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Die Herausforderung „Demografischer Wandel“ im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Hausarbeit 2009 28 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Herausforderung „Demografischer Wandel“ für die Betriebe

3 Age Management im Unternehmen
3.1 Zur Arbeits- und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
3.2 Haus der Arbeitsfähigkeit
3.3 Eine empirische Bestandsaufnahme des Gesundheitszustandes in den Betrieben

4 Gesundheitsmanagement im Unternehmen
4.1 Die Entwicklung gesundheitsförderlicher Rahmenbedingungen
4.1.1 Leitidee und Gesundheitsbegriff
4.1.2 Wichtige Akteure
4.2 Gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation
4.3 Instrumente zur Optimierung gesundheitsförderlichen Verhaltens
4.3.1 Analyse des betrieblichen Gesundheitszustandes
4.3.2 Intervention
4.3.3 Evaluation der bisherigen Maßnahmen
4.4 Best Practice Salzgitter AG
4.5 Entwicklungspotenziale des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

5 Fazit

6 Literatur

1 Einleitung

Im Übergang von der Industrie- zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft hängt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zunehmend von deren Wertschöpfungspotenzial und Innovativität ab. Die zentrale Ressource um dies zu gewährleisten, ist das betriebliche Humankapital - die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens. Doch im Zuge des Demografischen Wandels geraten die Unternehmen zunehmend unter Handlungsdruck: Einerseits wird sich das Angebot an Arbeitskräften immer weiter reduzieren. Andererseits werden die Belegschaften durchschnittlich älter und verweilen auch länger im Unternehmen. Um die Produktivität der Arbeitnehmer auch im Alter konstant zu halten, bedarf es eines umfassenden Konzepts zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Daher soll in der vorliegenden Arbeit zum Thema Arbeitnehmer mit Rückenschmerzen? Die Herausforderung „Demografischer Wandel“ im Betrieblichen Gesundheitsmanagement die Frage beantwortet werden: W elche Herausforderungen ergeben sich für Unternehmen durch die Erfordernisse des Demografischen Wandels und wie ist es durch ein ganzheitliches Konzept des betrieblichen Gesundheitsmanagements möglich, die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu fördern.

Hierzu werde ich die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Unternehmen skizzieren und beschreiben, mit welchen Mitteln die Betriebe auf diese bereits reagieren. Da viele Unternehmen dabei die spezifischen Potenziale älterer Mitarbeiter unterschätzen, soll zunächst auf die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer eingegangen werden. Anschließend wird das Konzept „Haus der Arbeitsfähigkeit“ von Ilmarinen vorgestellt um die Faktoren zu skizzieren, die für den Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eine Rolle spielen. Hieraus soll schließlich auch die besondere Bedeutung der betrieblichen Gesundheitsförderung abgeleitet werden. Als Überleitung zum Hauptteil, wird abschließend der aktuelle empirische Befund zur Gesundheitssituation in den Unternehmen dargestellt. Hier sollen erste Handlungsschwerpunkte für gesundheitsförderliche Maßnahmen aufgezeigt werden.

Im Hauptteil der vorliegenden Arbeit wird zunächst die Entwicklung des Verständnisses von Gesundheit und die daraus folgende Leitidee eines betrieblichen Gesundheitsmanagements erläutert. Danach werden die zentralen Komponenten beschrieben, die ein umfassendes Konzept zur Gesundheitsförderung in Unternehmen beinhalten sollte. Dazu gehören die Einbindung der zentralen Akteure und die Schaffung strategischer Voraussetzungen. Weiterhin werden Merkmale benannt, die für eine gesundheitsförderliche Gestaltung von Organisation und Arbeit entscheidend sind. Anschließend werden einzelne Instrumente zur Analyse, Intervention und Evaluation vorgestellt, die Unternehmen in ihre individuellen Konzepte einarbeiten können. Als Best-practice-Beispiel der gelungenen Implementierung eines solchen Konzepts wird schließlich das GO-Projekt der Salzgitter AG vorgestellt. Bei einem Interview mit dem Verantwortlichen für das Handlungsfeld Gesundheit wurde deutlich, dass ein umfassendes Programm oft schwierig in die Praxis umzusetzen ist. Selbstverständlich gibt es auch bei ganzheitlichen Konzepten immer Möglichkeiten einzelne Elemente zu optimieren. Daher werden abschließend Entwicklungspotenziale aufgezeigt, wie sie in vielen Unternehmen derzeit bestehen. Im Fazit sollen letztlich die zentralen Ergebnisse noch einmal unter Rückgriff auf die vorliegenden Fragestellungen zusammengefasst werden.

2 Die Herausforderung „Demografischer Wandel“ für die Betriebe

Unter dem Schlagwort „Demografischer Wandel“ rücken Entwicklungen wie Geburtenrückgang, Alterung der Gesellschaft und schrumpfende Bevölkerung immer mehr in das Zentrum der öffentlichen Diskussion (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007: 3). Die zunehmende Alterung der Bevölkerung ist dabei mit vielschichtigen Herausforderungen verbunden, die insbesondere in ihren ökonomischen und sozialpolitischen Auswirkungen thematisiert werden, jedoch auch im sozialen und kulturellen Bereich eine Rolle spielen. (Esche/Genz/Rothen 2006: 25). Da die zugrunde liegende Fragestellung auf die Auswirkungen des Demografischen Wandels für Unternehmen abzielt, werde ich mich in diesem Kapitel nur auf den ersten Aspekt konzentrieren. Hierzu werde ich die Entwicklung der betrieblichen Alterstruktur aufzeigen und die Anforderung, die sich dadurch an die Betriebe ergeben, skizzieren.

Die Analyse zur allgemeinen Bevölkerungsentwicklung in Deutschland wird regelmäßig von den Statistischen Ämtern des Bundes und der Länder aktualisiert und veröffentlicht[1]. Während derzeit 82 Mio. Einwohner in Deutschland leben, werden es 2030 nur noch 77 Mio. sein. Damit einher geht eine strukturelle Veränderung in der Bevölkerungszusammensetzung. Während die Altersgruppe der über 65-jährigen ansteigt, wird der Anteil der Kinder und Jugendlichen unter 20 Jahren um 22 Prozent abnehmen. In der Folge wird bis 2030 auch der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-65 Jahre) um 7,7 Mio. zurückgehen, was langfristig zu einer Minderung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit führen kann (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder: 8).

Um den demografischen Entwicklungen zu begegnen, haben die Unternehmen verschiedene Handlungsoptionen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass das Ausmaß des Wandels in jedem Betrieb unterschiedlich sein wird und die jeweiligen Maßnahmen somit auf die individuellen Rahmenbedingungen abgestimmt und modifiziert werden müssen.

Betrachtet man die Alterstruktur der Belegschaften nun differenzierter, werden folgende Entwicklungen und damit verbundene Herausforderungen für die Unternehmen sichtbar:

1. Aufgrund der geringen Geburtenrate werden immer weniger junge Arbeitskräfte in den Arbeitsmarkt eintreten (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:27). Die Absolventen der Bildungs- und Ausbildungssysteme bringen jedoch das aktuelle Know-how in die Betriebe, das entscheidend für deren Innovationsfähigkeit und somit auch für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland ist (Kistler/Hilpert 2003:6f).

Die meisten Betriebe reagieren auf das reduzierte Angebot, indem sie im Bereich der Personalrekrutierung vielseitige Strategien entwickeln, um junge Absolventen möglichst früh für sich zu gewinnen - Hochschulmarketing, Traineeprogramme, Werkstudententätigkeiten und Stipendien sind hier nur einige mögliche Instrumente (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:125f). Allerdings sollte auch die Bedeutung älterer Arbeitnehmer mit ihren spezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten bei der Personalrekrutierung nicht unterschätzt werden.

2. Der Mangel an Hochqualifizierten wird sich noch weiter verschärfen und es wird zunehmend zu Missmatches kommen, bei denen Angebot und Nachfrage in regionaler oder qualifikatorischer Hinsicht auseinander fallen (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:27; Kistler/Hilpert 2003:6f). Laut des Instituts der Deutschen Wirtschaft sind derzeit schon 20 Prozent der deutschen Betriebe von einem Fachkräftemangel betroffen, insgesamt fehlen ca. 22.000 Ingenieure (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:50).

Dabei gibt es starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Besonders gravierend ist die Entwicklung in Ostdeutschland, da viele junge Hochqualifizierte abwandern (vgl. www.ntv.de). Im bundesweiten Branchenvergleich sind vor allem die IT-Branche, der Maschinenbau, die Elektrotechnikindustrie sowie die Pharmaindustrie von den Engpässen betroffen (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:50). Um dieser Entwicklung zu begegnen, könnten die Betriebe, neben der gängigsten Lösung einer verstärkten Weiterbildungsbeteiligung, durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf die Erwerbsbeteiligung qualifizierter Frauen vergrößern. Eine andere Möglichkeit wäre der umstrittene Rückgriff auf Hochqualifizierte aus dem Ausland[2] – nach einer Studie der DIHK mit 20.000 Unternehmen aus allen Wirtschaftsbereichen ist dies aber nur für 6 Prozent der Unternehmen derzeit eine Standardlösung (vgl. DIHK 2005).

3. Die Zahl der Neuanstellungen reicht nicht aus, um die altersbedingt ausscheidenden Arbeitskräfte zu ersetzen. Das Erwerbspersonenpotenzial wird sich in Deutschland von 2004 bis 2050 um 9 Mio. verringern (vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2005). Diese Entwicklung wird insbesondere ab 2020/2030 spürbar sein, wenn die Baby-Boom-Generation ins Renteneintrittsalter kommt. Um dem sinkenden Erwerbspersonenpotenzial zu begegnen, versuchen Unternehmen in erster Linie durch Investitionen in das Sozial- und Humankapital die Arbeitsproduktivität zu erhöhen (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:27ff).

4. Die Belegschaft wird in den kommenden Jahren durchschnittlich immer älter. Nach Daten der Bundesregierung wird sich das Durchschnittsalter der Erwerbspersonen von 39,8 Jahren (1996) über 40,7 (2010) bis auf 42,1 Jahre (2030) erhöhen (vgl. Deutscher Bundestag 2002: 70). Hierbei ist vor allem die geringe Erwerbstätigenquote älterer Arbeitnehmer in Deutschland problematisch. In der Altersgruppe der 50-64-jähigen sind nur 36,8 Prozent (Daten von 2001) erwerbstätig, was deutlich unter dem OECD-Durchschnitt von 48,4 Prozent liegt (vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de). Dies liegt jedoch nicht an einer geringeren Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer[3], sondern zumeist an gesundheitlichen oder qualifikatorischen Aspekten (vgl. Kistler/Hilpert 2003:12). Aufgrund der schnellen technologischen Entwicklungen und der damit verbundenen geringen Halbwertszeit des Wissens ist eine ständige Aktualisierung von Bildung und Kompetenzen nötig. Durch einen Ausbau der betrieblichen Weiterbildung und einer generellen Sensibilisierung für das Prinzip des lebenslangen Lernens könnte die Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer entschieden verbessert werden (vgl. Deutscher Bundestag 2002: 76ff).

Unter den vielfältigen Herausforderungen, die durch das ansteigende Durchschnittsalter der Belegschaften sowie der drohenden Personalknappheit entstehen, können Unternehmen ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit nur erhalten, wenn sie mit umfassenden Konzepten die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaften sichern und sich um eine stärkere Integration älterer Arbeitnehmer bemühen.

Trotz der beschriebenen dringlichen Erfordernisse betreiben bisher nur wenige Unternehmen eine aktive alternsbezogene Personalpolitik (vgl. Brandenburg/ Domschke 2007: 89). Im nächsten Kapitel soll daher erläutert werden, warum es für die Betriebe durchaus lohnend sein kann, aktiv auf die Altersstruktur ihrer Mitarbeiter einzuwirken und welche Handlungsfelder für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine Rolle spielen.

3 Age Management im Unternehmen

Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, werden im Zuge des demografischen Wandels immer mehr ältere Arbeitnehmer in den Betrieben tätig sein und auch über einen längeren Zeitraum dort verbleiben[4]. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass sie auf die Alterstruktur ihrer Belegschaft einwirken müssen. Denn die Realität in den meisten Betrieben ist derzeit eine komprimierte Altersstruktur, in der die Arbeitnehmer der mittleren Altersgruppe (35-45 Jahre) die zahlenmäßig größte Gruppe bilden. Diese Betriebe werden voraussichtlich schon im Jahr 2015 eine alterszentrierte Beschäftigtenstruktur aufweisen, was bedeutet, dass die Mehrzahl der Beschäftigten zur gleichen Zeit den Betrieb verlässt und dem Unternehmen somit ein Abfluss von Know-how droht. Andere Unternehmen reagieren auf die demografischen Entwicklungen, indem sie vermehrt jüngere Arbeitnehmer einstellen und die Bedeutung ältere Arbeitnehmer unterschätzen (vgl. www.gesanet.de; Brandenburg/Domschke 2007:14). Prinzipiell gilt jedoch, dass Unternehmen mit einer balancierten Alterstruktur, in der alle Altersstufen gleichermaßen vertreten sind, das größte Qualifikationsreservoir haben und somit auch innovativer und wettbewerbsfähiger sind.

Es gibt keine einheitliche Definition darüber, was unter Age Management im Einzelnen zu verstehen ist. Unter der erläuterten Problematik sollte es für die Unternehmen jedoch folgendes bedeuten: Um die Produktivität sowohl jüngerer als auch älterer Arbeitnehmer konstant zu halten, müssen Betriebe durch eine alterns- und altersgerechte Arbeitsgestaltung positiv auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaft einzuwirken. So kann es langfristig gelingen, einseitige Altersstrukturen zu vermeiden und Qualifikationsdefizite zu verhindern. Wie es dabei um die Leistungsfähigkeit insbesondere älterer Arbeitnehmer bestellt ist und welche Faktoren für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine wichtige Rolle spielen, soll nachfolgend geklärt werden.

3.1 Zur Arbeits- und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer

Obwohl die skizzierten Entwicklungen keinen Zweifel an der Notwendigkeit lassen, das Potenzial älterer Arbeitnehmer zu nutzen, gibt es hinsichtlich deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit immer noch vielfältige Vorurteile. Oft gelten sie als weniger belastbar und lernfähig, krankheitsanfälliger und im Vergleich mit ihren jungen Kollegen somit auch als weniger leistungsfähig (vgl. Schleiter 2006: 76). Diese Vorstellung beruht auf dem Defizit-Modell, das bis Anfang 1960 eine altersbezogene Verschlechterung der körperlichen und psychischen Fähigkeiten per se unterstellte (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:81; www.gesanet.de). Allerdings haben über 100 empirische Untersuchungen zur beruflichen Leistungsfähigkeit belegen können, dass es keine signifikanten Unterschiede zwischen der Arbeitsleistung älterer und jüngerer Arbeitnehmer gibt (vgl. Bertelsmann Stiftung 2005: 32f).

Diese Ergebnisse führten zu einem Perspektivwechsel vom Defizitmodell zum Kompensationsmodell, dem eine differenzierte Sichtweise des Alters und Alterns zu Grunde liegt. Das Modell beschreibt einen Wandel von Fähigkeiten im Alter, die abnehmen, stabil bleiben oder zunehmen können (vgl. www.gesanet.de). Die folgende Tabelle nach einer Studie von Bruggmann zeigt eine Zusammenfassung über die altersbedingte Entwicklung unterschiedlicher Faktoren, die für die Leistungserbringung entscheidend sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Leistungsvoraussetzungen nach Bruggmann (2000) in: Von Cranach et.al. 2004: 150

Die Tabelle macht deutlich, dass bei älteren Arbeitnehmern weder Defizite noch Vorteile gegenüber jüngeren Arbeitnehmern überwiegen. Während physiologische Größen mit zunehmendem Alter eher abnehmen, gibt es wichtige Parameter, wie emotionale Intelligenz oder Erfahrungswissen, die sich im Laufe des Erwerbslebens immer weiterentwickeln. Hinzu kommt, dass es älteren Mitarbeitern oft gelingt, ihre jeweiligen altersbedingten Defizite durch bestimmte Verhaltensweisen zu kompensieren (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:84ff).

Während hiermit aufgezeigt wurde, dass das natürliche Altern keine bedeutsamen Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit hat, kann es jedoch im Laufe des Erwerbslebens zu tätigkeitsbezogenen Risiken kommen, welche die Arbeitsfähigkeit relevant einschränken:

Einerseits betrifft dies Muskel- und Skelett-, sowie Herz- und Kreislauferkrankungen. Sie sind in erster Linie von Art und Dauer der beruflichen Tätigkeit und den damit verbundenen Anforderungen abhängig und werden auch stark von der persönlichen Lebensführung beeinflusst. Faktoren wie Schichtarbeit, anhaltende körperliche Fehlbeanspruchung, eine negative Arbeitsumgebung oder psychischer Stress sind hier als besonders hohe Risiken zu nennen. Andererseits bergen auch fehlende Weiterbildungsmaßnahmen und in deren Folge eine Abnahme der Fähigkeiten und Fertigkeiten ein großes Risiko, das langfristig zu einer starken Einschränkung der Qualifikationsbreite und Lernfähigkeit führen kann.

Das zeigt, dass die Arbeits- und Leistungsfähigkeit über das ganze Erwerbsleben als dynamische Größe betrachtet werden sollte, die man nicht in einen statischen Rahmen betten kann. Viel eher muss es den Personalabteilungen gelingen, Arbeitnehmer jeden Alters durch einen optimal angepassten Werdegang entlang ihrer Fähigkeiten zu fördern und sie entsprechend ihrer spezifischen Potenziale einzusetzen (vgl. Bertelsmann Stiftung 2005: 32f).

Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass man zwar biologisch zum älteren Arbeitnehmer wird, die defizitäre Vorstellung vom Typus älterer Arbeitnehmer aber gesellschaftlich konstruiert ist und somit von den zentralen Akteuren[5] gestaltet werden kann. Denn durch eine gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung, lebenslange Weiterbildung und gegebenenfalls eine Anpassung der Tätigkeit kann die Arbeits- und Leistungsfähigkeit im Alter nicht nur erhalten, sondern auch gesteigert werden. Welche Rolle dabei dem betrieblichen Gesundheitsmanagement zukommt und welche weiteren Aspekte für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine Rolle spielen, soll das exemplarisch vorgestellte Modell von Ilmarinen zeigen.

[...]


[1] Die zukünftige Bevölkerungsentwicklung ist von bestimmten Einflussfaktoren (Geburtenrate, Wanderung, Sterblichkeit) abhängig. Je nach dem welches Szenario über die Entwicklung dieser Faktoren zugrunde liegt, können die Berechnungen zur Bevölkerungsentwicklung variieren. Bei der künftigen Entwicklung handelt es sich jedoch nicht um eine Prognose, da die Bevölkerungsvorausberechnungen nur Aussagen liefern, die dann eintreten, wenn sich auch alle getroffenen Annahmen erfüllen. (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007: 8f)

[2] Bei dieser Lösung sollte man bedenken, dass Zuwanderung zu einem Abfluss von Know-How in den Entsendeländern führt und diese somit in ihrer Entwicklung hemmen könnte. Außerdem haben viele Unternehmen auch Standorte im Ausland und tragen durch das Abwerben Hochqualifizierter zu einer Arbeitskräfteverknappung an den Örtlichkeiten ihrer ausländischen Unternehmenszweigen bei (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:32).

[3] Gemäß des International Adult Literacy Survey (IALS) der OECD gibt es keinen empirischen Beleg dafür, dass die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer geringer ist als die ihrer jüngeren Kollegen (vgl. Bengali 2004: 30)

[4] Die längere Verweildauer im Betrieb bezieht sich u.a. auf die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre und die Reduktion der Frühverrentung in den Betrieben.

[5] Hier sind nicht nur die Betriebe von Bedeutung sondern auch die nationalen und internationalen Institutionen, die möglichen Maßnahmen einen Rahmen geben.

Details

Seiten
28
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640455379
ISBN (Buch)
9783640455560
Dateigröße
767 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v137658
Institution / Hochschule
Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig – Institut für Sozialwissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
Herausforderung Wandel“ Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Autor

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Titel: Die Herausforderung „Demografischer Wandel“ im Betrieblichen Gesundheitsmanagement