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Kategorisierung und Einsatzpotenziale adaptiver Lernumgebungen in der Personalentwicklung

Seminararbeit 2009 27 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problematik
1.2 Motivation und Ziele
1.3 Struktureller Aufbau

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Darstellung des Human Resource Managements und eHRM
2.2 Personalentwicklung und e-Learning
2.3 Trainingssysteme und Learning Management Systeme
2.4 Unterscheidung von adaptiven und adaptierbaren Systemen

3. Kategorisierung & Einsatzpotenziale adaptiver Lernumgebungen
3.1 Herleitung von Kriterien zur Klassifizierung
3.1.1 Differenzierung nach Systemtyp
3.1.2 Klassifizierung nach der Adaptationsrate
3.1.3 Klassifizierung nach Adaptationszielen
3.1.4 Kategorisierungsdimension Adaptationsmaßnahme
3.1.5 Klassifizierung nach Adaptationszweck
3.1.6 Kategorisierungsdimension Adaptationstechnologien
3.1.7 Adaptivitätsmodelle
3.2 Exemplarische Einordnung der adaptiven Lernumgebung AHA!
3.3 Einsatzpotenziale von Adaptive Hypermedia for All

4. Konklusion
4.1 Zusammenfassung
4.2 Implikationen Unternehmenspraxis
4.3 Forschungsimplikationen

Literaturverzeichnis

Monographien:

Zeitschriften Artikel:

Artikel in Herausgeberwerken:

Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Inhalte der Personalentwicklung

Abbildung 2: Konzepte der Personalentwicklung

Abbildung 3: Ablauf eines adaptiven Kurses

Abbildung 4: Systematische Darstellung adaptiver Systemtypen

Abbildung 5: Klassifizierung nach der Adaptationsrate

Abbildung 6: Kategorisierungsdimension Adaptationsziele

Abbildung 7: Kategorisierung nach Adaptationsmaßnahmen

Abbildung 8: Differenzierung nach Adaptationszweck

Abbildung 9: Überblick Adaptive Navigation Support

Abbildung 10: Gesamtüberblick Adaptationstechnologien

Abbildung 11: Kategorisierung hinsichtlich Adaptivitätsmodell

Abbildung 12: Gesamteinordnung von AHA!

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problematik

In wirtschaftlichen Organisationen erfährt die erfolgreiche Weiterbildung von Mitarbeitern und somit die Gewinnung beruflicher Handlungskompetenz einen enorm hohen Stellen- wert, wobei der Weiterbildungserfolg von zahlreichen Faktoren abhängt.1 Insbesondere die dynamische Entwicklung neuer Technologien und die schnelle Verbrei- tung sowie Optimierung des Internets haben ein breites Spektrum an Weiterbildungsmög- lichkeiten eröffnet und gleichzeitig die Anforderungen an die Personalarbeit erhöht.2 Die Angebotspalette reicht von einfachen Übungs- oder Simulationsprogrammen bis hin zu aufwendigen Learning-Management-Systemen. Die erfolgreiche Personalentwicklung mit- tels computergestützten sowie webbasierten Lernsystemen, die auch als virtuelle Lernum- gebungen bezeichnet werden, hängt maßgeblich vom eingesetzten Lernsystem und dessen Funktionsumfang ab. Dabei sind anpassbare Lerninhalte, die sich am Leistungsniveau und Wissen des Nutzers orientieren, besonders wichtig. Die Interaktion zwischen Lernendem und System ist dabei für die Sammlung von nutzerspezifischen Daten Grundvorausset- zung. Diese Daten bilden den Ausgangspunkt für die folgenden Systemanpassungen. Adaptive Lernsysteme können sich an den Lernenden individuell anpassen und sind daher insbesondere für den Einsatz in großen Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Mitar- beitern geeignet.3 Vor allem „Adaptive Educational Hypermedia Systems“, die erstmals Anfang der 90er Jahre in den Fokus wissenschaftlicher Untersuchungen traten, passen sich durch Interaktion an Ziele, Präferenzen sowie Wissen verschiedener Nutzer an.4 Der Be- griff Hypermedia ist in diesem Zusammenhang als Oberbegriff zu sehen und steht für alle Systeme, die neben Textelementen auch multimediale Elemente bei der Präsentation Lern- stoffes berücksichtigen und sich durch eine nicht-lineare Verkettung von Informationen auszeichnen.5 Dies impliziert, dass es noch weitere Arten von adaptiven Hypermedia Sys- temen gibt, die im Rahmen der Kategorisierung näher erläutert werden.

1.2 Motivation und Ziele

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Kategorisierung und den Einsatzpotenzialen von adaptiven Lernumgebungen in der Personalentwicklung auseinander, wobei der Fokus auf technisch ausgerichteten, virtuellen Lernsystemen liegt. Ziel ist die Erarbeitung von cha- rakteristischen Kategorisierungsdimensionen, in die sich adaptive Lernumgebungen ei- nordnen und anhand derer sich Einsatzpotenziale aufzeigen lassen.

1.3 Struktureller Aufbau

Die Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Kapitel Zwei gibt einen ersten Überblick über das Human-Resource-Management und geht insbesondere auf die Rolle sowie die Grund- lagen des electronic Human-Resource-Managements in der Personalentwicklung ein. Vor allem die Ausführungen zu adaptiven Lernumgebungen bilden den Ausgangspunkt für Kapitel Drei, das sich ausführlich mit der Kategorisierung von adaptiven Lernsystemen beschäftigt. Zunächst werden einzelne Kategorisierungsmöglichkeiten hergeleitet und am Ende wird eine virtuelle adaptive Lernumgebung exemplarisch in die erarbeiteten Dimen- sionen eingeordnet.

Kapitel Vier beinhaltet abschließende Folgerungen und Ableitungen, die sich aus dem zuvor geschilderten Sachverhalt ergeben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Darstellung des Human Resource Managements und eHRM

Der Ansatz des Human Resource Managements (HRM) geht weit über die herkömmliche Personalarbeit hinaus und legt eine dezentralisierte sowie wertschöpfungsorientierte Auffassung des Personalmanagements zugrunde.6 Mitarbeiter sind als Erfolgsfaktor anzusehen, die in Kombination mit anderen unternehmerischen Ressourcen in der Art geführt, motiviert sowie entwickelt werden sollen, dass sie einen direkten Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation leisten.7

Der Begriff HRM steht für sämtliche personalbezogene Handlungen und Maßnahmen in einem Unternehmen, sodass die Personalentwicklung ein Teilbereich des Human Resource Managements darstellt.8 Im HRM sind das Michigan- sowie Harvard-Konzept9 zu unterscheiden. Nach dem strategischen Michigan-Konzept werden Systeme zur Leistungsbeurteilung und Personalentwicklungsprogramme aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wobei Personalentwicklung neben Personalauswahl, Leistungsbeurteilung sowie Personalführung eine zentrale Teilfunktion des HRM darstellt.10

Der Harvard-Ansatz orientiert sich dagegen an der weitergefassten „General Management Perspektive“11 und berücksichtigt neben den Interessen der Unternehmenseigentümer ver- stärkt auch die Interessen der Mitarbeiter, die in Entscheidungen bezüglich der Personalar- beit mit einbezogen werden.12 Die Personalarbeit ist lose mit der Unternehmensstrategie verbunden und wird als eigenständiger Aufgabenbereich angesehen. Da das Michigan- Konzept die Entwicklung von Qualifikationen bei Mitarbeitern in den Vordergrund stellt,13 ist die Ausprägungsform des HRM im Bezug auf die Vorliegende Arbeit passender. Die Weiterentwicklung der Informations- sowie Kommunikationstechnologie und die daraus resultierende Integration modernster Technik in die Personalarbeit bilden den Ausgangs- punkt für das electronic Human Resource Management (eHRM).14 Hierbei stellen E- Cruiting und E-Learning zwei klassische Ausprägungsformen dar.15

E-Cruiting, in der Fachliteratur auch als E-Recruiting bezeichnet, beschäftigt sich insbe- sondere mit der computergestützten und webbasierten Suche nach geeignetem Personal, beispielsweise über Online-Jobbörsen oder Stellengesuche auf der firmeneigenen Home- page.16 Vor dem Hintergrund der Kategorisierung adaptiver Lernumgebungen in der Per- sonalentwicklung wird in den folgenden Ausführungen ausschließlich auf den Bereich e- Learning eingegangen. Was unter e-Learning zu verstehen ist, wird im nächsten Abschnitt näher definiert.

2.2 Personalentwicklung und e-Learning

Der Begriff Personalentwicklung sowie die damit verbundenen Ziele und Aufgaben werden in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert, sodass momentan keine einheitliche Definition existiert.17 Eindeutig ist allerdings, dass die Personalentwicklung neben

- Personaleinsatz,
- Personalbedarfsbestimmung,
- Personalveränderung,
- Personalbestandsanalyse,
- Personalfreisetzung,
- Personalbeschaffung,
- Personalkosten,
- und Personalführung,

einen wichtigen Teilbereich des Personalmanagements darstellt.18 Feststeht zudem, dass die Personalentwicklung als wertschöpfender Prozess anzusehen ist.19 Nach Neuberger ist Personalentwicklung als „Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten Arbeitervermögen“20 zu definieren. Diese eher weitgefasste Definition stellt die Unter- nehmensinteressen sowie die Gesamtheit des Personals in den Vordergrund.21 Andererseits können unter Personalentwicklung auch alle Maßnahmen zusammengefasst werden, die zur Erzeugung von neuen Qualifikationspotenzialen bei den bisherigen Mitar- beitern dienen und diese somit für die Organisation zugänglich machen.22 Hier stehen im Unterschied zur vorherigen Definition verstärkt die individuellen Mitarbeiter und deren Förderung im Mittelpunkt, sodass diese Auffassung im Zusammenhang mit der Verwen- dung von adaptiven Lernumgebungen in der Personalentwicklung eher geeignet ist. Hauptziel der Personalentwicklung ist es alle Mitarbeiter, unabhängig von der Hierarchie- ebene, mit Hilfe von Personalförderungs- sowie Weiterbildungsmaßnahmen für die organi- sationalen Anforderungen zu qualifizieren.23 Orientieren sich die Personalentwicklungs- maßnahmen systematisch an den Zielen der Organisation, kann zudem von einer strategi- schen Personalentwicklung gesprochen werden.24 Die Personalentwicklung in Unterneh- men beginnt bereits beim ersten Kontakt mit neuen Mitarbeitern im Rekrutierungsprozess und endet mit der Entlassung.25 Mitarbeiter einer Organisation werden dabei in den zentra- len Bereichen Wissen, Können sowie Verhalten qualifiziert, die gemäß Abbildung 1 weiter unterteilt werden können.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhalte der Personalentwicklung27

[...]


1 Vgl. Bihler, Wolfgang, 2006, S.121

2 Vgl. Oechsler, Walter, 2006, S. 100

3 Vgl. Höver, Kai Michael/Steiner, Christina M., 2009, S. 32

4 Vgl. Brusilovsky, Peter, 2001, S.87

5 Vgl. Schulmeister, Rolf, 2007, S.17

6 Vgl. Altobelli, Fantapie Claudia/Berndt, Ralph/Schuster,Peter, 1998, S.241

7 Vgl. Oechsler, Walter A., 2006, S.25

8 Vgl. Kraemer, Michael, 2007, S. 21

9 Michigan-Ansatz Vertreter für „Hard HRM“ und Harvard-Konzept für „Soft HRM“. Vgl. Möslein, Kathrin M., 2003, S. 167

10 Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas, 2001, S. 49

11 Vgl. Oechsler, Walter A., 2006, S. 26

12 Vgl. Scholz, Christian, 2000, S. 49

13 Vgl. Klimecki, Rüdiger G./Gmür, Markus, 2005, S.39

14 Vgl. Oechsler, Walter A., 2006, S.100

15 Vgl. Jäger, Wolfgang, 2001, S.137

16 Vgl. Eisele, Daniela, 2001, S.24

17 Vgl. Drumm, Hans Jürgen, 2005, S.400

18 Vgl. Scholz, Christian, 2000, S. 84

19 Vgl. Scholz, Christian/Gutmann, Joachim, 2003, S.133

20 Neuberger, Oswald, 1994, S.3

21 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz, 2009, S.957

22 Vgl. Klimecki, Rüdiger G./Gmür, Markus, 2005, S.193

23 Vgl. Jung, Hans, 2006, S.250

24 Vgl. Ryschka, Jurij/Solga, Marc/Mattenklott, Axel, 2005, S.17

25 Vgl. Kraemer, Michael, 2007, S. 15

26 Vgl. Nicolai, Christiana, 2006, S. 229f.

27 In Anlehnung an Nicolai, Christiana, 2006, S. 230

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