik China 2003:

Abbildung 2: Wichtige Handelspartner Deutschlands:

Abbildung 3: Möglichkeiten von Auslandsaktivitäten:

Abbildung 4: Systematisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien:

Abbildung 5: Differenzierung des Exports in den direkten und indirekten Export:

Abbildung 6: Strategische Funktionen von Tochtergesellschaften

Abbildung 7: PKW-Dichte in ausgesuchten Ländern und Regionen:

Abbildung 8: Marktanteile chinesischer und internationaler Automobilhersteller im PKW-Bereich:

Abbildung 9: Standorte internationaler Automobilmarkt in China:

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozentualer Anteil von Direktinvestitionen in China nach Herkunftsländern 1999:

Tabelle 2: Regionale der deutschen Unternehmen in China:

Tabelle 3: Branchenstruktur deutscher Unternehmen in China:

Tabelle 4: Vergleich der Charaktermerkmale der westlichen und der chinesischen Kultur:

Tabelle 5: Ausgestaltungsmöglichkeiten für Joint Ventures:

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der chinesische Markt boomt. Kein Land der Welt entwickelt sich momentan dynamischer als die Volksrepublik China. Mit einem wirtschaftlichen Wachs-tum von jährlich über sieben Prozent im Durchschnitt der letzten zehn Jahre hebt sich China von einer ansonsten stagnierenden Weltwirtschaft deutlich ab.

Von dieser positiven Entwicklung des Landes profitiert unter anderem die chi-nesische Automobilindustrie. Das anhaltende chinesische Wirtschaftswachstum sowie die fallenden Fahrzeugpreise in Folge des Beitritts zur Welthandelsorga-nisation führen zu einem erheblichen Anstieg der privaten Nachfrage nach Au-tomobilen. Ähnlich wie im Deutschland der 1960er Jahre beginnt die wachsen-de chinesische Mittelschicht das Automobil als Symbol für den wirtschaftli-chen Aufstieg zu entdecken und sieht es nach Jahren des Kollektivismus als Gelegenheit, Individualität und Unabhängigkeit zu demonstrieren.1 Als Folge treten jährliche Wachstumsraten in der Automobilindustrie von über 50 Pro-zent auf. Prognosen gehen davon aus, dass China bis zum Ende dieses Jahr-zehnts zum drittgrößten Absatzmarkt für Personenkraftwagen aufsteigen wird. Vor dem Hintergrund hochgradig gesättigter Märkte in der Triade wirkt das gewaltige Marktpotenzial Chinas folglich wie ein Magnet auf internationale Automobilhersteller.

Mit Beginn der chinesischen Öffnungspolitik im Jahre 1979 haben internatio-nale Automobilunternehmen begonnen, den chinesischen Markt zu erschließen. Zu den Pionieren der Markterschließung des chinesischen Automobilmarktes gehörten neben Volkswagen vor allem American Motors Corporation (AMC) und Peugeot, die Anfang der 80er Jahre Joint Ventures mit chinesischen Unter-nehmen gründeten. Erst in den 90er Jahren erkannten andere weltweit führende Unternehmen wie Honda, General Motors, Toyota und die beiden anderen gro-ßen deutschen Automobilhersteller DaimlerChrysler und BMW die Bedeutung des chinesischen Automobilmarktes und engagieren sich nun ihrerseits in Chi­na. Wenngleich der Wettbewerb an Intensität gewonnen hat, beschäftigen sich internationale Automobilhersteller mit einem der „größten Wachstumsmärkte der Welt“1 immer noch unterschiedlich stark.

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich die drei großen deutschen Au-tomobilhersteller Volkswagen, Daimler Chrysler und BMW untersucht. Ande-re deutsche Kraftfahrzeughersteller, wie z. B. Porsche, wurden bewusst aus der Analyse ausgeschlossen, da ihnen als reine Premiumhersteller mit einer äußerst geringen Absatzmenge in China eine besondere Rolle zufällt und ein Vergleich der Internationalisierungsstrategien mit den anderen Herstellern nur bedingt sinnvoll erscheint.

1.2. Zielsetzung und Aufbau

Vor diesem Hintergrund soll im nachfolgenden aufgezeigt werden, welche grundsätzlichen Möglichkeiten deutsche Automobilhersteller zum Markteintritt auf dem chinesischen Markt - unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Ländermarktes China - haben, und wie sie diese im Vergleich zu anderen in-ternationalen Automobilkonzernen genutzt haben. Dazu beinhaltet diese Arbeit zunächst eine fundierte Ländermarktanalyse, welche die Chancen und Risiken des chinesischen Marktes offenbart. Neben der detaillierten Deskription der Merkmale soll hierbei insbesondere aufgezeigt werden, welche Faktoren einen Markteintritt und die spätere Marktbearbeitung in China beeinflussen. Ferner werden die grundsätzlichen Markteintrittsmöglichkeiten auf dem chinesischen Markt näher erläutert, um einen Überblick über rechtlich mögliche Varianten zu erhalten. Darüber hinaus sollen die ersten Schritte internationaler Automo-bilhersteller bei der Erschließung des chinesischen Marktes dargestellt werden.

Hierbei besteht vornehmlich das Ziel, das Vorgehen der drei Pioniere Volks­wagen, AMC und Peugeot sowie der anderen beiden deutschen Automobilher-steller, DaimlerChrysler und BMW, bei ihrem Engagement in China zu analy-sieren. Dabei soll untersucht werden, inwieweit Unterschiede oder Gemein-samkeiten bei den Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien innerhalb dieser Gruppe und im Vergleich zu den relevanten Konkurrenten Citroën, Honda, Toyota und General Motors bestehen. Mit dem Vergleich wird das Ziel angestrebt, eine aussagekräftige Bewertung und Beurteilung der angewandten Strategien vornehmen zu können.

Aufgrund der bestehenden großen Unterschiede in der Entwicklung der PKW-Industrie, der Nutzlastwagen-Industrie und Motorradindustrie beschränkt sich diese Arbeit auf die PKW-Industrie. Eine allgemeine Aussage zur gesamten Kfz-Industrie Chinas erscheint infolgedessen nicht möglich, sondern bedarf einer separaten Untersuchung.

In Kapitel 2 wird durch die Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten zunächst der theoretische Rahmen dieser Arbeit gebildet. Hierbei wird auf die Begriffe Markteintritt, Marktbearbeitung, Markterschließung und den Termi­nus Strategie eingegangen und der typische Ablauf der Internationalisierung von Unternehmungen beschrieben. Ferner werden die eng mit den Kernstrate-gien Markteintritt und Marktbearbeitung verbundenen länderübergreifenden und länderspezifischen Timingstrategien dargestellt und in den Kontext einge-ordnet.

Kapitel 3 widmet sich der detaillierten Analyse des Ländermarktes China. Zur Unterscheidung von Chancen und Risiken wird zunächst die Entwicklung der deutsch-chinesischen Außenhandelsbeziehungen näher beleuchtet, bevor dann auf einzelne Kriterien wie wirtschaftliche und politisch-rechtliche Aspekte, soziokulturelle Merkmale, marketingbezogene Faktoren und auftretende Han-delshemmnisse eingegangen wird.

Kapitel 4 beschreibt die grundsätzlich möglichen Markteintritts- und Marktbe-arbeitungsmöglichkeiten auf dem chinesischen Markt. Dabei wird die Vielzahl der Varianten in die drei Hauptgruppen Export, Kooperation und Direktinvesti-tion unterteilt. Anschließend werden alle relevanten Formen entsprechend der vorangegangenen Systematisierung anhand ihrer grundsätzlichen Charakteri-sierung, ihrer Vor- und Nachteile und der Umsetzung auf dem chinesischen Markt beschrieben. Besonders relevante Strategien für den chinesischen Markt, wie zum Beispiel die Internationalisierungsform des Joint Venture, werden dabei ausführlicher dargestellt.

In Kapitel 5 wird das tatsächliche Vorgehen internationaler Automobilherstel-ler bei der Erschließung des chinesischen Marktes beschrieben. Zunächst wird das Engagement der drei Pionierunternehmen Volkswagen, AMC und Peugeot sowie der beiden anderen großen deutschen Automobilkonzerne DaimlerCh-rysler und BMW näher dargestellt. Bei allen fünf Unternehmen werden die Entstehung und Entwicklung des Engagements, dann die angewandten Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien und schließlich die Herausfor-derungen und Probleme bei den Chinaanstrengungen aufgezeigt. Anschließend werden die ausgewählten Unternehmen mit einem Markteintritt in den neunzi-ger Jahren - Citroën, Honda, Toyota und General Motors - eingehender unter-sucht. Bei diesen Unternehmen wird insbesondere auf die Entstehung und Entwicklung des Engagements und auf die zur Anwendung kommenden Stra-tegien beim Markteintritt und der Marktbearbeitung eingegangen.

In Kapitel 6 werden die im vorangegangenem Kapitel beschriebenen Unter-nehmungen anhand ausgewählter Kriterien miteinander verglichen. Die Krite-rien bilden die Motive für den Markteintritt sowie die verfolgte Markteintritts-strategie und die derzeitige Strategie bei der Bearbeitung des Auslandsmarktes China. Anhand dessen lassen sich Unterschiede und Gemeinsamkeiten beim Engagement internationaler Automobilhersteller feststellen, die zum Teil auch auf die veränderte Politik der chinesischen Regierung zurück zu führen sind. Daher werden in diesem Zusammenhang kurz die politischen Veränderungen dargestellt.

Kapitel 7 beschäftigt sich schließlich mit der Schlussbetrachtung und dem Ausblick. In diesem Kapitel wird neben einer abschließenden Analyse des Ländermarktes und der unterschiedlichen Markteintrittsstrategien insbesondere auch eine Bewertung und Beurteilung des Markteintritts der im Fokus dieser Arbeit stehenden deutschen Automobilhersteller in China vorgenommen. An-hand der Bewertung des bisherigen Markterfolges und der momentan ange-wandten Marktbearbeitungsstrategie werden zusätzlich Prognosen zum künfti-gen Erfolg der einzelnen Unternehmungen aufgestellt. Ausserdem erfolgt in diesem Kapitel ein Ausblick zur weiteren wirtschaftlichen und politischen Entwicklung Chinas im Allgemeinen und des chinesischen Automobilmarktes im Besonderen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten

Internationalisierung:

Die Internationalisierung von Unternehmen kann als „jede Art der Aufnahme erstmaliger oder zusätzlicher grenzüberschreitender Aktivitäten seitens der Unternehmung“1 charakterisiert werden. In der Literatur existieren mehrere Teilstrategien der Internationalisierung, die ein hohes Maß an Interdependenz aufweisen. Diese beinhalten unter anderem mit der Markteintrittsstrategie auch die Kernstrategie dieser Arbeit:

- Markteintrittsstrategie:

Markteintritt soll im Folgenden in Anlehnung an Remmerbach als das Tätig-werden eines Unternehmens auf einem Markt, auf dem es bisher nicht tätig war, definiert werden.1 Mit Markteintritt wird in der gängigen Literatur die Wahl der Markteintrittsform und die Bestimmung des Markteintrittszeitpunktes subsummiert.2 Es handelt sich hierbei also um die unmittelbar vor und nach dem Markteintritt zu treffenden Entscheidungsfelder. Entscheidend bei einem Markteintritt auf einem Auslandsmarkt ist jedoch nicht nur der Markteintritt, sondern vielmehr auch die im Anschluss an einen Markteintritt Folgenden Un-ternehmensaktivitäten. Diese können im Zeitablauf Veränderungen ausgesetzt sein und dazu führen, dass die Markteintrittsform nicht mit der Form der Marktbearbeitung identisch ist.3

- Marktbearbeitungsstrategie:

Im Vergleich zur Markteintrittsstrategie umfasst die Marktbearbeitungsstrate-gie die Bearbeitung von Märkten, in die eine Unternehmung bereits eingetreten ist. Dieses beinhaltet gegebenenfalls die Entwicklung einer stufenweisen Vor-gehensweise mit einer schrittweisen Erhöhung der Intensität und des Risikos des Auslandsengagements in Form von Kapital und Personal sowie die Ent-scheidung über eine konzentrierte Bearbeitung weniger, bereits identifizierter Marktsegmente oder einer umfassenden Bearbeitung des Gesamtmarktes.4

- Markterschließungsstrategie:

Die Markterschließungsstrategie bildet den Handlungsrahmen zur Erschließung eines Landes. Eine Markterschließungsstrategie umfasst somit sämtliche Maß-nahmen zum Markteintritt und zur Marktbearbeitung. Zusätzlich sind hierbei auch die eng mit diesen Strategien verbundenen Timingstrategien zu berück-sichtigen.

Bei der Betrachtung der oben genannten Definitionen wird deutlich, dass die im Mittelpunkt dieser Arbeit stehenden Markteintrittsstrategien einen wichti-gen Teilbereich bei der Internationalisierung von Unternehmen darstellen. Fer-ner bilden sie diejenige Strategie aller Teilstrategien der Internationalisierung, die am häufigsten im Zentrum aller Markterschließungsüberlegungen steht.1

Wenngleich der Schwerpunkt dieser Arbeit auf dem Markteintritt internationa-len Automobilhersteller in China liegt, sollen - aufgrund der generell recht un-klaren Abgrenzung und der starken Verflechtung von Markteintritt und Markt-bearbeitung - beide Strategien näher untersucht werden. Vor dem Hintergrund bisheriger Überlegungen wird der Begriff Markteintritt im Folgenden also um den Aspekt der Marktbearbeitung ergänzt sowie mit dem Terminus Markter-schließung gleichgesetzt, da auch die Timingstrategien bei der Analyse des Markteintritts und der Marktbearbeitung internationaler Automobilhersteller genauer untersucht werden.2 In der vorliegenden Arbeit kommt es daher zur synonymen Verwendung von Markteintritt, Marktbearbeitung und Markter-schließung.

- Strategie:

In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen für den Terminus Strategie. In der vorliegenden Arbeit soll Strategie in Anlehnung an Chandler als eine zielgerichtete, langfristig ausgerichtete Folge von taktischen Handlun-gen mit Zuweisung der notwendigen Ressourcen, die sich aus der Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen ergeben, zu definieren.3 Mit dem Begriff ist also das „geplante Maßnahmenbündel“ 4 zur Erreichung bestimmter Ziele gemeint.

Generell lassen sich mit einer Strategie vielfältige Ziele verfolgen. Unter ande-rem werden bei der Erschließung und Bearbeitung eines Marktes vor allem die Absatz- und Umsatzsteigerung, die Sicherung des Marktanteils und der Ab-satzpotenziale sowie die Sicherstellung des Zugangs zu Ressourcen jeglicher Art angestrebt.

Strategien entstehen in der Regel in einem vierstufigen Prozess, bestehend aus der strategischen Analyse, der Strategieformulierung, der Strategieauswahl und der Implementierung der Strategie. Hierbei werden unternehmensinterne Res-sourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen dem externen Unternehmensumfeld gegenübergestellt und darauf aufbauend eine spezifische Strategie entwickelt.1 Dieser Prozess findet insbesondere auch bei der Internationalisierung von Un-ternehmen Anwendung und soll daher in Kapitel 2.3. zusammen mit der Vor-gehensweise zur Formulierung einer Internationalisierungsstrategie näher be-schrieben werden.

Inhaltlich lassen sich Strategien in verschiedene Stoßrichtungen unterteilen. Diese umfassen die Zielmarktstrategien (Auswahl des Zielmarktes), die Allo-kationsstrategien (Ausgestaltung der Aktivitäten), die Koordinationsstrategien (Koordination der einzelnen Aktivitäten), die Timingstrategien (Zeitpunkt der Markterschließung) und schliesslich die Markteintritts- und Marktbearbei-tungsstrategien, auf die sich diese Arbeit schwerpunktmäßig bezieht und die bereits näher definiert wurden.2 Eng verknüpft mit den Markteintritts- und der Marktbearbeitungsstrategien sind die Timingstrategien, die im Rahmen dieser Arbeit eine hohe Relevanz besitzen und im Folgenden eingehender dargestellt werden sollen.

2.2. Timingstrategien

Timingstrategien betrachten den Zeitpunkt der Markterschließung und können in länderspezifische und länderübergreifende Timingstrategien unterteilt wer-den.1 Im Folgenden sollen beide Arten näher untersucht werden. Da im Rah-men dieser Arbeit themenbedingt eine Festlegung auf einen spezifischen Län-dermarkt vorgenommen wurde, soll der Schwerpunkt hierbei jedoch auf den länderspezifischen Timingstrategien liegen.

2.2.1. Länderspezifische Timingstrategien

Zum einen existieren länderspezifische Timingstrategien, mittels derer ein Un-ternehmen die Entscheidung bzgl. der Wahl des Markteintrittszeitpunktes in einen bestimmten Ländermarkt trifft. Diese lassen sich in zwei Grundvarianten unterscheiden: „First-Mover-Strategie“ oder Pionierstrategie und „Follower-Strategie“ oder Folgerstrategie.2 Bei der Pionierstrategie tritt ein Unternehmen als eines der ersten Unternehmen in einen Ländermarkt ein, auf dem zuvor ausschließlich nationale Unternehmen tätig waren. Verfolgt ein Unternehmen diese Strategie, so kann es in einem spezifischen Ländermarkt Markteintritts-barrieren gegenüber nachfolgenden Wettbewerbern aufbauen. Diese Barrieren können unter anderem zu erhöhten Markteintrittskosten bei später eintretenden Unternehmen führen und zudem eine gewisse Monopolstellung für einen be-grenzten Zeitraum für den Pionier entstehen lassen. Ferner sichert sich der Pio-nier einen Bekanntheits- und Imagevorsprung, sammelt Erfahrungen und Know-how, baut wichtige Beziehungen zu Lieferanten, Kunden, nationalen Unternehmen, Institutionen und dem Staat auf, rekrutiert qualitativ hochwerti-ge Mitarbeiter und setzt Standards (Normen, Design). Darüber hinaus ist er in der Lage, Größenvorteile und eine gute Marktposition zu erreichen, die es ihm ermöglichen, monopolbedingte Pioniergewinne zu erzielen.3

Jedoch sind mit dieser Strategie auch Nachteile und Risiken verbunden. Zu-nächst muss der Pionier seinerseits bestehende „natürliche" Barrieren wie Sprache und geographische Distanz zum Heimatmarkt sowie vom Staat gesetz-te tarifäre und nicht-tarifäre Handelsbeschränkungen überwinden, wodurch hohe Kosten beim Markteintritt entstehen. Ausserdem entstehen Kosten der Markterschließung, z. B. durch den Aufbau von eigenen Kontakten zu Kunden, nationalen Unternehmen, Lieferanten und zum Staat.

Die zweite Variante der länderspezifischen Timingstrategien wird als ,,Follower-Strategie“ oder Folgerstrategie bezeichnet. Diese Unternehmen tre-ten in Ländermärkte ein, die bereits von anderen internationalen Unternehmen erschlossen worden sind und die somit neben nationalen auch internationale Wettbewerber beinhalten. Ein wesentlicher Vorteil der Folgerstrategie ist, dass ein Folger aus den Fehlern und Erfahrungen des Pioniers lernen kann. Zudem profitiert er meist von einem stabileren Umfeld und hat Zugang zu relativ zu-verlässigen Informationen über den Ländermarkt. Dieses beinhaltet insbeson-dere Informationen über die Nachfrage und Kaufkraft als auch Informationen über Zukunftsaussichten und –entwicklungen des Ländermarktes, womit das Risiko des Scheiterns des Markteintritts reduziert werden kann. Ferner können durch die Ausnutzung der zuvor getätigten Investitionen der Pioniere Kosten-einsparungen realisiert werden.1

Den Vorteilen stehen aber auch nicht zu unterschätzende Nachteile gegenüber. Zunächst müssen die natürlichen und die von den Pionieren gesetzten Markt-barrieren überwunden werden, um überhaupt die Möglichkeit zu haben, auf dem Auslandsmarkt tätig zu werden. Darüber hinaus muss der Folger versu-chen, sich in bereits bestehende Geschäftsbeziehungen und formierte Netzwer-ke zu integrieren. Zudem haben Verfolger der Folgerstrategie einen Erfah- rungsvorsprung gegenüber den Pionierunternehmen aufzuholen und müssen dessen Größenvorteile wettmachen.

Die Unterteilung der länderspezifischen Timingstrategien in zwei Grundvarian-ten stellt nur eine sehr grob gehaltene Möglichkeit der Charakterisierung dar. Andere Autoren nehmen eine drei- oder vierstufige Einteilung vor. So findet teilweise eine Differenzierung in „First Mover“, „Early Follower“ und „Late Follower“ oder - hauptsächlich im Zusammenhang mit Produkt- und Techno-logiestrategien - in „First-to-Market“, „Follow-the-Leader“, „Application-„ und „Me-too-Strategien“ statt.1

2.2.2. Länderübergreifende Timingstrategien

Zum anderen existieren länderübergreifende Timingstrategien, durch die Un-ternehmen die Wahl des Markteintrittszeitpunktes in mehreren Ländermärkten treffen.2 Im Folgenden sollen drei Varianten möglicher länderübergreifender Timingstrategien kurz dargestellt werden.

- Die Wasserfallstrategie
- Die Sprinklerstrategie
- Die kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie.3

Die Wasserfallstrategie

Bei der Wasserfallstrategie findet ein sukzessiver Markteintritt in andere Län-dermärkte statt. Dabei wird zunächst nur ein weiterer Ländermarkt neben dem Heimatmarkt bearbeitet, anschließend tritt das Unternehmen in einen zusätzli-chen Ländermarkt ein und erweitert in der Folgezeit die Zahl seiner Länder- märkte kontinuierlich. Generell wird die Reihenfolge der Länder nicht vor dem ersten Auslandsengagement für alle Ländermärkte festgelegt, sondern vielmehr erst später anhand interner und externer Entwicklungen angepasst.1

Vorteile dieser Strategie können unter anderem im versetzten Bedarf an Kapi-tal- und Managementressourcen, in der Verlängerung der Lebenszyklen von Technologien und Produkten sowie in der Möglichkeit, zunächst einfachere (z. B. räumlich angrenzende) Märkte zu bearbeiten, bevor danach schwierigere Märkte in Angriff genommen werden, gesehen werden. Weiterhin kann die Etablierung von Referenzmärkten, d.h. die Erschließung von bestimmten Län-dermärkten, zu einer größeren Akzeptanz auf anderen Märkten führen. Solche Referenzmärkte dienen hierbei insbesondere als sogenannte „Brückenköpfe“ für die Bearbeitung weiterer Ländermärkte (z. B. die USA für Kanada und Me-xiko). Ferner beinhaltet diese Strategie ein begrenztes Risiko des Scheiterns und bildet eine gute Möglichkeit, länderspezifische Besonderheiten zu berück-sichtigen.

Jedoch treten bei dieser Strategie auch Nachteile auf. Unter anderen sind dies die Möglichkeit eines verspäteten Markteintritts bei Produkten mit kurzen Le-benszyklen sowie die Frühwarnung der Mitbewerber und somit die Nichterzie-lung eines Überraschungseffektes.

Die Sprinklerstrategie

Bei der Sprinklerstrategie kommt es zu einem simultanen Markteintritt auf mehreren Ländermärkten oder allen anvisierten Ländermärkten. Es findet also keine zeitliche Differenzierung beim Markteintrittszeitpunkt statt.2

Vorteile diese Strategie sind vor allem im frühem Markteintritt und der Nut-zung damit verbundener Pioniervorteile zu sehen. Zu dem wird eine schnellere Amortisation der Fixkosten durch das Generieren von Zahlungsflüssen auf mehreren Auslandsmärkten erreicht.

Damit verbundene Nachteile liegen insbesondere in der Bindung umfangrei-cher Management- und Kapitalressourcen und den Schwierigkeiten bei der Koordination eines simultanen Markteintritts in mehrere Ländermärkte. Wei-terhin geht mit dieser Strategie ein starkes finanzielles Risiko aufgrund eines hohen Floprisikos einher. Darüber hinaus besteht keine bzw. nur eine geringe Möglichkeiten des Wissenstransfers und es kann zu einem eventuell unange-passten Auftreten auf den einzelnen Märkten durch Nichtberücksichtigung von länderspezifischen Besonderheiten kommen.

Die kombinierte Wasserfall-Sprinklerstrategie

Neben den beiden bereits beschriebenen Strategien lässt sich auch eine Kombi-nation beider Strategien anwenden. Hierbei werden Elemente aus beiden Stra-tegien herangezogen und im Zeitverlauf miteinander verbunden. Vor- und Nachteile sind im wesentlichen (je nach Ausprägung) denen der dominierenden Strategie ähnlich. Anwendung findet diese Strategie insbesondere bei Märkten, die als ähnlich eingestuft und vom Unternehmen als Ländercluster betrachtet werden.1

2.3. Internationalisierung von Unternehmen

2.3.1. Ablauf der Internationalisierung

Die Internationalisierung eines Unternehmens umfasst das Unternehmen als Ganzes.2 Als Teil der Unternehmensentwicklung kann die Internationalisierung von Unternehmen als dynamischer Prozess angesehen werden, in dem jeder einzeln gefällten Entscheidung hohe Bedeutung zukommt und schwer zu revi-dieren ist. Abhängig von der Struktur der Wertschöpfungskette und dem In-formationsstand über den angestrebten Auslandsmarkt können grundsätzlich jegliche Elemente der Wertekette internationalisiert werden. Der erste Schritt der Internationalisierung erfolgt jedoch zumeist auf der Absatzseite in Form der Exportstrategie.1

Eine erfolgreiche Internationalisierung setzt zunächst die Formulierung einer Internationalisierungsstrategie voraus. Diese beinhaltet eine grundsätzliche, länderübergreifende Handlungskonzeption, basierend auf den Wettbewerbsvor-teilen der Unternehmung.2 Anschließend werden je nach Ländermarkt oder Region unterschiedliche Markterschließungsstrategien aufbauend auf einer umfassenden Situationsanalyse gewählt.3 Eine Situationsanalyse umfasst In-formationen über das eigene Unternehmen, über die wichtigsten Konkurrenten (Unternehmens- und Konkurrenzanalyse) und die oder den potentiellen Län-dermarkt (Markt- und Umfeldanalyse). Basierend auf den Ergebnissen der Si-tuationsanalyse und den Internationalisierungsmotiven des Unternehmens sind dann die Internationalisierungsziele zu formulieren.4

Darauffolgend sind vom Unternehmen Entscheidungen hinsichtlich der Marktwahl, des Timings und der Markteintritts- sowie der Marktbearbeitungs-strategie zu treffen. Zur Auswahl der zu bearbeitenden Ländermärkte wird zu-erst eine intensive Marktauswahl vorgenommen. Außerdem wird bei einer Se-lektion mehrerer Auslandsmärkte entschieden, in welcher Reihenfolge, simul-tan oder sukzessiv, die Auslandsmärkte erschlossen werden sollen.5 Zur Wahl des Eintrittszeitpunktes ist zwischen frühem Markteintritt als Pionier oder spä- tem Markteintritt als Folger zu unterscheiden. Danach wird die Form des Markteintritts, d. h. die Strategie der Markterschließung und Nutzung der Wettbewerbsvorteile auf dem angestrebten Auslandsmarkt bestimmt. Die Marktbearbeitungsstrategie schliesslich legt fest, wie die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf dem Auslandsmarkt umgesetzt werden sollen.1

2.3.2. Situationsanalyse

Ein bedeutender Faktor zur Gewährleistung eines erfolgreichen Markteintritts in China ist eine sorgfältige Vorbereitung. Immer noch werden trotz bestehen-der politischer, kultureller und marktbezogener Probleme vor Ort die fehlende Vorbereitung, falsche Informationen über die Marktchancen, unklare oder un-angepasste Produktstrategien und zu hohe Erwartungen als häufigste Gründe für das Scheitern eines Engagements in China angeführt.2 3 Daher ist vor der Festlegung einer Chinastrategie eingehend zu prüfen, ob der Auslandsmarkt China mit seinen immer noch recht schwierigen Rahmenbedingungen attraktiv ist, ob ein Markt für die eigenen Produkte besteht und ob das eigene Unter-nehmen für das Auslandsengagement geeignet ist.4 Zur Erlangung dieser In-formationen wird im Prozess der Internationalisierung eine fundierte und de-taillierte Situationsanalyse, die aus der Unternehmens- und Konkurrenz- sowie einer Umfeld- und Marktanalyse besteht, durchgeführt.

2.3.2.1. Unternehmens- und Konkurrenzanalyse

Im Rahmen einer Situationsanalyse ist zunächst zu prüfen, ob das an einem Auslandsengagement interessierte Unternehmen einsatzfähig und tauglich für den schwierigen Auslandsmarkt China ist. Hierzu ist im Rahmen einer Unter-nehmensanalyse eine Untersuchung der einzelnen Unternehmensbereiche sinn-voll und soll das Ergebnis liefern, ob das Unternehmen bereits auf dem ausge- wählten Auslandsmarkt tätig werden kann oder ob zuvor Maßnahmen durchge-führt werden müssen, die einen späteren Einstieg ermöglichen. Folgende Be-reiche sollten dabei intensiv betrachtet werden:1

- Kapitalbezogene Einsatzfähigkeit: Dabei ist zu prüfen, ob dem Unter-nehmen ausreichend Finanzmittel für das Auslandsengagement zur Verfügung stehen oder über Kredite beschafft werden müssen. Gedeckt werden müssen sowohl Markterschließungskosten als auch Kosten zur Markterhaltung wie z. B. den Aufbau eines eigenen Distributionssys-tems, Kosten für Werbemaßnahmen sowie Personal- und Lagerhal-tungskosten. Hinsichtlich der Größe eines Unternehmens ist festzustel-len, dass große Unternehmen bessere Chancen in China haben, da zur Markterschließung häufig kapitalintensive Maßnahmen und der viel zi-tierte lange Atem benötigt werden.2
- Personalbezogene Einsatzfähigkeit: In diesem Bereich muss das eigene Personal hinsichtlich der ausreichenden Qualifikation, Anpassungsfä-higkeit, Sprach- und Landeskenntnisse und der genügenden Anzahl un-tersucht werden. Ähnlich wie zuvor bei der kapitalbezogenen Einsatz-fähigkeit hat es sich gezeigt, dass Unternehmen mit einer gewissen Größe bessere Erfolge erzielt haben und höhere Chancen haben, mit ausreichender Qualität und Quantität an Personal auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein.
- Produktbezogene Einsatzfähigkeit: Geklärt werden muss, inwiefern und in welchen Segmenten die eigenen Produkte in China einen Absatz-markt finden. Außerdem ist es wichtig, festzustellen, wie gut sich die Produkte hinsichtlich Qualität, Verwendungszweck, Haltbarkeit, Si-cherheitsanforderungen und anderen Produktmerkmalen bereits für den Auslandsmarkt eignen oder inwiefern sie modifiziert werden müssen, um den Auslandserfordernissen (z. B. andere gesetzliche Vorgaben) zu genügen.
- Fertigungsbezogene Einsatzfähigkeit: Es ist zu prüfen, ob die vorhan-denen Kapazitäten an Fertigungsanlagen zur Bearbeitung des chinesi-schen Auslandsmarktes ausreichen und inwiefern Erweiterungsinvesti-tionen in zusätzliche Fertigungskapazitäten getätigt werden müssen.

Ergänzend zu den vier geschilderten Bereichen können folgende Unterneh-mensbereiche zur Bewertung der Einsatzfähigkeit eines Unternehmens auf dem chinesischen Markt geprüft werden:1

- Unternehmensführung:
- Unternehmenskultur
- Ziele und Strategien der Unternehmung
- Offenheit des Managements für andere Märkte, Kulturen und Führungsstile
- System der Mitarbeitermotivation
- Forschung und Entwicklung:
- Intensität und Wirksamkeit von Forschung & Entwicklung
- Know-how
- Produktinnovationen

In allen genannten Bereichen ist darauffolgend eine Stärken- und Schwächen-Analyse durchzuführen. Unter Zuhilfenahme dieser Analysetechnik kann fest-gestellt werden, ob das Unternehmen in seinen einzelnen Bereichen auslands-markttauglich ist. Idealerweise gehen die Stärkebereiche des Unternehmens mit den zu ermittelnden Chancen des Ländermarktes einher, so dass der Einstieg aufgrund der bereits vorhandenen hohen Einsatzfähigkeit leichter fällt.

Eine Konkurrenzanalyse wird anhand sehr ähnlicher Kriterien wie die Unter-nehmensanalyse durchgeführt und dient dazu, Stärken und Schwächen des ei-genen Unternehmens im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten aufzuzei-gen.1 Probleme können jedoch hinsichtlich der Zugänglichkeit von Daten auf-tauchen.

Wichtige Analysepunkte sind dabei:

- Management/ Unternehmensführung
- Personal
- Finanzen
- Produktion
- Forschung und Entwicklung
- Produkte
- Marketing

Durch eine intensive Analyse der Konkurrenten ergeben sich in der Regel eini-ge wenige Konkurrenzunternehmen, die daraufhin in einer Potenzialanalyse dem eigenen Unternehmen gegenüber gestellt und mit diesem verglichen wer-den können. Durch diese Methode wird deutlich, wie das eigene Unternehmen positioniert ist und wo sich Verbesserungspotenziale befinden. Daraus lassen sich Rückschlüsse über die zukünftige Marktposition auf dem angestrebten Auslandsmarkt ziehen.2

2.3.2.2. Vorgehensweise zur Auswahl eines Ländermarktes

Aufbauend auf der Unternehmens- und Konkurrenzanalyse sind als nächstes die umweltbezogenen Rahmenbedingungen durch eine Markt- und Umfeldana- lyse zu erfassen. Im Rahmen dessen ist zu prüfen, welche Chancen und Risiken der oder die Auslandsmärkte bieten.1

Da themenbedingt im Rahmen dieser Arbeit eine Festlegung auf den Länder-markt China erfolgt ist, soll im Folgenden theoretisch diskutiert werden, wie es zur Auswahl des Ländermarktes China kommen sollte und welche Aspekte hierbei zu beachten sind. Eine angewandte Markt- und Umfeldanalyse ist im Kapitel 3 (Ländermarktanalyse China) dieser Arbeit zu finden.

Zur Auswahl eines Ländermarktes ist zunächst eine Marktvorauswahl anhand bestimmter Kriterien wie Mindestkaufkraft, Mindestrentabilität, Mindestum-satz etc. vorzunehmen. Dieser Vorselektion folgend, wird eine feinere Markt-vorauswahl anhand weiterer Kriterien durchgeführt. Die zu untersuchenden Umweltkriterien können dabei geografische, demografische, politisch-rechtliche, soziokulturelle und wirtschaftliche Faktoren beinhalten und dienen dazu, festzustellen, ob potentielle Auslandsmärkte aufgrund der Rahmenbedin-gungen in Frage kommen. Diese Überprüfung der Rahmenbedingungen lässt jedoch noch keine exakte Aussage über die genauen Gegebenheiten auf den einzelnen Märkten zu.2

Spezifische Marktinformationen stehen daher im nächsten Schritt, der Markt-analyse, im Mittelpunkt der Betrachtung. Diese Informationen sollen dem Un-ternehmen die Möglichkeit bieten, eine Bewertung der Marktattraktivität der in die engere Auswahl gezogenen Ländermärkte vornehmen zu können. Wichtige Analysebereiche sind dabei die Nachfragestruktur und wahrscheinliche Markt-entwicklung, die anhand von Marktvolumen, Marktwachstum, Käuferstruktur, Kaufkraft, Marktzugang und Absatzpotential beurteilt und anschließend durch eine Bewertungsmethode (z. B. Scoring-Modell) beurteilt werden können. Die- se Methodik liefert dem Unternehmen die Chancen und Risiken einzelner Län-dermärkte und ist somit die Basis für einen Vergleich der in die nähere Aus-wahl gezogenen Märkte. Abschließend wird eine Rangfolge der potentiellen Märkte hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen getroffen und dann festgelegt, welche Märkte in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen.1

Am Schluss einer Situationsanalyse erfolgt ein Vergleich von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und der wichtigsten Mitbewerbern. Weiterhin können aufgrund der Markt- und Umfeldanalyse die Chancen und Risiken des Marktes und Umfeldes betrachtet werden; idealerweise trifft dabei eine Stärke des eigenen Unternehmens auf eine Chance des chinesischen Mark-tes.2

3. Ländermarktanalyse China

3.1. Einleitende Betrachtung

Jeder fremde Markt verursacht im Allgemeinen Markteintrittsprobleme für ausländische Unternehmen. Auftretende Schwierigkeiten können dabei vielfäl-tiger Natur sein und beinhalten beim Markteintritt in Asien neben tarifären vor allem auch nicht- tarifäre Handelshemmnisse. Als Land der Mitte nimmt China hierbei eine besondere Rolle ein: Mit dem Beginn der Wirtschaftsreformen im Jahre 1979 und der damit verbundenen Öffnung des chinesischen Marktes für ausländische Unternehmen hat sich das gesamte Land zu einem der interessan-testen internationalen Märkte entwickelt. Betrachtet man allein die Größe des chinesischen Marktes mit ca. 1,3 Milliarden Marktteilnehmern, den rasanten Anstieg der Kaufkraft und die enormen Steigerungen in der Konsumausgaben der Chinesen, so übt dieses eine starke Faszination auf ausländische Unter- nehmen bei der Suche nach zukünftigen Absatzmärkten aus. Zudem ist die Volksrepublik China heute durch die konsequente Umsetzung von wirtschafts-politischen Reformen und der Anziehung ausländischen Kapitals auf dem bes-ten Wege, eine der größten Wirtschaftsmächte der Welt zu werden.1

Wurde Anfang der achtziger Jahre von vielen Unternehmen eine Chinapräsenz als absolute Notwendigkeit angesehen, so kühlte sich das Interesse an China als Boommarkt im Zuge der Asienkrise erheblich ab, wenngleich China nur indi-rekt von den Entwicklungen in angrenzenden Staaten betroffen war. Es lässt sich feststellen, dass bei der Abwägung eines Chinaengagements durch interna-tionale Firmen keinesfalls immer nur von einer objektiven Beurteilung und Bewertung gesprochen werden kann.2 Vielmehr scheinen westliche Betrachter oftmals von zu hohen Erwartungen und falschen Vorstellungen auszugehen, welche in erster Linie aus der Unkenntnis der tatsächlichen Umstände resultie-ren.3 Insbesondere ist dabei der Tatsache Rechnung zu tragen, dass es sich bei dem chinesischen Markt eben nicht um ein einheitliches Gefüge handelt, son-dern dieser trotz enormer Entwicklungspotentiale sowohl regional als auch sektoral stark diversifiziert ist.

Ferner finden in der Volksrepublik China derzeit drei wesentliche gesellschaft-liche Umbrüche gleichzeitig statt, die gleichermaßen die wirtschaftliche Ent-wicklung wie auch die gesellschaftspolitischen Veränderungen betreffen.4

Auch heute sind noch fast 50 Prozent der Bevölkerung in der Landwirtschaft tätig, wenngleich innerhalb der letzten 20 Jahre der Prozentsatz von 70 Prozent der Erwerbstätigen auf 50 Prozent zurückgegangen ist.5 Es zeigt sich, dass der Wandel von der durch die Landwirtschaft geprägten Agrarlandschaft zu einer Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zwar vollzogen wird, dieses jedoch sehr langsam geschieht.

Ein weiterer Umbruch ist in der Entwicklung von der Planwirtschaft zur sozia-len Marktwirtschaft in der Volksrepublik China zu sehen. Während die chine-sische Volkswirtschaft bis zum Jahre 1980 noch wesentlich durch die vom Staat angeordneten Fünfjahrespläne nach sowjetischem Vorbild bestimmt wur-de, so herrscht heutzutage in weiten Bereichen Marktwirtschaft mit wirtschaft-lichen Betrieben, die sich ohne Subventionen auf dem Markt behaupten sollen. Hiermit einhergehende Probleme sind jedoch vor allem in der althergebrachten sozialen Absicherung der Mitarbeiter von Staatsunternehmen zu sehen, da die Absicherung der Mitarbeiter und ihrer Familien diese Staatsbetriebe häufig unwirtschaftlich werden lässt. Zur Abwendung einer Fülle von Insolvenzver-fahren fanden insbesondere in den neunziger Jahren eine Vielzahl von Entlas-sungen statt; ehemalige Mitarbeiter von Staatsunternehmen – insbesondere im tertiären Sektor – finden jedoch keine neue Arbeitsstelle und erhöhen die oh-nehin stark ansteigende Arbeitslosenzahl weiter.1

Die dritte wesentliche Entwicklung ist in der binnenzentrierten Wirtschaft zur globalen Verflechtung zu sehen. Während europäische Staaten sehr früh be-gannen, global zu agieren, setzte das Interesse Chinas an der Internationalisie-rung seiner Märkte erst sehr spät ein. Nach einer Phase der vollständigen Iso-lierung zwischen 1960 und 1980 wurden durch Deng Xiaoping im Jahre 1980 Reformen eingeführt, die zunächst den Import ausländischer Technologie und Kapital- und Managementstrategien sowie die langsame Öffnung des Landes zur Folge hatten. Der Beitritt zur WTO im Jahre 2001 eröffnete China einer-seits den Zutritt zu den wichtigsten Märkten des Welthandels, zwingt es jedoch andererseits, sich weiter zu öffnen. Die fortschreitende Öffnungspolitik Chinas kann für ausländische Unternehmen bisher als äußerst vorteilhaft beurteilt wer- den. Es wird erwartet, dass dieser positive Trend vor dem Hintergrund des Ab-baus bestehender Handelshemmnisse, des Ausbaus des Rechtssystems und der Eindämmung der Korruption zukünftig noch verstärkt wird.1

Zur Beurteilung Chinas als Ländermarkt reicht es also nicht aus, die oberfläch-lichen Schlaglichter dieser Wirtschaftsmacht aufzuzählen. Vielmehr ist eine umfangreiche Analyse der verschiedenen Länderaspekte und der Entwick-lungstendenzen notwendig. Nur anhand einer nun Folgenden, fundierten Län-dermarktanalyse Chinas kann beurteilt werden, ob dieser Markt Chancen für einen ausländischen Investor bietet.

3.2. Institutionen für den Handel mit chinesischen Unter-nehmen

Um das Problem der fehlenden Informationsbasis über den angestrebten Aus-landsmarkt zu lösen, bieten sich einer ausländischen Unternehmung verschie-dene Institutionen. Diese halten insbesondere Informationen über die rechtli-chen Rahmenbedingungen eines Auslandsengagements bereit und erleichtern es dem Unternehmen so, die Chancen und Risiken eines Auslandsmarktes bes-ser abzuwägen. Da insbesondere bei einem Markteintritt im asiatischen Wirt-schaftsraum schlechte oder fehlende Informationen als Hauptgrund für das Scheitern eines Chinaengagements angeführt werden, sollten folgende Institu-tionen genutzt werden:2

- Industrie- und Handelskammern offerieren als inländische Institutionen Informationen bezüglich rechtlicher Rahmenbedingungen, dem Ver-tragsrecht, aber auch generelle Informationen zum chinesischen Markt.3
- Außenhandelskammern als Zusammenschlüsse von Unternehmungen bieten ausländischen Unternehmungen spezifische Marktinformationen zum chinesischen Markt und haben einen Sitz in den meisten Metropo-len der Welt wie z. B. in Hongkong und Peking.
- Bundesstelle für Außenhandelsinformation (BfAI) als dem Bundesmi-nisterium für Wirtschaft nachgeordnete Stelle, bei der Unternehmungen mit Auslandsinteresse detaillierte Absatzinformationen über den chine-sischen Markt erhalten.1
- Deutsche Industrie- und Handelszentren (DIHZ) mit Sitz in Shanghai und Peking unterstützen inländische Firmen bei der Errichtung eines Stützpunktes unter Minimierung der Kosten eines Auslandsengage-ments, indem sie Vergleichspreise bereit halten und teilweise auch di-rekte Hilfe bei der Etablierung eines Markteintritts geben.
- Weltweit tätige deutsche Kreditinstitute und Versicherungen, die ggf. Seminare und Schulungen zum Markteintritt auf dem asiatischen Markt anbieten und meist selbst in allen Metropolen Asiens mit eigenen Toch-tergesellschaften vertreten sind. Beispiele hierfür sind die Deutsche Bank oder auch die Allianz Versicherung mit Standorten in den Metro-polen Peking, Shanghai und Guangzhou.
- MOFTEC, Ministry of Foreign Trade and Economic Cooporation, das chinesische Außenwirtschaftsministerium, welches für die Regulierung grenzüberschreitender Transaktionen zuständig ist und Informationen über den Ablauf und die Bewilligung einer Geschäftstätigkeit in China liefert.
- Foreign Economic/Investment Commissions, die als regionale Behör-den dem MOFTEC unterstellt sind und spezielle Informationen über die Gründung eines Unternehmens in der spezifischen Region bereithalten.
- Sonstige Beratungs- und Forschungsinstitute sowie das statistische Bundesamt mit der Bereitstellung von aktuellen Daten zur wirtschaftli-chen Entwicklung des chinesischen Marktes.
- OECD - Organisation for Economic Cooperation an Developement -, welches ebenfalls statistische Daten über die Entwicklung des chinesi-schen Marktes und Informationen über die Direktinvestitionen in der Volksrepublik China liefert.
- UN (United Nations) bzw. UNCTAD (United Nations Conference on Trade Development) stellt Informationen über den Außenhandel und die Beurteilung von verschiedenen Entwicklungstendenzen einzelner wirtschaftspolitischer Regionen zur Verfügung.
- World Bank, die Kennzahlen über ökonomische und soziale Sachver-halte und die Situation der Entwicklungsländer liefert.
- World Trade Organization (WTO), welche in ihrer Jahresstudie über die Globalisierung und den internationalen Handel insbesondere statis-tische Angaben für die einzelnen Märkte bereit hält.1

3.3. Entwicklung des deutsch-chinesischen Außenhandels

Im Zuge der Öffnungspolitik der Volksrepublik China gewannen die Außen-wirtschaftsbeziehungen für das Land zunehmend an Bedeutung. Heute stellen internationale Unternehmungen, deren Engagement meist mit einem Kapital-und Technologietransfer nach China verbunden ist, Arbeitsplätze bereit und leisten einen wichtigen Beitrag zur BIP-Erwirtschaftung, wie nicht zuletzt die Wachstumsrate von 13,4 Prozent im industriellen Sektor zeigt.2 Ferner findet durch diese Unternehmungen ein starker Export in die Volksrepublik statt, welcher zum Aufbau und der Modernisierung der Wirtschaft benötigt wird.

Abbildung 1: Wichtige Handelspartner der Volksrepublik China 2003:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2004, S.3.1

Analysiert man die chinesische Wareneinfuhr nach Ländern bezogen auf das Jahr 2003, so ist festzustellen, dass die USA der wichtigste Handelspartner Chinas ist. Dieses lässt sich vor allem auf die Verbindungen zwischen den so-genannten „Oversea Chinese“ und den Festlandchinesen zurückführen. 2 Hong­kong bildet aufgrund seiner immer noch starken internationalen Verbindungen und dem sich bildenden Ballungszentren im Süden Chinas den zweitwichtigs-ten Handelspartner. Japan stellt - trotz einer überaus belasteten Historie - den drittwichtigsten Handelspartner, was insbesondere auf die geografische und kulturelle Nähe zurückzuführen ist.

Nach dem Absinken der deutschen Exporte in den letzten Jahren haben die Exporte nach China erneut kräftig zugenommen. Im Vergleich zu 1998 konn-ten deutsche Exporteure ihre Position auf dem chinesischen Binnenmarkt leicht verbessern, wenngleich das Gesamtvolumen im Vergleich zu dem von den USA und Japan immer noch sehr gering ausfällt. Der Anteil Chinas an deut-schen Exporten ist mittlerweile auf 2,8 Prozent angestiegen. Trotzdem liegt die Bedeutung Chinas für die deutsche Exportwirtschaft noch weit hinter jener der USA und den westeuropäischen Nachbarländern zurück.

Unter den deutschen Exporten nach China bilden Kraftfahrzeuge und Kraft-fahrzeugteile mit ca. 21 Prozent des Gesamtausfuhranteils neben Maschinen die wichtigste Produktgruppe. Die zunehmende Bedeutung Chinas für die deut­sche Kraftfahrzeugindustrie lässt sich auch daran erkennen, dass der Anteil Chinas am Export deutscher Kraftfahrzeuge von 1,2 Prozent in 1987 auf mitt-lerweile knapp 5 Prozent angestiegen ist.1

Abbildung 2: Wichtige Handelspartner Deutschlands:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2004, S.6.

Ein ähnliches Bild ergibt sich für die deutschen Direktinvestitionen in China. Seit vielen Jahren verzeichnet die Volksrepublik in China nach den USA die zweithöchsten Zuflüsse von ausländischen Direktinvestitionen.

[...]


1 Weider, M. (2004), S.2.

1 O.V. (2003a), Handelsblatt vom 22.04.2003, S. 12.

1 Helm, R. (1997), S.8.

1 Vgl. Remmerbach, K. U. (1988), S.62.

2 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.18.

3 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.19.

4 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.51.

1 Vgl. Young, S. u. a. (1989), S.8.

2 Vgl. Hilger, A. (2001), S.30, und Zomer, M.-O. (1997), S.21.

3 Vgl. Chandler, A. D. (1962), S.4.

4 Kutschker, S., Schmid, M. (2002), S.790.

1 Vgl. Kutschker, S., Schmid, M. (2002), S.799.

2 Vgl. Kutschker, S., Schmid, M. (2002), S.801.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.950.

2 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.951.

3 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.950.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.952.

2 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.955 f. u. Backhaus, K., Büschken, J., Voeth, M. (2000), S.69.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 955 ff.

2 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 958 f.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.961.

1 Vgl. Helm, R. (1997), S.13.

2 Vgl. Helm, R. (1997), S.64 ff.

3 Vgl. Kapitel 2.3.2.

4 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.42 f.

5 Vgl. Perlitz, M., Seger, F. (2000), S.90

1 Vgl. Müschen, J. (1998), S.33 f.

2 Vgl. Anhang A I.

3 Vgl. Chung, T. Z. (1995), S.22.

4 Vgl. Hess, J.-U. (1998), S.32.

1 Vgl. Jahrmann, F.-U. (2001), S.246 f.

2 Vgl. Haas, H.-D. , Rehner, J. (2003), S.62.

1 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.45 f.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.112.

2 Vgl. Helm, R. (1997), S.65.

1 Vgl. Helm, R. (1997), S.65.

2 Vgl. Berekhoven, L. (1985), S.113.

1 Vgl. Berekhoven, L. (1985), S.122.

2 Vgl. Kolbe, C. (1991), S.28.

1 Vgl. Geulen, T. (2001), S.11.

2 Vgl. Schröder, A. (1996), S.3.

3 Vgl. Geulen, T. (2001), S.12.

4 Vgl. Geulen, T. (2001), S.12 und vgl. Böhn, D. (2003), S.95.

5 Vgl. China Statistical Yearbook (1999), S.47.

1 Vgl. Böhn, D. (2003), S.96.

1 Vgl. Böhn, D. (2003), S.96.

2 Vgl. Hilger, A. (2001), S.219.

3 Vgl. Hilger, A. (2001), S.144.

1 Vgl. Zomer, M.-O. (1997), S.101.

1 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S.203 ff.

2 Vgl. Hilger, A. (2001), S.279.

1 Als ASEAN wurden in dieser Grafik der Verband der südostasiatischen Nationen zusam-mengefasst. Diese umfassen: Brunei Daressalam, Kambodscha, Indonesien, Demokratische Volksrepublik Laos, Malaysia, Philippinen, Singapur, Thailand und Vietnam.

2 Vgl. Hilpert, H. (1992), S.364 f.

1 Vgl. Statistisches Bundesamt (2004), S.4.

Details

Seiten
206
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783640401147
ISBN (Buch)
9783640400775
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v133636
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
1,0
Schlagworte
Marketing International; Strategie; Unternehmensführung; China; Asien; Internationales Marketing

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien deutscher Automobilhersteller auf dem chinesischen Automobilmarkt