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Interkulturelles Training und Coaching für interkulturelle Kompetenz in arabischen Ländern

Eine Seminarplanung zur Methodik und Didaktik für ein Ein- oder Zweitagesseminar

Hausarbeit 2009 29 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorüberlegungen zum Seminar
2.1 Die Zielgruppe
2.2 Ziel des Seminars
2.3 Vorbereitungen zum Seminar
2.4 Methoden im Seminar
2.5 Medien im Seminar

3. Konzeption des Seminars
3.1 Einstieg in Seminar und Training
3.2 Erste Orientierungsphase „Kultur und Stereotype“
3.2.1 Übung „Margerite“
3.2.2 Übung „Eisbergmodell“
3.3 Fremdwahrnehmung „Stereotype und Vorurteile“
3.3.1 Moderationsübung Erarbeitung „Stereotype“
3.3.2 Moderationsübung Analyse „Werte und Vorbilder“
3.4 Inputphase Landesinformation
3.5 Inputphase Religion „Lernstraße“
3.6 Vertiefungsphase mit Fallmethoden zu „Kulturstandards“
3.6.1 Moderationsübung Erarbeitung der Kulturstandards
3.6.2 Fallanalyse (arabische Hierarchien im Job)
3.6.3 Kulturassimilator (Der Wachmann)
3.6.4 Fallmethode „Critical Incident“
3.7 Rollen- und Simulationsspiele in interkulturellen Seminaren
3.7.1 Rollenspiel „Begrüßung“
3.7.2 Simulationsspiel „Distanzwahrung“
3.8 Filme in interkulturellen Seminaren
3.9 Lernen mit allen Sinnen
3.10 Interkulturelle Akkulturation „Kulturschock“
3.11 Seminarende, Evaluation und Abschied

4. Schlusswort und Erkenntnisse aus der Fortbildung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungen
Abbildung 1. Eisbergmodell
Abbildung 2. Kulturschockkurve

1. Einleitung

Immer mehr Menschen kooperieren mit Angehörigen fremder Kulturen und agieren damit zwangsläufig in kulturellen Überschneidungssituationen, in denen unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aufeinandertreffen. Entweder kommt es zu einer Kooperation oder Kommunikation in Deutschland mit zugewanderten Arbeitskollegen oder Geschäftsver- handlungen und Mitarbeiterentsendungen in kulturfremde Länder.

Die Globalisierung der Wirtschaft, also die grenzüberschreitende unter nehmerische Initiative, ist kein Phänomen der Neuzeit. Interkulturelle Kommunikation und Interaktion gab es bereits im Altertum. Schon die Ägypter, Phönizier und Griechen standen in Handelsbeziehungen zu Angehörigen fremder Kulturen. Dennoch hat sich die Weltwirtschaft im 20.Jahrhundert sowohl quantitativ, als auch qualitativ nachhaltig gewandelt. Längst geht es nicht mehr nur um Absatz- und Beschaffungsmärkte. Die internationalen Bestrebungen umfassen heute sämtliche Aktivitäten der Wertschöpfungskette, beginnend bei Forschung und Entwicklung. Für die Unternehmen sind grenzüberschreitende Aktivitäten in zunehmendem Maße kritischer Erfolgsfaktoren geworden. Daher ist in den letzten 15 Jahren eine steigende Tendenz zu beobachten, Mitarbeiter vor der Entsendung, mit kulturspezifischen Seminaren auf das Zielgebiet vorzubereiten, um einem Scheitern am Zielort vorzubeugen (vergl. Herbrand 2002, S. 9-13).

Ist die Kultur der Zielländer, in die Mitarbeiter entsandt werden, soweit von der westlich, europäischen Kultur entfernt wie die Arabische, trägt eine „Interkulturelle Sensibilisierung“ wesentlich dazu bei, die Entsendung nicht frühzeitig enden zu lassen, wodurch Störungen in der Kommunikation mit Geschäftspartnern im arabischen Raum entstehen können.

Kultur im interkulturellen Kontext bezieht sich auf ein System kollektiver Werte und Normen, das im Rahmen der Sozialisation von den Mitgliedern einer Gruppe bewusst und unbewusst, von jeder Generation erneut erlernt und verinnerlicht wird.

Werte stellen Auffassungen vom Wünschenswerten dar, die das menschliche Denken, Werten und Handeln beeinflussen. Normen sind auf diesen Werten beruhende, verallgemeinerte Verhaltensmuster für spezifische Situationen.

Kultur ist ein Orientierungssystem, das innerhalb einer Gruppe eine reibungslose und effektive Interaktion, Kooperation Kommunikation erlaubt; und ermöglicht, dass Verhalten und Reaktionen anderer Gruppenmitglieder vorherzusehen. Es bietet Handlungsmöglichkeiten und Anreize, setzt aber auch Bedingungen und Grenzen für Handlungen. Kultur hat eine identitäts- stiftende Funktion und grenzt zugleich von anderen sozialen Gruppen ab (vergl.Herbrand, 2002, S. 15).

Ein weiterer wichtiger Aspekt in einem interkulturellen Training zu arabischen Ländern ist das vorurteilsfreie Nahebringen der islamischen Religion, insbesondere der religionsübergreifenden Werte, Normen und Kultur- standards, die das öffentliche und private Leben in der gesamten Region geprägt haben.

Die Informationsvermittlung zur Landeskunde bei kulturspezifischen Seminaren, muss Elemente traditionellen Landeskundeunterrichts, wie Geschichte, Wirtschaft, politische Institutionen, Rechtssystem, Religionen, Geographie, und Minoritäten beinhalten. (Volkmann/Stierstorfer/Gehring 2002, S. 15).

Um die Lesbarkeit des Textes dieser Abschlussarbeit nicht zu erschweren, werden die meisten Personenbenennungen in der männlichen Form gebraucht und sind als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

2. Vorüberlegungen zum Seminar

2.1 Die Zielgruppe

Die Zielgruppe sind Geschäftsleute, Fach- und Führungskräfte, Projektleiter und Projektmanager sowie evtl. deren Familienangehörige, die in ein arabisches Land entsandt werden. Die Teilnehmerzahl beträgt nie mehr als Sechs oder Sieben um intensive Diskussionen und Arbeit für die Seminarteilnehmer zu gewähren.

2.2 Ziel des Seminars

Ziel ist es, dass die Kursteilnehmer sensibel und konstruktiv mit anderen Kulturen umgehen können, Empathie für andere Kulturen entwickeln und die eigene Kultur wahrnehmen, um so den Zeitraum der Entsendung und die Zeit danach (Re-entry) positiv gestalten zu können.

Ein wichtiges Trainingsziel ist es, bewusst zu machen, dass die individuelle Wahrnehmung, das Denken und Handeln durch die eigene Kultur geprägt ist. Das Wissen darüber ist die Voraussetzung dafür, fremde Kulturen objektiv betrachten zu können. Ein Interkulturelles Training muss daher nicht nur Wissen über die fremde, sondern auch über die eigene Kultur vermitteln. Ein weiteres Ziel ist die interkulturelle Sensibilisierung. Über das rein kognitive Verständnis der eigenen und der fremden Kultur hinaus, muss ein interkulturelles Training auch interkulturelle Sensibilität vermitteln, die kognitive Fähigkeit und konkrete Bereitschaft zur tiefergehenden Wahrnehmung einer fremden Kultur (Bleil 2006, S.35). Auf der Basis der kulturellen Sensibilisierung und des eigenen Kulturverständnisses, arbeiten sich die Kursteilnehmer an das Trainingsziel heran, nämlich die interkulturelle Handlungskompetenz (vgl. Herbrand 2002, S 48).

Dabei ist auch die Vermittlung von „Soft Skills“ zur interkulturellen Kompetenz für Situationen, die für die Seminarteilnehmer künftig relevant sein werden, ein Trainingsziel. Diese „Soft Skills“, sind nur ein Be-standteil interkultureller Kompetenz, welcher ein synergetischer Prozessbegriff ist und eher ein ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln beinhaltet und daher auf bloße „Soft Skills“ nicht reduziert werden darf (Bolten 2007, S. 214).

Anders als in englisch- oder französischsprachigen Ländern, werden die Kursteilnehmer, die in das arabische Ausland reisen, in den seltensten Fällen auf Arabisch kommunizieren können oder müssen. Darum ist es für diesen Kulturraum umso bedeutender, den Kursteilnehmern in dem Training den Umgang mit non- und paraverbalen Kommunikationssignalen durch Rollen- und Simulationsspiele in realen Interaktionen erleben zu lassen und selbst zu praktizieren. Das Gleiche gilt für die unterschiedlichen Grade der Direktheit in der Kommunikation, die sich beispielsweise in unterschiedlichen Formen der Kritikäußerung zeigen. Das interkulturelle Training muss zudem zum kultur- adäquaten Management von Konflikten befähigen und Mitarbeiter mit Führungsaufgaben in die Lage versetzen, Formen der Zusammenarbeit sowie Führungsaktivitäten der Fremdkultur anzupassen. Zur Vorbereitung auf interkulturelle Differenzen werden die Trainingssituationen in Rollenspielen oder anhand von Fallbeispielen so gewählt, dass sie den Anforderungs- situationen der Teilnehmer möglichst nahkommen (Thomas, Kienast,Schroll- Machl 2005, S.152).

Weitere Trainingsinhalte sind das Phänomen des Kulturschocks und Methoden seiner Bewältigung (Herbrand 2002, S.62). Damit soll sichergestellt werden, dass weder Mitarbeiter noch mit ausreisende Familienangehörige aufgrund des fremden Umfelds psychischen Schaden nehmen und Auslandseinsätze u.U. vorzeitig abgebrochen werden müssen.

2.3 Vorbereitungen zum Seminar

Zur Erstellung eines Trainingsplans, ist eine Bedarfsanalyse und Ziel- vereinbarung nötig. Entweder hat der Seminarleiter ein Konzept für ein „Offenes-Seminar“ entwickelt und bietet dieses diversen Gruppen an, die aus unterschiedlichen Firmen oder aus verschiedensten Gründen an einem solchen Seminar teilnehmen werden. Oder der Seminarleiter bietet ein sogenanntes „In-House Seminar“ an, dass die Bedürfnisse und Interessen eines Auftraggebers einbeziehen muss und nach Vorstellung der Firmenleitung oder Personalabteilung für deren Mitarbeiter und eventuell mit ausreisenden Familienangehörigen konzipiert wird (Quilling/Nicolini 2007, S.14 ff).

2.4 Methoden im Seminar

Es gibt viele verschiedene Methoden, erwachsenen Lernern Lerninhalte zu vermitteln. Seminare leben von einem abwechslungsreichen Einsatz verschiedener Seminarmethoden. Der Aufwand richtet sich nach dem jeweiligen Lernziel und der zur Verfügung stehenden Zeit. Unterschieden wird hierbei zwischen aktiven und passiven Methoden.

Passive Methoden erfordern keinen aktiven Einsatz der Teilnehmer. Sie sitzen im Seminarraum und hören zu. Ein klassisches Beispiel ist der Lehrvortrag oder das Referat und eignet sich zum Einstieg in ein Thema.

Aktive Methoden erfordern die aktive Mitarbeit der Teilnehmer, die sich dadurch intensiv mit dem Lernstoff auseinandersetzen müssen. Typische Beispiele für diese Methode sind Rollen- und Simulationsspiele, Diskussionen, Fallanalysen und moderierte Gruppenarbeit. Dabei hat der Seminarleiter die Aufgabe, die Teilnehmer im Vorfeld mit den notwendigen Informationen und Materialen zu versorgen und nach Bedarf für Fragen zur Verfügung zu stehen. Die aktive Methode ist besonders geeignet, den Lerntransfer in den Alltag der Teilnehmer zu sichern (Quilling/Nicolini 2007, S. 63).

2.4 Medien im Seminar

Es gibt unterschiedliche Medien. Unterscheidet man diese in visuelle, auditive und audiovisuelle, sind visuelle Medien das Arbeitsblatt, das Handout, Zeitungsausschnitte, Bücher, Bilder, Folien, das Flipchart, Pinwände, Whiteboard, Moderationskarten, periphere Stimuli.

Auditive Medien sind CDs oder Kassetten und audiovisuelle Medien sind Videoaufnahmen, Film und Fernsehen. Diese Einteilung der Medien berücksichtigt die unterschiedlichen Wahrnehmungstypen der erwachsenen Lerner.

Der Medieneinsatz muss gut geplant werden und die Verwendung von unterschiedlichen Medien sollte aus oben genanntem Grund berücksichtigt werden. Die Bündelung verschiedener Medien potenziert ihre Wirkung. (Meier 2003,166 ff., Quilling/Nicolini 2007, S. 48)

3. Konzept des Seminars

3.1 Einstieg in Seminar und Training

Während die Teilnehmer nach und nach eintreffen, begrüßt der Seminarleiter die einzelnen Teilnehmer unverbindlich und kommt eventuell ins Gespräch. Zur gleichen Zeit werden die Teilnehmer vor der offiziellen Begrüßung auf das Seminar eingestimmt, indem eine Bilderserie zum kulturspezifischen Zielgebiet über eine Power-Point-Präsentation an die Wand geworfen wird. Die Bilder wechseln im ruhigen Rhythmus und werden von ruhiger Musik aus dem Kulturraum begleitet. Die Einstimmung endet vor dem offiziellen Begrüßen durch den Seminarleiter.

Machen die Teilnehmer den Eindruck „angekommen“ zu sein, bzw. ist die geplante Zeitpunkt des Seminarbeginns erreicht ist, werden die anwesenden Seminarteilnehmer von der Seminarleitung, die sich vorstellt, begrüßt. Die Leitung klärt die wichtigsten organisatorischen Fragen, stellt das Thema vor und gibt einen ersten Seminarüberblick und sagt unter Umständen etwas zur Gruppenfindung.

Bei einem firmeninternen Training ist ein gegenseitiges Vorstellen der Teilnehmer nicht nötig. Kennen sich die Teilnehmer noch nicht, muss eine Vorstellrunde gemacht werden. Bei kurzen Seminaren, bei denen die Teilnehmer nur für ein paar Stunden zusammenkommen und die Zeit für ein ausführliches Kennenlernen zu knapp bemessen ist, eignet sich der Klassiker, die Vorstellungsrunde.

Bei dieser Methode stellt sich jeder Teilnehmer der Reihe nach kurz vor und sagt etwas dazu, warum er dieses Seminar besucht. Der Nachteil dieser Methode ist, dass die Teilnehmer häufig einfach das wiederholen, was die Teilnehmer vor Ihnen bereits gesagt haben. Auf diese Weise erfährt der Seminarleiter nur sehr wenig über seine Teilnehmer.

Bei einem zweitätigen Seminar empfiehlt sich die Kennlernrunde anders zu gestalten. Hier eignet sich die Steckbrief-Methode. Der Seminarleiter sollte einen DinA4 Bogen mit Kategorien vorbereiten, bei denen berufliche und persönliche Aspekte aufgeführt werden können. Die Seminarteilnehmer stecken ihre persönlichen Steckbriefe an die Pinwand und stellen sich dann der Gruppe vor. Um als gutes Beispiel voranzugehen, könnte ein Steckbrief des Seminarleiters bereits an der Pinwand angebracht worden sein. Bei beiden Methoden, Vorstellungsrunde runde und Steckbrief, sollten die Teilnehmer auch darüber berichten, ob sie bereits interkulturelle Erfahrungen gesammelt haben, und wenn ja wo bzw. wie (Quilling/Nicolini 2007, S. 26 ff u. Seminarunterlagen Christa Hoffmann).

Nachdem eine produktive Arbeitsatmosphäre hergestellt wurde und sich alle Anwesenden kennen gelernt haben, sollten im nächsten Schritt die Erwartungen und Seminarziele mit den Teilnehmern abgefragt und diskutiert werden.

Das ist bei „Offenen-Seminaren“, nötig. Anders als bei „In-House Seminaren“, bei denen es in der Regel ein Vorgespräch zur Seminarkonzeption gab. Dennoch, auch im Fall eines „In-House Seminars“ ist die Abfrage der Seminarerwartung ratsam, da das Vorgespräch zur Seminarkonzeption selten mit den Seminarteilnehmern selbst stattgefunden hat. In der Regel hat in Vorgesprächen die Personalabteilung oder Geschäftsleitung ihre Wünsche und Vorstellungen an das Seminar geäußert. Und erst jetzt, zu Beginn des Seminars, können Fragen und Gedanken der Seminarteilnehmer erfragt werden.

Hier ist die üblichste Methode die Kartenabfrage. Jeder Seminarteilnehmer erhält Moderationskarten und schreibt Fragen und Punkte zu Seminar- themen auf und heftet sie an die Pinwand. Es ist sinnvoll die Anzahl der Karten zu beschränken, um die Abfrage nicht ins Unendliche zu stecken. Der Kursleiter sortiert die Karten nach inhaltlicher Gewichtung und offensichtlichen Prioritäten.

Eine weitere Methode ist der „Programmkuller“ (Grötzebach, Spiele und Methoden für ein Training mit Herz und Verstand, S. 126)

Anders als bei der Kartenabfrage, sind bei dieser Methode die Seminarinhalte vom Seminarleiter gut sichtbar auf Moderationskarten geschrieben, die zuvor ausgelegt worden waren. Die Teilnehmer sollen sich im Plenum über die Inhalte austauschen und die Prioritäten des Seminars festlegen. Die Kartenabfrage oder das Ergebnis des „Programmkuller“ sollte bis zum Ende des Seminars sichtbar im Raum verbleiben damit der Seminarleiter am Schluss mit den Teilnehmer überprüfen kann, ob alle Punkte behandelt wurden.

Am Ende des Einstiegs weiß der Seminarleiter einiges über die Teilnehmer und muss nun seine Vorstellungen und Ziele transparent machen. Anhand der Erwartungsabfrage kann er kleine Kurskorrekturen vornehmen und sollten einzelne Themen eigentlich nicht behandelt werden, kann er nun darauf eingehen und sie evtl. in den Ablauf integrieren oder die Teilnehmer darauf hinweisen, dass diese Themen nicht bearbeitet werden.

3.2 Erste Orientierungsphase „Kultur und Stereotype“

Um die Seminarteilnehmer für die Sensibilisierung anderer Kulturen vorzubereiten, ist es nötig, dass die Teilnehmer ihre eigene Kultur reflektieren. Dafür sollen die Teilnehmer sich zunächst Gedanken darüber machen, was oder wer ihre eigenen, individuellen Werte und Normen geprägt hat. (Familienmitglieder, Politiker, Wissenschaftler, religiöse Führer u.a. )

Als Übung eignet sich hier die „Margerite“ (Foitzik, 2001)

Zuvor muss der Seminarleiter jedoch den Begriff Kultur im interkulturellen Kontext definieren. Kultur ist ein für eine Gesellschaft, Nation, Organisation und Gruppe universelles, typisches Orientierungssystem, dass sich bei Menschen aus spezifischen Symbolen (z.B. Sprache, Kleidung, Gestik und Verhalten) bewusst oder unbewusst gebildet hat und das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und deren Zugehörigkeit zur Gruppe bestimmt. Zur Annäherung an das Konstrukt „Kultur“, ist es nötig, dass der Seminarleiter den Einflusses der Kultur auf Werte und Normen erläutert und dass kulturelle Unterschiede sich in unterschiedlichen Werten, Normen, Prioritäten, Verhaltens- und Handlungsweisen äußern (Herbrand 2002, S. 15 ff).

3.2.1 Übung „Margerite“

Dauer ca. 20-bis 40 Minuten

Material: vorbereitete DinA4 Blätter und Stifte

Die Teilnehmer erfahren zunächst vom Seminarleiter die Definition des Begriffs Kultur.

(Einführung ca. 5 Minuten)

Für die Einzelarbeit erhält jeder Teilnehmer ein DinA4 Blatt auf dem eine Margerite (oder andere Blume mit Blütenblättern) gemalt ist. In jedes Blütenblatt schreibt der Teilnehmer, was oder wer ihn kulturell in seinen Werten geprägt hat. Das können Eltern, Kirche, Schule etc. sein. (Dauer 10 bis 15 Minuten)

Die Bögen werden anschließend an die Pinwand geheftet und miteinander ausgewertet. Im Plenum diskutieren die Teilnehmer darüber wie gleich oder wie unterschiedlich ihre Prägung ausgesehen hat.

(Dauer 10 bis 20 Minuten)

(Foitzik, 2001 Trainings und Methodenhandbuch)

Das Miteinander von Menschen wird hauptsächlich von Faktoren bestimmt, die nicht offensichtlich sind. „Auch wenn es nur um die Sachebene geht, stecken bei jeder Person vielfältige psychosoziale Aspekte dahinter.“ (Bleil 2006, S. 158 ff.).

Um dies zu verdeutlichen eignet sich die Arbeit am „Eisbergmodell“ (Abb.1). Das Eisbergmodell dient in der deutschen Kulturwissenschaft dazu, zu verdeutlichen, dass nur einige Bereiche einer Kultur wie Sprache, Bräuche, Kleidung und Essen sofort erkennbar sind, während der überwiegende Teil „unter der Wasseroberfläche“ verborgen bleibt wie Normen, Werte, Glaube, Erziehung oder Lebensphilosophie. Die Bereiche, die unterhalb der Wasseroberfläche liegen, sind nicht direkt sichtbar für Menschen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche der Kultur. Erst durch das Wissen um diese verborgenen Einheiten kann man eine fremde Kultur verstehen (Kumbruck/Derboven, 2005, S.50).

Die Variante „A“ im nachstehenden Übungsverlauf eignet sich für ein Ein- Tagesseminar. Variante „B“ eignet sich eher für ein zeitlich längeres Seminar.

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Details

Seiten
29
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640494354
ISBN (Buch)
9783640494033
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v141520
Institution / Hochschule
Hochschule Hannover – ZWT Zentrum für Weiterbildung und Technologietransfer
Note
1
Schlagworte
interkulturelle Trainings interkulturelles Training interkulturelles Coaching arabische Länder Arabien

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