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Entwicklung eines Fragebogens zur Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern in der stationären Altenhilfe

Projektarbeit 2009 38 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Projektthemas
1.2 Entscheidungsgründe für dieses Projektthema

2 Darstellung des Projektumfeldes
2.1 Trägerschaft und Interessensgruppen
2.2 Organisationsstruktur

3 Beschreibung des Projektablaufs mit Reflexion zu den einzelnen Unterpunkten
3.1 Ausgangssituation und Projektidee
3.2 Projektauftrag
3.2.1 Projektziel
3.2.2 Projektleitung
3.2.3 Projektteam
3.2.4 Finanz- und Zeitrahmen des Projekts
3.3 Projektplanung
3.3.1 Arbeitseinteilung
3.3.2 Meilensteine
3.4 Projektdurchführung
3.4.1 Methodik der Projektgruppenbesprechungen
3.4.2 Moderation, Motivation und Verhalten der Projektgruppe
3.4.3 Wissensmanagement in der Projektgruppe
3.4.4 Meilensteine
3.4.5 Selbsterfahrung innerhalb der Projektgruppe
3.5 Projektcontrolling
3.5.1 Ziele
3.5.2 Finanz- und Zeitplan
3.6 Projektabschluss
3.7 abschließende Gesamtreflexion

4 Schluss
4.1 Persönliches Resüme zur Projektarbeit
4.2 Ausblick auf zukünftige Projekte

Anlage Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung der Arbeitszufriedenheit

Anlage Erläuterungen zur Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit

Anlage Projektpräsentation: Folie 1: Hintergrund des Projektes

Anlage Projektpräsentation: Folie 2: Das Projektteam

Anlage Projektpräsentation: Folie 3: Die Vorgehensweise im Projekt

Anlage Projektpräsentation: Folie 4: Projektherausforderungen

Anlage Projektpräsentation: Folie 5: Das Ergebnis des Projektes

Anlage Projektpräsentation: Folie 6: Resümè

Anlage Projektpräsentation: Folie 7: Ausblick

Anlage Protokoll Projektstartsitzung (nicht veröffentlicht)

Anlage Protokoll 1. Projekttreffen (nicht veröffentlicht)

Anlage Protokoll 2. Projekttreffen (nicht veröffentlicht)

Anlage Protokoll 3. Projekttreffen (nicht veröffentlicht)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Projekte und strategische Initiativen im Vergleich

vgl. Schmid et al. 2009: 81

Tab. 2 Projektstrukturplan

Darstellung des Verfassers

Tab. 3 Projektablaufplan

Darstellung des Verfassers

Tab. 4 Vergleich implizites und explizites Wissen

vgl. Nonaka, Takeuchi 1997: 8

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Organigramm der Gesamtunternehmung

Darstellung des Verfassers

Abb. 2 Magisches Dreieck

vgl. Koreimann 2005: 13; Litke 2007: 55; Kessler, Winkelhofer 2008: 55; Schiersmann, Thiel 2000: 86; Schelle 2007: 27

Coverbild: morguefile.com

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die stationäre Altenhilfe befindet sich seit Einführung der zweiten Stufe der Pfle-geversicherung nach dem elften Sozialgesetzbuch (SGB XI) 1996 immer noch im Wandel, von einem am Selbstkostendeckungsprinzip orientierten, hin zu einem unter hohen Qualitätsanforderungen am Kunden orientierten Dienstleistungssys-tem. (vgl. Behr 2005: 74).

Projekte stellen in Ansätzen zum institutionellen Wandel einen strategischen An-satzpunkt dar, um Spannungsfelder effizient und effektiv zu bearbeiten (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 32). Daher gewinnen Projekte in Pflegeorganisationen zunehmend an Bedeutung. Als wesentlicher Erfolgsfaktor für komplexe Problem-lösungsprozesse gilt nunmehr ein systematisches Projektmanagement (vgl. Marr, Steiner 2004: 1196).

So schildert diese Hausarbeit, wie innerhalb eines Projektes ein Instrument ent-wickelt wurde, nämlich ein Fragebogen zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit, dessen späterer Einsatz die Grundlage für weitere organisatorische Veränderungs-prozesse bildet. Das beschriebene Projekt befasste sich nur mit der Entwicklung des Fragebogens. Weitere Schritte, wie Einsatz des Fragebogens und Auswertung der Ergebnisse waren nicht Bestandteil des Projektes.

Zum Aufbau dieser Arbeit: Nach der einleitenden Vorstellung und Begründung des Projektthemas erfolgt zunächst die Darstellung des Projektumfeldes. Im An-schluss wird ausführlich der Projektablauf dargestellt und sogleich jeder einzelne Schritt einer kritischen Reflexion unterzogen. Nach einer den Hauptteil abschlies-senden Gesamtreflexion folgen noch ein kurzes persönliches Resümè und ein Ausblick auf zukünftige Projekte.

Für die Veröffentlichung wurde die Struktur und Art dieser Arbeit beibehalten, allerdings wurden Inhalte, die Rückschlüsse auf Personen erlauben, entfernt oder verändert, so dass es sich hier um eine fiktive Darstellung der originalen Projektarbeit handelt.

1.1 Vorstellung des Projektthemas

Einrichtungen der stationären Altenhilfe sehen sich heute einem verstärkten Wettbewerb und damit einem hohen Wirtschaftlichkeitsdruck bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an die pflegerische Qualität ausgesetzt. Um den zu-künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein, bedarf es motivierter und pro-fessioneller Pflegekräfte. Moderne Unternehmen nutzen diesbezüglich auch im

Althier Robert, Matrikel-Nr. 10 800 68 Seite 6 von 38

Sektor der stationären Altenhilfe zunehmend das wertvolle Wissen ihrer Mitar-beiter als Basis für notwendige Umstrukturierungen und als Informationsquelle für Verbesserungsprozesse. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen bieten die Mög-lichkeit, neue Impulse zu erhalten und den Erfolg umgesetzter Maßnahmen zu überprüfen (vgl. BGW 2006: 5).

1.2 Entscheidungsgründe für dieses Projektthema

Aufgrund meiner damaligen Arbeit als Pflegedienstleitung in stationären Pfle-geeinrichtungen war ich durchgehend konfrontiert mit Prozessen der Personal-bzw. der Organisationsentwicklung. Somit war natürliches Interesse an Instrumenten, die diese Entwicklungsarbeit unterstützen gegeben. Zudem erschien die Fragebogenentwicklung als überschaubares Thema.

Bis dato wurde in meinem Unternehmen allerdings noch nicht bewusst auf die Projekte zurückgegriffen, um Entwicklungsarbeit zu betreiben. Dabei ersetzen Unternehmen der Dienstleistungsbranchen zunehmend veraltete Management-hierarchien durch neue, flexiblere Strukturen (vgl. Hobbs 2000: 11). Hier teile ich die Einschätzung von Schiersmann und Thiel, die Projekte in den organisationalen Kontext eingebettet sehen (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 45). Sie stellen sich damit gegen die Auffassung eines Teils der Li-teratur (vgl. Kraus, Westermann 2001: 187 ). Heintel und Krainz sehen einen Widerspruch zwischen Projekt-management und bestehender hierarchisch-büro-kratisch-arbeitsteiliger Organi­sation (vgl. Heintel, Krainz 2003: 3).

Ein Hauptfilter, für die Entscheidung zu diesem Projektthema war allerdings die Prüfung, ob das genannte Vorhaben überhaupt die Projektdefinitionskriterien erfüllte. Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentlichen durch seine Einmaligkeit in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel:

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Bedingungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation

(vgl. Litke 2007: 19; Schiersmann, Thiel 2000: 80)

(Verwunderlich ist allerdings, dass in der DIN-Definition von 1980 der Aspekt der Komplexität des zu bearbeitenden Gegenstandes nicht mehr auftaucht, der in älteren Versionen enthalten war (vgl. Litke 2007: 19)).

Althier Robert, Matrikel-Nr. 10 800 68 Seite 7 von 38

Beim Vorhaben dieser Hausarbeit bestand eine klare Zielerwartung (fertiger Fra-gebogen, der die Arbeitszufriedenheit abbildet), zeitliche und personelle Bedin-gungen waren gegeben, ein Zusammenhang mit anderen Vorhaben lag nicht vor und die Projektgruppe war haus- und funktionsdienstübergreifend zusammenge-setzt, was klar einer projekteigenen Sonderform entsprach. Somit lag eindeutig ein

Projektcharakter vor. Eine weitere Ab-grenzung von Projekten zu strate-gischen Initiativen nimmt Schmid vor: siehe Tab. 1. Allerdings lässt sich auch unter dieser Betrachtungsweise die reine Entwicklung des Fragebogens eindeutig als Projekt bezeichnen.

Da bei der Auswahl von Projekten nicht immer nur systematisch vorge-gangen wird (vgl. Schelle 2007: 22), bestanden von meiner Seite auch die rein subjektiven Interessen, zum einen die Arbeit an Fragebögen kennen-

Tab. 1:: Projekte und strategische Initia-tiven im Vergleich (vgl. Schmid et al. 2009: 81)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

zulernen und zum anderen zu beobachten, wie mit dem Prozess des Projektmanagements in unserer damit formal unerfahrenen Unternehmung umgegangen wird. Unter Projektmanagement wird nach DIN-Norm 69 901 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisationen, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts verstanden (vgl. Keßler, Winkelhofer 2008: 10; Schelle 2007: 19).

2 Darstellung des Projektumfeldes

Projekte sind immer in einer Umwelt eingebettet (vgl. Schelle 2007: 99). Diese hat entscheidenden Einfluss auf das Projekt selbst. Für die spätere Reflektion ist es daher unerlässlich, das Projektumfeld anhand möglicher Interessensgruppen und der Umgebungsstruktur vorzustellen.

2.1 Trägerschaft und Interessengruppen

Den Umfeldrahmen bildet ein Privater Träger in der Rechtsform der GmbH. Die-ser betreibt drei kleine Einrichtungen der stationären Altenhilfe mit jeweils 54 Plätzen für stationäre Pflege und Kurzzeitpflege. Von Interesse, vor allem bei

Projekten, die interne Veränderungen zum Inhalt haben, ist dabei, welche Per-sonen bzw. Personengruppen als potenzielle Stakeholder des Projektes betrachtet werden müssen (vgl. Pfetzing, Rohde 2001: 174; Hobbs 2000: 35).

Der Geschäftsführer fungiert als Geschäftsführung nach innen und außen und ist gleichzeitig Heimleitung einer der Einrichtungen. Bei ihm ist von einer positiven Haltung zum Projekt auszugehen, insbesondere, da der Projektauftrag durch ihn erteilt wurde. Darüber hinaus sind keine weiteren Gesellschafter oder Beteiligten, die Einfluss ausüben könnten, bekannt.

2.2 Organisationsstruktur

Bei den drei Einrichtungen handelt es sich um überwiegend selbständige Einrich-tungen, deren interner hierarchischer Aufbau und Konzeption nahezu identisch ist (siehe Abb.1). So verfügt jedes Haus über eine eigene Heimleitung der die Leitun-gen der Hauptfunktionsdienste (Pflegedienstleitung und Hauswirtschaftsleitung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organigramm der Gesamtunternehmung. Darstellung des Verfassers.

unterstellt sind und in deren Folge die Mitarbeiter der Funktionsbereiche. Die Funktionsbereiche Verwaltung und Haustechnik bilden jeweils eine Stelle ohne Leitungsbefugnis ab, sie unterstehen direkt der Heimleitung. Die Geschäftsführung steht allen drei Einrichtungen vor. Der Küchendienst mit Küchenleitung und Küchenpersonal ist organisatorisch an eine Einrichtung angegliedert, beliefert aber alle drei Häuser. Die Buchhaltung und ein Qualitätsmanagementbeauftragter sind in Funktion einer Stabsstelle für alle drei Häuser zuständig. Ein Betriebsrat existiert in keiner der drei Einrichtungen. Dies ist deshalb relevant, weil in diesem Fall die Personalvertretung mitbestimmungs-oder mitberatungsberechtigt wären (vgl. Kerres, Mühlbauer 2005: 140).

Treffen der Heimleitungen mit den Pflegedienstleitungen aller Häuser finden re-gelmäßig alle vier Wochen statt. Dabei wird, je nach Thema, der Qualitäts-managementbeauftragte hinzugezogen.

3 Beschreibung des Projektablaufs mit Reflexion zu den einzelnen Unterpunkten

In diesem Kapitel werden die realen Projektschritte beschrieben, um diese dann jeweils mit einer Reflexion zu verbinden.

3.1 Ausgangssituation und Projektidee

Innerhalb eines Treffens der Heimleiter und Pflegedienstleitungen wurde die Not-wendigkeit des Aufbaus einer gezielten Personalentwicklung diskutiert. Dabei entstand die Erkenntnis, dass als Grundlage für weitere Maßnahmen die Erhebung der Arbeitszufriedenheit notwendig ist und noch kein Instrument dazu in unserem Qualitätsmanagementsystem vorliegt. Noch in diesem Treffen fiel die Entschei-dung, dass dazu ein Projekt durchgeführt werden sollte.

Die Annahme, dass jedes Projekt seine informelle Vorgeschichte hat (vgl. Kraus; Westermann 2001: 62) trifft auch hier zu. Eine Heimleitung (hier: „Heimleitung B“) befasste sich bereits im Vorfeld intensiver mit Personalentwicklung und trug maßgeblich zur Findung der Projektidee bei. Nachdem in der Unternehmung bisher nie explizit mit Projekten gearbeitet wurde, sondern lediglich in Form von Arbeitskreisen, konnte ich mit dem Hintergrund dieser Arbeit die Sinnhaftigkeit der Projektform einbringen und der Vorschlag wurde ohne Widerstand der Runde angenommen. Es bestand Einigkeit in der Einschätzung, dass dieses Projekt mit dem Arbeitsnamen „Ausarbeitung eines Fragebogens zur Arbeitszufriedenheit“ über den späteren Einsatz des Instruments einen wertvollen Beitrag zu nachgelagerten Personalentwicklungsmaßnahmen leisten würde. Diese Einschät-zung kann als zielführende Überlegung gewertet werden, da Projekte danach bewertet werden müssen, welchen Beitrag sie voraussichtlich zur Imple-mentierung von verschiedenen Strategien leisten (vgl. Schelle 2007: 56).

3.2 Projektauftrag

Der Projektauftrag wurde noch bei besagtem Treffen von jenem Geschäftsführer erteilt, der auch als Heimleitung fungiert und lautete: Innerhalb von drei Monaten einen Fragebogen zu entwickeln, dessen Einsatz uns Aussagen über die Arbeits-zufriedenheit der Mitarbeiter erlaubt. Der Projektauftrag wurde noch wie folgt spezifiziert:

- Das zu entwickelnde Instrument soll so ausgelegt sein, dass es die Arbeits-zufriedenheit aller Mitarbeiter der drei Einrichtungen wiedergeben kann.
- Am Projekt sollten Mitarbeiter aller drei Einrichtungen, sowie zumindest aus den größten Funktionsbereichen „Pflege“ und „Hauswirtschaft“ be-teiligt sein.
- Das Projekt sollte innerhalb der nächsten drei Monate abgeschlossen sein. > Es wurde kein finanzielles Budget zugeteilt, allerdings sollte das ganze Projektteam maximal aus fünf Personen bestehen.
- Als Projektleitung wurde einer der Heimleiter bestimmt (der sich mit Per-sonalentwicklungsmaßnahmen befasste und unter anderem den Anstoss zum Projekt gab).

Eine Projektorganisation funktioniert nur dann zufriedenstellend, wenn sich die Geschäftsleitung bzw. der Auftraggeber in das Projektmanagement einschaltet und seine Aufgaben wahrnimmt. Als Auftraggeber gilt jeweils die für die überge-ordnete Systemebene zuständige Instanz (vgl. Litke 2007: 54). Damit ist der Pro-jektauftrag das Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer und dient als Legitimationsbasis für das weitere Vorgehen“ (vgl. Boy et al. 2003: 45).

3.2.1 Projektziel

Das primäre Projektziel war innerhalb des Projektauftrages formuliert worden und hieß: Vorliegen eines fertig ausgearbeiteten Fragebogens, der die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter abbilden konnte (qualitatives Ziel). Weitere Ziele wurde in zeitlicher Dimension und bezüglich der einzusetzenden Hauptressource: Personal (und damit der Personalkosten = finanzielle Zielvor-gabe) ebenfalls im Projektauftrag gemacht.

Grundsätzlich gilt als Projektziel ein Zustand in der Zukunft, der durch das Han-deln der Projektbeteiligten erreicht werden soll (vgl. Kraus: Westermann 2001: 47) und häufig zu Beginn wenig genau festgelegt ist und erst nach und nach prä-zisiert wird (vgl. Schelle 2007: 83). Zielformulierungen sollten immer folgende Bedingungen erfüllen (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 169):

- Sie sollten spezifisch sein: das ist hier zutreffend, da sich die Ziele konkret auf die Organisation anwenden lassen
- Sie sollten messbar sein: das ist hier in der zeitlichen Dimension gegeben. Die finanzielle Vorgabe im Sinne einer „Deckelung“ der Personalzahl gibt theoretisch zwar ein Limit. Dies ist allerdings nur bedingt messbar aufgrund differierender Stundenlöhne und der nicht vorgegebenen Stundenzahl, die die Projektgruppenmitglieder zur Ausarbeitung benötigen dürfen. Zudem wurden keine Vorgaben zum Einsatz von Arbeitsmitteln gemacht. Das qualitative Ziel ist grundsätzlich schwer messbar, was in der Natur der Sache liegt.
- Die Ziele sollten akzeptabel sein: es bestand bei allen Mitgliedern des Projektteams der Konsens, die Ziele erreichen zu wollen.
- Die Ziele sollten realistisch sein: die zeitliche Vorgabe wurde als mögliche Herausforderung gesehen, trotzdem waren die Projektgruppen-mitglieder zuversichtlich, die Ziele unter den gegebenen Rahmenbedin-gungen zu erreichen.
- Die Ziele sollten terminiert sein: Der Projektabschluss war klar terminiert worden. Weitere Zielerreichungspunkte in Form von Meilensteinen waren durch das Projektteam selbst festzulegen.

Besonders kritisch ist das Fehlen genauer finanzieller Vorgaben zu werten. Ein mögliches „Faß ohne Boden“ könnte die auf das Projekt verwendete Arbeitszeit darstellen, die keiner Begrenzung unterliegt. Somit geht ein möglicher hoher Per-sonalkostenaufwand aufgrund fehlender Vorgaben zu Lasten des Auftraggebers.

3.2.2 Projektleitung

Mit der Projektleitung wurde ‚Heimleiter B’ beauftragt, da er als Heimleitung die erforderlichen Führungsqualitäten mitbringen sollte und er maßgeblich zur Pro-jektidee beitrug. Zudem hatte er an seiner früheren Arbeitsstelle bereits einmal einen Fragebogen eingesetzt.

Der Projektleiter ist nach DIN 69901 für die Planung, Steuerung und Überwach-ung des Projektes verantwortlich (vgl. Marr, Steiner 2004: 1206) und nimmt da-mit eine zentrale Rolle ein, in der er den Projekterfolg entscheidend beeinflussen kann (vgl. Kraus; Westermann 2001: 156). Somit kann der Erfolg oder Misserfolg sehr stark von der Person des Projektleiters abhängen (vgl. Pfetzing, Rohde 2001: 37). Alle erforderlichen Persönlichkeitsmerkmale eines Projektleiters zu benennen ergäbe eine Wunschliste, bei der man allerdings zweifeln würde, ob es überhaupt jemand gibt, der alle Erforderungen erfüllen kann (vgl. Schelle 2007: 65). Fest steht allerdings, dass Führungsqualifikationen im Verhältnis zur Fachqualifikation umso wichtiger werden, je größer und komplexer das Projekt ist (vgl. Schelle 2007: 67).

Die Fähigkeit zur Leitung und Führung von (Projekt-) Gruppen war mit der Beset-zung einer Heimleitung sicherlich nachhaltig gegeben. Die Fachqualifikation in bezug auf das Projektthema war nur bedingt gegeben: zwar verfügte ‚Heimleiter B’ über Wissen zur Personalentwicklung und Erfahrung mit dem Einsatz eines vorgefertigten Fragenbogen, jedoch nicht über detailliertes Fachwissen zur Er-stellung empirischer Erhebungsinstrumente.

3.2.3 Projektteam

Neben dem Projekleiter, ‚Heimleitung B’ aus Haus B (HL B) wurden durch diesen noch folgende Personen in das Projektteam berufen:

- die Pflegedienstleitung aus Haus C (PDL C)
- die Hauswirtschaftsleitung aus Haus B (HWL B)
- der Qualitätsmanagementbeauftragte ohne Hauszuordnung (QMB)
- die Pflegedienstleitung aus Haus A (PDL A) = ich selbst.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten ist die Auswahl der entsprechenden Projektmitglieder. Dabei ist sowohl auf die Anzahl, als auch auf die Qualifikation der Mitglieder zu achten (vgl. Patzak, Rattay 2008: 109). Unter quantitativen Gesichtspunkten wurde einerseits die Vorgabe des Projektauftrags eingehalten und andererseits eine passende Anzahl Projektteammitglieder ausgewählt, da ein Projektteam idealerweise fünf bis sieben Mitglieder umfassen sollte (vgl. Schiers-mann, Thiel 2000: 96). Im Hinblick auf die qualitative Zusammensetzung wer-den als Spezifikum fach,- bereichs- sowie hierarchieübergreifende Aspekte ge-nannt (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 94). In diesem Fall ist es gelungen, sowohl Vertreter aller Häuser, sowie verschiedener Funktionsbereiche in die Projekt-gruppe einzubinden. Auch wurden verschiedene Hierchiestufen berücksichtigt, doch muss kritisiert werden, dass außer dem QMB reine Leitungspersonen ver-treten sind. Ebenso kritisch ist zu bedenken, dass weder die kleinen Funk-tionsdienste, wie Verwaltung, Haustechnik, noch der zahlenmäßig deutlich größe-re Funktionsdienst der Küche aus Haus C im Projektteam vertreten ist.

Bei genauer Betrachtung der individuellen Qualifikationen zeigte sich, das kein Mitglied der Projektgruppe über detailliertere Kenntnisse zur Entwicklung von Fragebögen aufwies. Dies ist als kritisch anzumerken, da es, bei frühzeitiger Betrachtung, sinnvoll sein kann, zu einzelnen Punkten, bei denen der in der Gruppe vertretene Sachverstand nicht hinreichend ist, weitere Personen (intern oder extern) hinzuzuziehen (vgl. Schiersmann, Thiel 2000: 106). Auch Kraus und Westermann empfehlen, grundsätzlich darauf zu achten, dass die Know-how-Träger der Projektaufgabe vertreten sind (vgl. Kraus, Westermann 2001: 30). So verblieb als Ressource die Erfahrung des Projektleiters mit dem Einsatz eines vor-gefertigten Fragebogen.

Weiterhin ist für die Auswahl der Projektmitarbeiter noch das Kriterium zeitliche Verfügbarkeit relevant (vgl. Marr, Steiner 2004: 1206). Hier muss kritisch ange-merkt werden, dass dies nicht vorab geprüft wurde, sich jedoch im Verlauf glück-licherweise nicht als Problem erwies.

3.2.4 Finanz- und Zeitrahmen des Projekts

Bei der Zielformulierung ist immer wieder festzustellen, dass widersprüchliche

Ziele bestehen, also Zielkonflikte vorliegen. Ein Konfliktbereich ergibt sich aus dem ‚magischen Dreieck‘ Qualität-Termine - Kosten, (vgl. Litke 2007: 54), siehe Abb. 2. Da in diesem Pro-jekt keine exakten Finanzmittelzu-weisungen vorlagen und auch die Menge der verwendeten Arbeitszeit nicht begrenzt wurde, waren hier vor-erst keine Zielkonflikte zu erwarten. Dennoch muss als eklatante Schwä-che konstatiert werden, dass kein klarer Finanzrahmen vorliegt. Wie bereits geschildert, könnten allein durch die anfallende Arbeitszeit ohne Vorgaben erhebliche Kosten entstehen. Arbeitsmaterialien wurden ebenfalls nicht kalkuliert, auch wenn diese vergleichsweise gering anzunehmen sind. Präsentationsmedien waren vorhanden. Der zeitliche Rahmen war jedenfalls durch die Präzisisierung des Projektauftrags in konkreter Form gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Magisches Dreieck (vgl. Koreimann 2005: 13; Litke 2007: 55; Kessler, Winkel-hofer 2008: 55; Schiersmann, Thiel 2000: 86; Schelle 2007: 27)

[...]

Details

Seiten
38
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640468973
ISBN (Buch)
9783640469079
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v138278
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Schlagworte
Projektarbeit Pflegemanagement Projekt stationäre Altenhilfe HFH Hamburger Fernhochschule

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Titel: Entwicklung eines Fragebogens zur Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern in der stationären Altenhilfe