Lade Inhalt...

Rationelle Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens

Diplomarbeit 2005 171 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einstieg ins Thema
2.2 Aufbauorganisation
2.2.1 Erläuterung der Aufgabe
2.2.2 Aufgabenanalyse
2.2.3 Aufgabensynthese
2.3 Ablauforganisation
2.3.1 Arbeitsanalyse
2.3.2 Arbeitssynthese
2.4 Relevanz für Dienstleistungsunternehmen
2.4.1 Definition des Dienstleistungsbegriffs und Eingrenzung
2.4.2 Übertragung auf die betrachtete Dienstleistungsbranche

3 Analyse des Ist-Zustandes
3.1 Vorgehensweise bei der Analyse
3.1.1 Allgemeine Erläuterungen
3.1.2 Analyse der Aufbauorganisation
3.1.3 Analyse der Ablauforganisation
3.2 Aufbauorganisation
3.2.1 Allgemeine Angaben zum Steuerbüro A
3.2.2 Aufgabenanalyse nach der Leistung, dem Zweck und der Verrichtung
3.2.3 Aufgabenanalyse nach dem Rang und der Phase
3.2.4 Analyse der Stellengliederung
3.2.5 Mandanten - der externe Faktor
3.2.6 Aktenordnung und „Dokumentenorganisation“
3.2.7 Bewertung der Aufbauorganisation
3.3 Ablauforganisation
3.3.1 Analyse der Organisationsformen
3.3.2 Sekretariatsarbeiten
3.3.3 Mandatsannahme
3.3.4 Finanzbuchhaltung
3.3.5 Jahresabschlusserstellung
3.3.6 Ermittlung der Einkommenssteuer
3.3.7 Lohn- und Gehaltsabrechnung
3.3.8 Prüfungen
3.3.9 Arbeitsaufgaben des Kanzleiinhabers
3.3.10 Arbeitsaufgaben der Auszubildenden
3.3.11 Verwaltungsaufgaben der Mitarbeiter
3.3.12 Mandatsbeendigung
3.3.13 Bewertung der Ablauforganisation

4 Synthese des Soll-Zustandes
4.1 Vorgehensweise bei der Synthese
4.1.1 Allgemeine Erläuterungen
4.1.2 Synthese der Aufbauorganisation
4.1.3 Synthese der Ablauforganisation
4.2 Aufbauorganisation
4.2.1 Aufgabensynthese
4.2.2 Mandatsbeurteilung
4.2.3 Aktenordnung und „Dokumentenorganisation“
4.3 Ablauforganisation
4.3.1 Sekretariatsarbeiten
4.3.2 Mandatsannahme
4.3.3 Finanzbuchhaltung
4.3.4 Jahresabschlusserstellung
4.3.5 Ermittlung der Einkommenssteuer
4.3.6 Lohn- und Gehaltsabrechnung
4.3.7 Prüfungen
4.3.8 Arbeitsaufgaben des Kanzleiinhabers
4.3.9 Arbeitsaufgaben der Auszubildenden
4.3.10 Verwaltungsaufgaben der Mitarbeiter
4.3.11 Mandatsbeendigung

5 Implementierung von „Eigenorganisation comfort“

6 Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:
6.1 Theoretische Grundlagen zu der Normengruppe DIN EN ISO 9000ff
6.2 Notwendige Arbeitsschritte zur Zertifizierung

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeption der Diplomarbeit

Abbildung 2: Einsatz der Produktionsfaktoren in der Makrostruktur des Produktionsprozesses

Abbildung 3: Systematisierung der Analysekriterien

Abbildung 4: Verrichtungsanalyse

Abbildung 5: Objektanalyse

Abbildung 6: Ranganalyse

Abbildung 7: Phasenanalyse

Abbildung 8: Analyse der Zweckbeziehung

Abbildung 9: Abteilungsbildung

Abbildung 10: Synthesekriterien

Abbildung 11: Verrichtungs- und Objektzentralisation

Abbildung 12: Räumliches Organisationsprinzip

Abbildung 13: Ansatzpunkte der Arbeitsanalyse

Abbildung 14: Arbeitsganganalyse

Abbildung 15: Systematik der technologischen Bearbeitungsfolge

Abbildung 16: Gliederung der Durchlaufzeit

Abbildung 17: Mitarbeiterstruktur im Steuerbüro A

Abbildung 18: Leistungsanalyse 1. und 2. Ordnung

Abbildung 19: Varianten der Finanzbuchführung

Abbildung 20: Varianten des Jahresabschlusses

Abbildung 21: Varianten der Erklärungen

Abbildung 22: Varianten der Lohn- und Gehaltsabrechnung

Abbildung 23: Varianten der Prüfung

Abbildung 24: Varianten der Beratungsleistung

Abbildung 25: Anzahl der Mandate je Leistungskombination

Abbildung 26: Kontrollzentrum zur Zeiterfassung der Mitarbeiter

Abbildung 27: Planung des Mandantenauftrages

Abbildung 28: Arbeitsgänge als Checkliste (Beispiel)

Abbildung 29: Auftragsartengruppen der Mandantenaufträge

Abbildung 30: Mandantenauftragsarten

Abbildung 31: Gebühren- und Leistungspositionen der Auftragsart FIBU Monat Gegenstandswert

Abbildung 32: Struktur der DIN EN ISO 9000ff

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundaspekte der Betriebsorganisation

Tabelle 2: Begriffserklärung Stellen

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Zentralisation

Tabelle 4: Grundformen der Aufbauorganisation

Tabelle 5: Zusammenfassung der notwendigen Anpassungen

Tabelle 6: Analogie in der Bezeichnung der Leistungen und Verrichtungen

Tabelle 7: Mandatsverteilung je Mitarbeiter

Tabelle 8: Arbeitsgänge im Sekretariat

Tabelle 9: Arbeitsgänge bei der Mandatsannahme

Tabelle 10: Arbeitsgänge in der Finanzbuchführung für einen Bilanzierer

Tabelle 11: Auswertung der Befragung zur Finanzbuchführung

Tabelle 12: Arbeitsgänge bei der Jahresabschlusserstellung

Tabelle 13: Auswertung der Befragung zur Jahresabschlusserstellung

Tabelle 14: Arbeitsgänge bei der Einkommenssteuerberechnung

Tabelle 15: Auswertung der Befragung zur Erstellung der Einkommenssteuererklärung

Tabelle 16: Arbeitsgänge bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung

Tabelle 17: Auswertung der Befragung zur Lohn- und Gehaltsabrechnung

Tabelle 18: Arbeitsgänge bei einer Prüfung durch die Berufsgenossenschaft

Tabelle 19: Arbeitsgänge bei einer Prüfung durch die LVA oder den Rentenversicherungsträger

Tabelle 20: Arbeitsgänge bei einer Lohnsteueraußenprüfung durch das Finanzamt

Tabelle 21: Arbeitsgänge bei einer großen Betriebsprüfung

Tabelle 22: Arbeitsgänge bei einer Wirtschaftsprüfung

Tabelle 23: Kontrolltätigkeiten des Kanzleiinhabers (MA 1.1) bei der Finanzbuchhaltung, bei dem Jahresabschluss und bei der Einkommenssteuer

Tabelle 24: Arbeitsgänge für die Ausgangspost und das DATEV-Paket

Tabelle 25: Auswertung der Befragung zu den Aufgaben der Auszubildenden und des Praktikanten

Tabelle 26: Arbeitsgänge der Verwaltungsaufgaben der Mitarbeiter

Tabelle 27: Auswertung der Befragung zu den Verwaltungsaufgaben der Mitarbeiter

Tabelle 28: Arbeitsgänge bei der Mandatsbeendigung

Tabelle 29: Arbeitsgänge der Finanzbuchhaltung im Soll-Zustand

Tabelle 30: Arbeitsgänge bei der Jahresabschlusserstellung im Soll-Zustand

Tabelle 31: Arbeitsgänge bei der ESt-Erstellung im Soll-Zustand

Tabelle 32: Arbeitsgänge bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung im Soll-Zustand

1 Einleitung

Der hohe Stellenwert der Organisation wird für jedes Unternehmen sehr deut- lich, wenn ein gut organisiertes mit einem gar nicht, schlecht oder weniger gut organisiertem Unternehmen verglichen wird. Die Erfolgschancen des gut orga- nisierten Betriebes1 sind erfahrungsgemäß höher. Daraus wird ersichtlich, dass ein gut strukturierter Wirtschaftsprozess erhebliche Vorteile bringen kann, da die gesetzten Ziele besser erreicht werden und positive Kosten- und Rationali- sierungseffekte auftreten.2

In der vorliegenden Arbeit wurde aus den oben genannten Grundgedanken eine Aufgabe formuliert und in einem ausgewählten Dienstleistungsunternehmen (Steuerbüro A), von der Ist-Analyse über eine Soll-Definition bis zur Neustrukturierung, umgesetzt.

Das betrachtete Steuerbüro A (StB A)3 ist eine in Rostock ansässige GmbH mit 13 Mitarbeitern (MA) und 4 Auszubildenden, in Bürogemeinschaft mit einem weiteren Steuerbüro B (StB B) und einem Rechtsanwalt (RA). Im Februar des Jahres 2004 wurde das Steuerbüro C (StB C) erworben. Vor dem Kauf war das Steuerbüro C auch ein Mitglied dieser Bürogemeinschaft.

Das Steuerbüro A bearbeitet für seine Mandanten die Finanzbuchhaltung, Jah- resabschlüsse, Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Steuererklärungen und er- bringt steuerliche und betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen. Alle ehema- ligen Mitarbeiter des Steuerbüros C bearbeiten dieses breite Angebotsspektrum des jetzigen Steuerbüros A ebenfalls. Zum Teil tun sie dies in anderen Strukturen als die Mitarbeiter der Steuerkanzlei A (bis Januar 2004). Auch innerhalb der beiden Mitarbeiterkreise sind unterschiedliche Arbeitsweisen vorhanden.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Aufbau- und Ablauforganisation im StB. A zu rationalisieren. Ausgangspunkt ist eine Literaturrecherche nach theoreti- schen Grundlagen zur Aufbau- und Ablauforganisation in einem Dienstleis- tungsunternehmen. Der Ist-Zustand wird ermittelt um anschließend Unterschie- de, Gemeinsamkeiten und Potentiale aufzudecken. Das recherchierte Wissen und die aufgenommenen Daten aus der Ist-Analyse sind die Basis für die Ent- wicklung und Aufstellung eines rationellen Soll-Zustandes der Aufbau- und Ab- lauforganisation für das Steuerbüro A. Die vorliegende Soll-Definition wird nach Machbarkeitsprüfung und Absprache mit dem Kanzleiinhaber4 und den Mitar- beitern sowohl im StB. A als auch in einer neuen DATEV-Software umgesetzt. Als abschließender Ausblick wird der Weg zur Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 aufgezeigt.

Ausgehend von der oben genannten Situation werden folgende Teilzielstellungen definiert:

1.Teilziel: Literaturrecherche nach theoretischen Grundlagen der Aufbau- und Ablauforganisation

Es wird ein Literaturvergleich mit besonderem Augenmerk auf Dienstleistungsunternehmen, die dem Steuerbüro A ähnlich sind, vorgenommen. Bei der Aufbau- und Ablauforganisation sollen die unternehmenstypischen Merkmale zur Geltung gebracht bzw. dahingehend Ableitungen getroffen werden.

Forschungshypothese:

Vorausschauend wird vermutet, dass zum einen auf dem Gebiet der Aufbau- und Ablauforganisation von Dienstleistungsunternehmen noch keine umfangrei chen Forschungen betrieben worden sind, zum anderen eine Ableitung auf Dienstleistungsunternehmen leicht möglich ist.

2.Teilziel: Ermittlung des Ist-Zustandes

Jeder einzelne MA in der Steuerkanzlei A wird mündlich nach seinen Tätigkei- ten befragt. Da jeder Mitarbeiter seine Aufgaben zum Teil individuell bearbeitet wird, anhand eines Katalogs mit wesentlichen Ablaufpunkten, eine offene Be- fragung durchgeführt um von den Mitarbeitern selbst auf spezielle Handlungs- weisen aufmerksam gemacht zu werden. Zusätzlich fließen Informationen in die Aufnahme des Ist-Zustandes ein, welche durch gezieltes Nachfragen bzw. em- pirische Beobachtungen des täglichen Geschäftsablaufes gewonnen werden.

Forschungshypothese:

Das vermutete Ergebnis dieses Teilabschnitts wird das Auffinden folgender Punkte sein:

- unterschiedliche Arbeitsweisen für gleiche Arbeitsgänge
- irrationale Arbeitsverteilungen
- umständliche Handlungsabläufe
- verschiedene Ordnungssysteme

3. Teilziel: Entwickeln eines Soll-Zustandes zur Nutzung der vorhandenen Potenziale

Für jede formalisierbare Arbeitsaufgabe wird ein rationeller Ablauf erarbeitet, welcher von allen Mitarbeitern gleichermaßen befolgt werden soll. Umständliche Handlungsabläufe werden neu strukturiert, so dass Potenziale freigesetzt wer- den können. Die unterschiedlichen Ordnungssysteme werden vereinheitlicht und vereinfacht, damit sich jeder Mitarbeiter in den Arbeitsunterlagen seiner Kollegen zurechtfindet. Aufgabenbereiche werden nach Wichtigkeit auf die je- weiligen Mitarbeiter verteilt.

Der ermittelte Ist-Zustand der Aufbau- und Ablauforganisation im StB. A und die theoretischen Kenntnisse aus der verfügbaren Literatur bilden die Basis, von der aus ein rationeller Soll-Zustand ermittelt wird.

Forschungshypothese:

Es wird erwartet, dass vorhandene Potenziale freigesetzt werden können. Die Abläufe werden übersichtlicher und der Zustand einer begonnenen Arbeit schnell ersichtlich. Die beiden nachstehenden gegenläufigen Aspekte sind dabei zu berücksichtigen:

- Entscheidungsfreiheit der MA: Sie ist auf Grund des individuell auftreten- den externen Faktors5 und der zu leistenden geistigen Arbeit im betrachte- ten Dienstleistungsbereich notwendig.
- Handlungsvorgaben für bestimmte Aufgaben: Sie sind zur Formalisierung und Vereinheitlichung notwendig und sichern Übersichtlichkeit, Kontinuität und die inhaltlich richtige Bearbeitung einer Aufgabe.

Folglich kann davon ausgegangen werden, dass eine optimale Definition des Soll-Zustandes schwer festzulegen ist. Langfristig sind Kostensenkungen, Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen zu erwarten.

4. Teilziel: Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in die Unternehmens-struktur bzw. in das neue DATEV-Programm

Im Rahmen des Möglichen werden die Veränderungsvorschläge im StB. A umgesetzt und das neue DATEV-Programm „Eigenorganisation comfort“ eingearbeitet. In diesem Zusammenhang wird die neu definierte Unternehmensorganisation in der Software abgebildet. Damit dieses Ziel erreicht werden kann, wird die endgültig vorliegende Soll-Zustands-Definition dem Kanzleiinhaber und auch den Mitarbeitern präsentiert, somit erfolgt eine Prüfung der Ergebnisse auf deren Machbarkeit und Rationalität.

Forschungshypothese:

Im Rahmen der Umsetzung kann erwartet werden, dass es bei den Mitarbeitern Widerstände geben wird, weil einige Tätigkeiten schon zur Gewohnheit geworden sind. Ebenso sind nicht alle Vorschläge umsetzbar. In Bezug auf das neue DATEV-Programm „Eigenorganisation comfort“ wird vermutet, dass die Software nicht flexibel genug sein wird.

5. Teilziel: Ausblick zur Zertifizierung

Auf Basis der in der Literatur befindlichen theoretischen Grundlagen sollen die Ansätze zur Zertifizierung vorbereitet werden. Ein abschließender Ausblick wird den Weg zur Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 aufzeigen.

Forschungshypothese:

Das Formulieren von verbindlichen Arbeitsgängen wird ein Schritt zum Qualitätsmanagement sein. Ebenso wird dadurch ein geringer Teil der zwingenden Forderungen von DIN EN ISO 9001:2000 erfüllt werden können.

Eine graphische Darstellung der Konzeption in Abbildung 1 veranschaulicht die Zusammenhänge und den Ablauf der Arbeit. Das erste und zweite Teilziel stehen auf einer Ebene, weil sie die Basis für die Erfüllung des dritten Teilziels bilden. Vor dem fünften Teilziel ist das Hauptziel dieser Arbeit positioniert, weil dort ein Ausblick für spätere Aufgabenstellungen folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Konzeption der Diplomarbeit

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird auf Basis der Fachliteratur, ausgehend von der Organisation, das Wesen der Aufbau- und Ablauforganisation erläutert. Später folgt eine Überleitung zum Dienstleistungsunternehmen.

2.1 Einstieg ins Thema

Die Gliederung der Produktionsfaktoren in die Elementarfaktoren6

- Arbeitskräfte (AK)
- Betriebsmittel (BM) und
- Werkstoffe (WS)

und die dispositiven Faktoren7

- Leitung
- Planung
- Organisation und
- Überwachung / Kontrolle

stellen den Ansatz der theoretischen Erläuterungen dar. Wird die Makrostruktur des Produktionsprozesses (Abbildung 2) betrachtet, prägen die dispositiven Faktoren die Produktion bzw. den Throughput.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Einsatz der Produktionsfaktoren in der Makrostruktur des Pro- duktionsprozesses (in Anlehnung an [NEB01, S. 12])

Das Ziel besteht darin, eine bestmögliche Kombination der dispositiven Faktoren festzulegen und den Einsatz der Elementarfaktoren auf diese Weise optimal zu gestalten.9 Insbesondere auf die Organisation von Aufbau und Ablauf wird in den nachstehenden Teilen eingegangen.

Ausgehend von der Organisation, gleichbedeutend mit organisieren, bezeichnet eine dauerhafte methodische Zuordnung von Menschen und Sachmitteln, für deren optimales Zusammenwirken im Sinne einer dauerhaften Erreichung ge- gebener Ziele die günstigsten Bedingungen zu schaffen sind, die Organisati- on.10

Werden Regelungen zeitlich unbefristet geschaffen, mit dem Zweck die Unter- nehmensziele besser zu erreichen, kann von Organisation gesprochen wer- den.11

Bei WEIDNER ist Organisation „…ein System von dauerhaften Regelungen, welche die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger festlegen und die optimale Aufgabenerfüllung gewährleisten.“12

Dem gegenüber stehen die Disposition und die Improvisation. Regelungen für den Einzelfall werden als Disposition bezeichnet. Maßnahmen, die improvisato- risch ausgeführt werden, sind vorläufig bzw. zeitlich befristet, jedoch nicht ein- malig. Organisation ist prinzipiell auf Dauer angelegt, jedoch gilt sie nicht ewig. Veränderte Bedingungen erfordern eine veränderte Organisation, deshalb ist die Absicht, ein System von dauerhaften Regelungen zu schaffen, entschei- dend.13

Der oben definierte Organisationsbegriff zeichnet sich vor allem durch folgende Kriterien aus:14

- Die Elemente der Organisation werden nicht isoliert, sondern als Einheit betrachtet.
- Gestaltungsmaßnahmen verknüpfen alle Elemente zu einer Struktur, als Ergebnis zielorientierter, rationaler Überlegungen.
- Die strukturelle Anordnung der Elemente kann Beziehungen zwischen Mensch ↔ Mensch, Sachmittel ↔ Mensch oder Sachmittel ↔ Sachmittel darstellen.
- Die Organisation setzt die Rahmenbedingungen und schafft optimale Be- dingungen zur Erreichung der betrieblichen Ziele.
- Die Struktur ist auf Dauer angelegt und die formulierten Regelungen sind grundsätzlich wiederholt anwendbar.
- Gegenstand der Organisation sind Sachverhalte, welche wiederholt auftre- ten.
Rationalisierung bedeutet eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Aufgaben- erfüllung. Dieses Ziel wird zum einen durch eine optimale, eindeutige Aufga bengliederung und -verteilung erreicht, zum anderen muss die Aufgabenerfül- lung in Bezug auf Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung wirtschaftlich gestaltet werden. Ferner steigert eine direkte und zweckmäßige Informations- versorgung die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung. Ebenso wirkt eine Be- rücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Verstärkte Motivation und somit hö- here Wirtschaftlichkeit sind die Folge.15 KUNZE formuliert dies in vier Schwer- punkten:16
- technische Maßnahmen
- betriebswirtschaftliche Maßnahmen
- organisatorische Maßnahmen
- Maßnahmen zur Berücksichtigung menschlicher Belange

In diesem Zusammenhang ist zu konstatieren, dass Rationalisierungsmaßnah- men nicht immer Verbesserungen im gleichen Maß für alle Betroffenen bedeu- ten. Eventuell entstehende Nachteile sollten minimiert werden.17 Die vorliegen- de Arbeit befasst vor sich vor allem mit den organisatorischen Maßnahmen.

Vier Grundaspekte der Betriebsorganisation sind in diesem Zusammenhang zu nennen, welche in Tabelle 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Grundaspekte der Betriebsorganisation (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [HUB94, S. 6ff.])

Ein optimaler Betriebsaufbau und ein bestmöglicher Ablauf der Prozesse sollen durch Organisation ermöglicht werden. Aus diesem Sachverhalt ergeben sich diese zwei Bereiche: Aufbauorganisation und Ablauforganisation.18

2.2 Aufbauorganisation

Die Aufgabe ist das zentrale Element der Organisation, ohne sie sind alle anderen Elemente entbehrlich.19

Ausgehend von dieser Aussage, bedeutet Aufbauorganisation die Gliederung des Unternehmens in Stellen20, Abteilungen und Leitungsebenen sowie die Ordnung der Beziehungen untereinander.21

Bei WIENDAHL hingegen ist die Aufbauorganisation definiert durch die Art, wie die Unternehmensaufgaben in der jeweiligen Leitungsebene auf die einzelnen Stellen verteilt werden.22

2.2.1 Erläuterung der Aufgabe

Auf Dauer wirkende Aufforderungen zur Verrichtung an einem Objekt sind unter dem Begriff Aufgabe zu verstehen. Diese haben den Zweck, die gesetzten Ziele zu erreichen.23

Eine Aufgabe besitzt folgende Kennzeichen:24

- Die Verrichtung: Wie soll die Aufgabe gelöst werden?
- Das Objekt: Woran soll die Verrichtung erfolgen?
- Der Ort: Wo soll die Aufgabe erfüllt werden?
- Die Zeit: Wann soll begonnen und beendet werden?
- Die sachlichen Hilfsmittel: Womit soll gearbeitet werden?25
- Der Aufgabenträger: Wer erfüllt die Aufgabe?26
- Der Umfang: Wie viele Objekte sollen bearbeitet werden?27

Die ersten vier Kennzeichen sind hauptsächlich in der Literatur beschrieben. Zusätzlich werden von WEIDNER und SCHMIDT das Sachmittel und der Aufgabenträger und von HUB das Sachmittel und der Umfang ergänzt. Bei SCHMIDT ist der Umfang als Merkmal einer Aufgabe auch aufgeführt.

Mit oben genannten Merkmalen können Aufgaben präzise beschrieben werden. Dazu sind Angaben über die Verrichtung und das Objekt unverzichtbar, die Be- stimmung aller weiteren Elemente hingegen stellt ein Problem der Organisation dar. Je mehr Merkmale genau bestimmt werden, desto höher ist der Bestimmtheits- oder Konkretisierungsgrad. Gleichzeitig nimmt der Ermessensspielraum für die Aufgabenträger ab. Die Nichtbeachtung dieser Größe verhindert eine optimale Aufgabenerfüllung.28

2.2.2 Aufgabenanalyse

Das Organisieren erfordert zwei grundlegende Arbeitsschritte. Zum einen die Aufgabenanalyse, mit deren Hilfe die Aufgaben genau beschrieben und in Teilaufgaben29 gegliedert werden können. Ausgangspunkt ist dazu die Gesamtaufgabe des Unternehmens. Der Aufgabenbereich eines Aufgabenträgers dagegen begrenzt die Gliederungstiefe. Zum anderen die Aufgabensynthese, bei der die analytisch abgeleiteten Teilaufgaben auf Stellen zusammengefasst und den Aufgabenträgern zugeordnet werden.30

Die Aufbauorganisation wird von den Schritten Aufgabenanalyse und -synthese gekennzeichnet. Vorrangige Beachtung finden in der Aufbauorganisation Analyse und Synthese nach der Verrichtung und dem Objekt.31

Demzufolge werden Aufgaben nach der Verrichtung oder dem Objekt analysiert. Diese Trennung kann aber nur gedanklich erfolgen, da sich das Objekt, an dem die Verrichtung vollzogen wird, nicht von der Verrichtung trennen lässt. Nach KOSIOL sollten Aufgaben zusätzlich nach dem Rang, der Phase und der Zweckbeziehung analysiert werden.32 Die Systematisierung wird in der nachfolgenden Abbildung 3 gezeigt und anschließend erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Systematisierung der Analysekriterien (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [KOS76, S. 49])

Eine Verrichtungsgliederung ist vorzunehmen, wenn untersucht werden soll, welche unterschiedlichen Verrichtungen die Erfüllung einer Aufgabe erfordert. Die Hauptaufgabe (1. Ordnung) wird in Teilaufgaben (2. Ordnung) zerlegt, welche je nach Gliederungstiefe weiter geteilt werden (3., 4. oder 5. Ordnung). Werden einzelne Teilaufgaben nicht mehr getrennt von Mitarbeitern ausgeführt, handelt es sich um Arbeitsverrichtungen. An diesem Punkt schließt sich die ablauforientierte Arbeitsanalyse an.33

Abbildung 4 veranschaulicht diesen Zusammenhang. Es wird angenommen, dass die Teilaufgaben 4. Ordnung die analysierten Elementaraufgaben darstellen und die Verrichtungsanalyse dort abgeschlossen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Verrichtungsanalyse

Wird entgegen dem oberen Absatz eine reine Objektgliederung vorgenommen, werden die Erzeugnisse in Einzelteile oder (Bau-)Gruppen zerlegt und entsprechend geordnet.34 Ungeachtet der reinen Objektgliederung sind mit jedem Einzelteil (ET) unterster Ordnung Verrichtungen verbunden, die in die Ablauforganisation einzuordnen sind.

In der Literatur wird die Fertigung als Beispiel betrachtet, so dass Stücklisten der Erzeugnisse die Bezugsgrundlage sein können. Die in der Literatur verwendete Gliederung für Baugruppen (BG) und ET in Ordnungen35 ist nicht mit den in dieser Arbeit verwendeten Ordnungen vergleichbar. Nach herrschender Meinung bezieht sich die verwendete Systematisierung auf die analysierten Aufgaben.36 Als Beispiel dient die folgende Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Objektanalyse

Eine Erweiterung der Verrichtungs- und Objektanalyse ist deren Kombination unter Anwendung der „Und-Oder-Regel“. Bei der Verknüpfung werden Verrichtung und Objekt alternierend betrachtet, wobei je Analyseebene nur ein Kriterium angewendet werden darf. Demnach fordert die Und-Gliederung die vollständige Auflistung aller Teilaufgaben oder -objekte und die Oder-Gliederung die Aufzählung aller echten Alternativen.37

Auf Grundlage der Verrichtungsanalyse kann eine Untersuchung nach dem Rang durchgeführt werden. Jede Teilaufgabe (siehe Abbildung 4) bestimmter Ordnung wird auf anfallende Entscheidungsaufgaben untersucht. Daraus wird ersichtlich, dass eine Unterscheidung zwischen Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben, wie in Abbildung 6, möglich ist.38 Nach REFA ist hier eine UndGliederung anzuwenden, da erst alle Teilaufgaben erfüllt werden müssen, um die entsprechende Aufgabe erledigen zu können.39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Ranganalyse

Eine optimale Aufgabenerfüllung hängt im Wesentlichen von einer vorgelagerten Planung, einschließlich Veranlassen, und einer nachfolgenden Kontrolle ab. Somit ergeben sich die Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle. Nach REFA wird dies stets als Und-Gliederung angeordnet. Die folgende Abbildung 7 zeigt: Die Verrichtungsanalyse ist, analog zum Rang, bei der Durchführung der Phasenanalyse der Ausgangspunkt.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Phasenanalyse

Die oben beschriebenen Untersuchungen beziehen sich auf Teilaufgaben, welche primär (unmittelbar) die Hauptaufgabe des Unternehmens betreffen. Diese Primäraufgaben bedingen weitere Teilaufgaben, die nur sekundär (mittelbar) mit der Leistungserstellung zusammenhängen. Ihr Vorhandensein beruht auf den Teilaufgaben, welche den Zweck der Gesamtaufgabe erfüllen. Demzufolge kann, wie in Abbildung 8 ersichtlich, in Zweckaufgaben (primär) und in Verwaltungsaufgaben (sekundär) unterschieden werden.41 Analog zu Rang und Phase wird hier stets die Und-Gliederung angewendet.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Analyse der Zweckbeziehung (erstellt auf Grundlage der Aussa- gen in [WEI96, S. 41])

Alle möglichen Teilaufgaben können nur erkannt werden, wenn bei der Analyse jeweils nur ein Gliederungsmerkmal angewendet wird. Dessen ungeachtet kann eine Teilaufgabe von allen fünf Analysekriterien tangiert werden. Diese „FünfDimensionalität“ stellt das Problem der Aufgabenanalyse dar. Das Ergebnis der Aufgabengliederung kann nur aus den Einzelgliederungen bestehen, mit deren Hilfe eine exakt beschriebene, verteilungsfähige Aufgabe in die nachfolgende Aufgabensynthese eingehen kann.43

2.2.3 Aufgabensynthese

Werden die analytisch ermittelten Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufga- beneinheiten zusammengefasst (Stellenbildung) und den Mitarbeitern zur Auf gabenerfüllung übertragen (Stellenbesetzung) kann von Aufgabensynthese gesprochen werden.44

In der Aufgabensynthese kommt die ursprüngliche organisatorische Arbeit zum Ausdruck.45

Bei der Stellenbildung sollte überlegt werden, ob jeder analytisch ermittelten Teilaufgabe ein Mitarbeiter zugeordnet wird. Die nachstehenden Punkte sind dabei zu beachten:46

- Aufgabenträgerkapazität
- geplante Outputmenge
- Arbeitsintensität der betrachteten Teilaufgabe im Verhältnis zu anderen Aufgaben
- beabsichtigte Arbeitsteilung

Weiterhin wird in Stellen und Instanzen unterschieden, welche als Einpersonen- oder Mehrpersonenstelle gebildet werden können. Eine Mensch-Maschinen- Stelle ist auch möglich.47 Nachstehende Tabelle 2 trägt zur Begriffserklärung bei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Begriffserklärung Stellen (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [ISS82, S. 31])

Wurden alle nötigen Stellen und Instanzen gebildet, ist es ratsam, je nach Unternehmensgröße und Gliederungstiefe Abteilungen einzurichten. Dabei werden ähnliche Stellen und Instanzen zu Handlungseinheiten zusammengefasst. Möglich wäre auch eine weitere Einordnung in Hauptabteilungen oder Bereiche48. Beispielhaft ist dieser Aufbau in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Abteilungsbildung

Die Teilaufgaben werden bei der Stellenbildung mit Blick auf bestimmte gleich- artige Merkmale zusammengefasst (Zentralisation) oder getrennt (Dezentralisa- tion). Neben den oben genannten können jetzt auch die Person des Aufgaben- trägers sowie die Sachmittel, der Raum und die Zeit als Synthesekriterien be- trachtet werden, verdeutlichend dazu Abbildung 10. Aus diesem Vorgang ent- stehen organisatorische Einheiten, welche die Aufbauorganisation des Unter- nehmens entstehen lassen.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Synthesekriterien (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [WEI96, S. 46])

Verrichtungszentralisation bedingt, dass gleichartige Verrichtungen zu Orga- nisationseinheiten zusammengefasst werden. Bezieht sich die Verrichtung auf verschiedene Objekte, so ist mit der Verrichtungszentralisation eine Objektde- zentralisation verbunden. Ein typisches Beispiel dafür ist die Werkstattferti- gung.50

Analog erfolgt die Objektzentralisation. Wesentliche Maßgabe dafür ist, dass an allen Objekten unterschiedliche Aufgaben verrichtet werden müssen. Demzufolge ist eine Objektzentralisation mit einer Verrichtungsdezentralisation verbunden. Die Fließfertigung stellt ein passendes Beispiel dar.51

Nach WEIDNER ist eine Kombination beider Gliederungspunkte möglich. Beide können nacheinander, abwechselnd und mehrfach angewandt werden. Deutlich wird der Zusammenhang aus Abbildung 11, welche im Detail auch eine reine Verrichtungszentralisation und Objektzentralisation (eingekreister Bereich) ent- hält.52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Verrichtungs- und Objektzentralisation (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [WEI96, S. 48])

Bevor über eine Entscheidungszentralisation oder -dezentralisation entschieden werden kann, ist es notwendig, die betrieblichen Entscheidungen nach ihrem Wirkumfang zu differenzieren. Es gibt einerseits Ganzheitsentscheidungen, welche das ganze Unternehmen betreffen, und andererseits Bereichsentscheidungen, die sich auf Bereiche des Unternehmens beziehen. Daraus schlussfolgernd kann gesagt werden:53

- zentralisierbar sind: Ganzheitsentscheidungen und wichtige Bereichsent- scheidungen
- dezentralisierbar sind: alle übrigen Bereichsentscheidungen.

Analog zur Entscheidung findet auch bei der Phasenzentralisation oder dezentralisation das Merkmal Wirkumfang seine Anwendung. So sollte überprüft werden, ob es sich um ganzheitliche, umgreifende oder übergreifende Planungs- und Kontrollaufgaben mit hoher Relevanz handelt, welche nicht dezentralisiert werden sollten. Einer Dezentralisation der übrigen Planungs- und Kontrollaufgaben ist nichts entgegenzusetzen.54

Nach BLEICHER führt das zu dem Grundsatz, Dezentralisation der Planung erfordert eine zentrale Kontrollstelle, während entgegengesetzt eine zentralisierte Planung eine Dezentralisierung der Kontrollaufgaben bedingt.55

Wird die Zweckbeziehung betrachtet, bzw. über die Zentralisierung oder De- zentralisierung der Verwaltung nachgedacht, sollte Folgendes berücksichtigt werden: Die Verwaltungsaufgaben entstehen sekundär aus den Zweckaufga- ben des Unternehmens, so dass eine enge Beziehung zwischen ihnen besteht. Viele besonders stark verknüpfte Aufgaben lassen sich daher nicht zentralisie- ren und sollten im Rahmen der Zweckaufgabe erledigt werden. Dem gegenüber ist es möglich, dass von den Verwaltungsaufgaben störende Einflüsse auf den Betriebsablauf ausgehen und deshalb eine Verwaltungsstelle eingerichtet wer- den sollte.56

Die Aufgabenträgerzentralisation oder -dezentralisation hat eine konkrete Person zum Betrachtungsgegenstand. Demnach werden Teilaufgaben auf eine bestimmte Person zentralisiert, wenn dies aufgrund einer besonderen Qualifikation oder Machtstellung geboten ist. Personenorientierte Dezentralisation liegt immer dann vor, wenn ein zusammengehöriger Teilaufgabenkomplex von mehreren Aufgabenträgern bearbeitet wird.57

Eine Sachmittelzentralisation liegt vor, wenn mehrere Objekte an einem Sachmittel bearbeitet werden können. Als Beispiel soll die CNC-Maschine genannt sein. Demgegenüber würde eine Dezentralisation bedeuten, dass jedes Sachmittel nur ein bestimmtes Objekt bearbeiten kann.58

Räumliche Zentralisation ergibt sich immer dann, wenn an einem Ort verschiedene Teilaufgaben zusammengefasst werden. Die Verteilung der Aufgaben an verschiedene Orte bedeutet räumliche Dezentralisation.59

Zeitlich betrachtet ist eine Zentralisation immer dann möglich, wenn ein Aufgabenträger mehr als eine Aufgabe gleichzeitig erledigen kann. Eine Sekretärin zum Beispiel arbeitet als Empfangsdame, nimmt Anrufe entgegen und erledigt Schreibarbeiten. Wird demgegenüber eine Aufgabe von mehreren Aufgabenträgern zeitlich nacheinander bearbeitet, so kann von Dezentralisation nach der Zeit ausgegangen werden.60

Nach REFA sind die Aussagen zur räumlichen und zeitlichen Zentralisation bzw. Dezentralisation eher in die Ablauforganisation einzuordnen.61

Jede der oben angeführten Zentralisations- oder Dezentralisationsarten weist ihre eigenen Vor- und Nachteile auf. Zum einen sind in der Literatur überwiegend die Vorteile der Zentralisation zu finden, zum anderen lassen sich daraus die Nachteile der Zentralisation, aber auch die Vorzüge und Mängel der Dezentralisation ableiten. Demzufolge wurden in Tabelle 3 die Vor- und Nachteile der Zentralisation systematisiert. Dennoch sollte bei Entscheidungen die Vernetzung der einzelnen Kriterien beachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Vor- und Nachteile der Zentralisation (erstellt auf Grundlage der

Aussagen in [ISS82, S. 37f.], [STE90, S. 137 ff.], [WIE96, S. 47ff.] und [BÜH99, S. 126ff.])

Nachdem die Aufgabenkomplexe der Stellen bzw. Instanzen gebildet worden sind, schließt sich die Stellenbeschreibung an. Mit ihr lassen sich die übertra- genen Aufgaben genau formulieren, auch ihr Abhängigkeitsverhältnis unterein ander wird beachtet. Ebenso wird die Einordnung in die horizontale und vertikale Organisationsstruktur erläutert.62

Bisher wurden die zu erfüllenden Aufgaben betrachtet, so dass jetzt die Berücksichtigung der Leitungsbeziehungen erfolgt. Erst dadurch werden Planung, Entscheidung und Kontrolle wirksam. Diese Leitungsbeziehungen von der Unternehmensführung bis zur untersten Stelle über die jeweiligen Instanzen geben zum einen den Instanzenweg und zum anderen das Leitungssystem vor. In Abhängigkeit von der Strukturierung ergeben sich verschiedene Grundformen der Aufbauorganisation, siehe Tabelle 4.63

Von den oben genannten Synthesekriterien ist bei NEBL nur das räumliche und zeitliche Merkmal explizit zu finden und als Organisationsprinzip bezeichnet. Die übrigen Kriterien wurden jedoch bei der Synthese berücksichtigt. Dessen ungeachtet wird das zeitliche Organisationsprinzip in die Ablauforganisation eingeordnet.64 Das Werkstattprinzip entspricht der Zentralisation nach der Verrichtung. Analog wird beim Erzeugnisprinzip das Objekt zentralisiert, und je nach Zweckmäßigkeit werden die Betriebsmittel als Gruppe, in Reihe oder als Einzelplatz angeordnet. Die räumliche Organisation wurde, wie aus der Abbildung 12 ersichtlich ist, weiter gegliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Räumliches Organisationsprinzip (erstellt auf Grundlage der Aus- sagen in [NEB01, S. 312ff.])

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Grundformen der Aufbauorganisation (in Anlehnung an [Neb01, S.309])

2.3 Ablauforganisation

Gegenstand der Ablauforganisation ist die räumliche und zeitliche Anordnung der Prozesse, welche zur Erfüllung der Gesamt- und Teilaufgaben des Unter- nehmens notwendig sind. Die im vorangegangenen Kapitel 2.2 definierte Auf- bauorganisation stellt die Basis der optimalen Aufgabenerfüllung dar. Dessen ungeachtet kann eine Änderung im Ablauf auch Konsequenzen in der Aufbau- organisation bewirken.65

Die zu treffenden Entscheidungen müssen innerhalb einer Stelle die Arbeitsaufteilung und zwischen den Stellen die Arbeitsteilung organisieren, um die folgenden Ziele der Ablauforganisation zu erreichen:66

- kurze Durchlaufzeit (DLZ)
- hoch ausgelastete Kapazitäten
- Termintreue
- kundengerechte Problemlösungen
- geringe Lagerbestände

Aus den ersten beiden Zielen ergibt sich das Dilemma der Ablauforganisation, da beide in Konkurrenz zueinander stehen.67

2.3.1 Arbeitsanalyse

Bevor Abläufe im Hinblick auf die Zielerreichung gestaltet werden können, müs- sen analog zur Aufbauorganisation die Arbeitsgänge analysiert werden. Bei den ermittelten Teilaufgaben (niedrigste Ordnung der Aufbauorganisation) beginnt die Arbeitsanalyse. Es sind zwei Ausprägungen zu unterscheiden. Einerseits die reine Arbeitsanalyse, sie beginnt bei den Elementaraufgaben, welche in nicht mehr teilbare Minimalaufgaben zerlegt werden. Andererseits die Arbeits- ganganalyse, hierbei wird ein Aufgabenkomplex betrachtet. Er entspricht einer Stelle und wird als Arbeitsgang bezeichnet, dieser kann in Gangstufen (Elemen- taraufgaben) bis hin zu den Gangelementen (Minimalaufgaben) geordnet wer- den. 68 Die folgende Abbildung 13 zeigt die beschriebenen Ausgangspunkte der Arbeitsanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Ansatzpunkte der Arbeitsanalyse

Bei dieser Analyse wird lediglich die Verrichtung (Arbeitsvorgang), als erfüllender Bestandteil der Teilaufgaben, betrachtet.69 Darauf Bezug nehmend werden die Gangstufen und -elemente gemäß ihrer Arbeitsabfolge aneinander gereiht und stellen somit die Basis für den ordnenden Teil der Ablauforganisation, die Arbeitssynthese, dar.70 Abbildung 14 verdeutlicht dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Arbeitsganganalyse

Als technologische Bearbeitungsfolge bezeichnet NEBL die Reihenfolge der Arbeitsgänge, die zur Aufgabenausführung notwendig sind, aber auch die Reihe der zu durchlaufenden Arbeitsplätze. Nachstehende Varianten sind zu unterscheiden, siehe dazu Abbildung 15.71

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 Systematik der technologischen Bearbeitungsfolge (erstellt auf Grundlage der Aussagen in [NEB01, S. 315ff.])

Dessen ungeachtet sind als Grundlage für die räumliche Arbeitsynthese eine Prüfung der vorhandenen Transportwege und personell betrachtet eine Unter- suchung der bestehenden Arbeitsgangverteilung auf die Arbeitsträger unerläss- lich.

2.3.2 Arbeitssynthese

Der Arbeitsablauf wird in der Arbeitssynthese gestaltet. Es erfolgt die Bildung von Arbeitsgängen und, wenn erforderlich, eine Zusammenfassung zu Arbeitsgangfolgen. Die Beziehungen der Gangstufen und -elemente werden strukturiert. Als Ergebnis entsteht eine zielorientierte Ablauforganisation.72

Die Arbeitsgangbildung wird unter Berücksichtigung folgenden Kriterien vorgenommen:73

- Die Zentralisation bzw. Dezentralisation von Arbeitsgängen ist mit der Handhabung in Abschnitt 2.2.3 identisch, dessen ungeachtet sind hier die Verrichtungs-, Objekt-, Raum- und Phasenbetrachtung zweckmäßig.
- Die Kapazität betreffend, sollte das Angebot eines Arbeitsplatzes mit dem Kapazitätsbedarf der anfallenden Arbeitsgänge übereinstimmen, auf diese Weise kann eine optimale Verteilung gewährleistet werden.
- Der Grad der Arbeitsteilung gibt an, wie viele Arbeitsgänge an einem Ar beitsplatz vorgenommen werden.
- Hinsichtlich der Zuordnung der Arbeitsgänge zu den Sachmitteln sollte u.a. auf den Auslastungsgrad und die Einsatzart geachtet werden.
- Der Aufgabenträger benötigt zu jedem Arbeitsgang Informationen. Häufig
erfolgt der Datenzugriff bei verschiedenen Arbeitsgängen auf dieselben Informationen. Doppelspeicherung ist aufwändig, somit sollten Arbeits- gänge mit identischem Informationsbedarf am gleichen Arbeitsplatz ange- ordnet werden.74
- Jeder Arbeitsträger hat ein eigenes Qualitätsniveau hinsichtlich Erfah rung und Qualifikation, so dass nur niveauähnliche Arbeitsgänge zusammengefasst werden sollten.

Bei der Bildung der Arbeitsgänge ist weiterhin darauf zu achten, dass sich eine Gangstufe folgerichtig aus der vorhergehenden ergibt und nur Gangelemente bzw. -stufen in die Verrichtungsreihenfolge mit aufgenommen werden, welche unbedingt notwendig sind.75

Nehmen die Inhalte der gebildeten Arbeitsgänge Bezug auf die MA, kann von der personalen Synthese oder Arbeitsverteilung gesprochen werden.

[...]


1 Die Begriffe Unternehmen und Betrieb werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

2 Weidner [WEI 96, S.19]

3 Die Namen bzw. Abkürzungen StB. A, StB B, StB. C und RA wurden ausgewählt um die vorhandenen und erarbeiteten Wettbewerbsvorteile Dritten nicht offen zu legen, die Nutzung der wissenschaftlichen Erkenntnisse aber nicht zu verhindern.

4 Der Kanzleiinhaber und der geschäftsführende Steuerberater sind eine Person.

5 Als externer Faktor werden in dieser Arbeit die Mandanten des Steuerbüros A bezeichnet. Diese zeichnen sich durch eine hohe Heterogenität bezüglich ihrer Anforderungen und Wünsche gegenüber der Kanzlei aus.

6 Vgl. [NEB01, S.8]

7 Vgl. [NEB01, S.9]

8 Vgl. [NEB01, S.12]

9 Vgl. [GUT83, S. 6f.] und [NEB01, S. 8ff.]

10 Vgl. [BLO77, S. 17f.]

11 Vgl. [SCH94a, S. 16f.]

12 [WEI96, S. 21]

13 Vgl. [SCH94a, S. 17f.]

14 Vgl. [HUB94, S.1 f.] und [WEI96, S. 22 f.]

15 Vgl. [HUB94, S. 7]

16 Vgl. [KUN71, S. 35ff.]

17 Vgl. [REF92, S. 39]

18 Vgl. [HUB94, S. 4f.] und [BÜH99, S.11]

19 Vgl. [SCH94a, S. 19]

20 Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens und bezeichnet den Aufgabenbereich eines Mitarbeiters.

21 Vgl. [GRO82, S. 24], [HUB94, S. 67] und [BÜH99, S. 11]

22 Vgl. [WIE97, S. 17]

23 Vgl. [AKA76, S.17], [SCH94b, S. 27]

24 Vgl. [HUB94, S. 11f.], [SCH94a, S. 208f.], [WEI96, S. 32f.] und [BÜH99, S. 10]

25 Vgl. [HUB94, S. 12], [SCH94a, S. 209] und [WEI96, S. 33]

26 Vgl. [SCH94a, S. 209] und [WEI96, S. 33]

27 Vgl. [HUB94, S. 12] und [SCH94a, S. 209]

28 Vgl. [HUB94, S. 12] und [WEI96, S. 33]

29 Diese analysierte Teilaufgabe muss nicht den Umfang einer Stelle aufweisen.

30 Vgl. [HUB94, S. 13ff.], [WEI96, S. 34f.] und [BÜH99, S.11f.]

31 Vgl. [SCH94a, S. 211] und [BÜH99, S. 12]

32 Vgl. [KOS76, S. 49], [WEI96, S. 35f.] und [BÜH99, S. 21f.]

33 Vgl. [SCH94a, S. 211ff.], [WEI96, S.36] und [BÜH99, S. 22]

34 Vgl. [SCH94a, S. 218f.], [WEI96, S.38] und [BÜH99, S. 23]

35 Vgl. [NEB01, S. 471]

36 Vgl. [SCH94a, S. 218f.], [WEI96, S.38] und [BÜH99, S. 23]

37 Vgl. [SCH94a, S. 212ff.]

38 Vgl. [REF92, S. 85] und [WEI96, S. 39]

39 Vgl. [REF92, S. 85]

40 Vgl. [REF92, S. 85], [SCH94a, S. 213f.] und [WEI96, S. 40]

41 Vgl. [WEI96, S. 40f.]

42 Vgl. [REF92, S. 85]

43 Vgl. [WIE96, S. 41 f.]

44 Vgl. [GRO82, S. 67], [STE90, S. 136], [REF92, S.85], [WEI96, S. 43] und [BÜH99, S. 11f.]

45 Vgl. [BÜH99, S. 12]

46 Vgl. [ISS82, S. 29]

47 Vgl. [ISS82, S. 31]

48 Vgl. [ISS82, S. 32]

49 Vgl. [GRO82, S. 67] und [WEI96, S. 45f.]

50 Vgl. [STE90, S. 137f.], [WIE96, S. 46f.] und [BÜH99, S. 126]

51 Vgl. [STE90, S. 138], [WIE96, S. 47f.] und [BÜH99, S. 126f.]

52 Vgl. [WEI96, S. 48]

53 Vgl. [STE90, S. 138f.] und [WEI96, S. 49f.]

54 Vgl. [WEI96, S. 50f.]

55 Vgl. [BLE66, S. 206ff.]

56 Vgl. [STE90, S. 139f.] und [WEI96, S. 51]

57 Vgl. [STE90, S. 141] und [WEI96, S. 52]

58 Vgl. [STE90, S. 140] und [WEI96, S. 53]

59 Vgl. [STE90, S. 140] und [WEI96, S. 53]

60 Vgl. [WEI96, S. 53f.]

61 Vgl. [REF92, S. 106]

62 Vgl. [ISS82, S. 41] und [WEI96, S. 286]

63 Vgl. [ISS82, S. 50ff.] und [WEI96, S. 74f.]

64 Vgl. [NEB01, S. 311]

65 Vgl. [GRO82, S. 25], [HUB94, S. 67], [WEI96, S. 31] und [WIE97, S. 16]

66 Vgl. [WEI96, S. 234] und [BÜH99, S. 250]

67 Vgl. [GUT83, S. 216]

68 Vgl. [WEI96, S. 240f.]

69 Vgl. [KOS76, S. 189]

70 Vgl. [WEI96, S. 241]

71 Vgl. [NEB01, S. 315ff.]

72 Vgl. [WEI96, S. 243]

73 Vgl. [STE90, S. 265f]

74 Besteht die Möglichkeit eines Datenbankzugriffs auf einen Terminalserver oder innerhalb eines PC-Netzwerks, so ist diese Forderung hinfällig.

75 Vgl. [NOR61, S. 44f.], [WEI96, S. 248f.] und [WIT98, S. 186 f.]

Details

Seiten
171
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783640490417
ISBN (Buch)
9783640490660
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v140110
Institution / Hochschule
Universität Rostock – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
Note
1,3
Schlagworte
Aufbauorganisation Ablauforganisation Rationalisierung Dienstleistung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Rationelle Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens