Lade Inhalt...

Möglichkeiten und Grenzen der Effizienzsteigerung durch Public Private Partnerships

Eine kritische Analyse anhand selbst gewählter Beispiele

Diplomarbeit 2009 78 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen Public Private Partnership
2.1 Notwendigkeit von Public Private Partnership
2.2 Begriffliche Definition und Abgrenzung
2.2.1 Begriffliche Definition
2.2.2 Abgrenzung
2.3 Das Organisationsgerüst von PPP-Modellen
2.4 Modellvarianten von PPP-Verträgen
2.5 Der Ursprung von PPP
2.5.1 Die Anfänge in den USA und in Großbritannien
2.5.2 Die Entwicklung in Deutschland
2.6 Ziele und Motive öffentlicher und privater Partner
2.6.1 Ziele der öffentlichen Hand
2.6.2 Ziele der privaten Partner

3. Ökonomische Implikationen von PPP
3.1 Wettbewerb und PPP
3.1.1 Ausschreibungswettbewerb
3.1.2 Wettbewerb nach Vertragsschluss
3.2 Sicherstellung öffentlicher Leistungen
3.2.1 Kurzfristige Betrachtung
3.2.2 Langfristige Betrachtung
3.3 Kostenoptimierung durch Lebenszyklusansatz
3.3.1 Produktions- und Bereitstellungskosten
3.3.2 Finanzierungskosten
3.4 Williamson Trade-off und PPP
3.5 Innovationspotenzial einer PPP
3.6 Haushaltsentlastung durch PPP

4. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von PPP-Projekten
4.1 Phasen der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
4.2 Problemfelder der Analyse
4.2.1 Motive der beteiligten Parteien
4.2.2 Methodische Problemfelder
4.2.3 Risikoanalyse
4.2.4 Erweiterung der Datenbasis

5. Wirkungen einer PPP auf Kooperationsebene
5.1 PPP als unvollständiger Vertrag
5.2 Prinzipal-Agenten Konflikte innerhalb einer PPP
5.2.1 Übertragung auf PPP
5.2.2 Adverse Selektion im Rahmen einer PPP
5.2.3 Problem der partnerspezifischen Investitionen
5.2.4 Ausnutzungspotential während der Vertragslaufzeit
5.3 Transaktionskosten und PPP
5.3.1 Übertragung auf PPP
5.3.2 Ex ante Transaktionkosten
5.3.3 Ex post Transaktionskosten

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Investitionsbedarf deutscher Kommunen im Bereich Infrastruktur für 2009-20020

Abbildung 2: Einordnung von PPP auf Grundlage der Verteilung des Projektrisikos des Projektrisikos

Abbildung 3: Grad der Beteiligung privater Partner an verschiedenen Beschaffungsvarianten

Abbildung 4: Unterteilung der Vertragsmodelle auf Grundlage der Eigentümerverhältnisse

Abbildung 5: Entwicklung PPP-Projekte im Straßen- und Hochbau

Abbildung 6: Williamson Trade-off Modell

Abbildung 7: Kostengegenüberstellung von herkömmlicher Projektrealisierung und PPP

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Investitionsvolumen in PPI von 1190-2005 nach Regionen der Erde

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

In Zeiten politischer und ökonomischer Veränderungen lastet ein starker Druck der Anpassung auf der öffentlichen Hand. Dabei wachsen die Anforderungen und der Umfang an die öffentlichen Leistungen stetig. Verschärft wird die Situation durch die Finanznot der öffentlichen Haushalte.1 Ein Versuch die Herausforderungen durch eine Auslagerung der öffentlichen Leistungen im Rahmen von Privatisierungsmaßnahmen zu realisieren, hat sich im Laufe der Zeit zu einem politischen Reizthema entwickelt. Dabei wird eine wesentliche Problematik im Verlust von Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten der öffentlichen Hand bei der Realisierung öffentlicher Aufgaben angeführt. Eine Lösung zum Abbau der Widerstände bietet die Kooperationsform Public Private Partnership (PPP).2

Der Leitgedanke einer PPP wird in einer Win-Win-Situation für die beteiligten Parteien gese- hen. Für die öffentliche Hand besteht der Vorteil in einer Kostensenkung bei gleichbleibender oder sogar verbesserter Leistung. Für die privaten Partner eröffnen sich neue und rentable Geschäftsfelder.3 Der PPP-Ansatz wird bereits seit längerer Zeit von vielen Ländern prakti- ziert. Eine besondere Rolle nimmt dabei Großbritannien ein. Dort werden mittlerweile 20% aller öffentlichen Investitionen über PPP-Projekte realisiert. Auch in Deutschland steigt das Interesse und die Bereitschaft PPPs vermehrt einzusetzen. Dabei wird das ehrgeizige Ziel ver- folgt, mit dem PPP-Ansatz 15% aller öffentlichen Investitionen in naher Zukunft zu realisie- ren.4

Trotz aller Euphorie zeigen jüngst gescheiterte PPP-Projekte, dass eine kritische Auseinander- setzung mit dem Thema unausweichlich ist. Am 18. Juli 2007 meldete das Firmenkonsortium um Metronet Insolvenz an. Damit war eines der größten PPP-Projekte der britischen Ge- schichte gescheitert. Zurück bleibt ein Schaden von ca. 410 Mio. britischen Pfund (GPD) für den britischen Steuerzahler. Die privaten Partner haben Verluste in einer Größenordnung von ca. 540 Mio. GBP zu verzeichnen. Die erhoffte Win-Win-Situation hat sich für die beteiligten Parteien in das Gegenteil gewandelt. Auch in Deutschland sind gescheiterte PPP-Projekte wie die Warnowquerung bei Rostock und der Travetunnel bei Lübeck zu nennen.5

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Untersuchung der Effizienzwirkungen von Public Private Partnership. Dabei wird anhand selbst gewählter Beispiele aufgezeigt, welche Problemfelder zu einer Beeinträchtigung der angestrebten Effizienzvorteile führen können. Zu diesem Zweck wird zunächst in Abschnitt 2 eine Charaktersierung und Einordung des PPP-Ansatzes vorgenommen. Darauf aufbauend werden verschiedene Ausgestaltungsformen vorgestellt. Des Weiteren wird auf die Herkunft und die aktuelle Entwicklung eingegangen. Abschließend werden die einzelnen Motive und Ziele der beteiligten Parteien aufgeführt.

Im nachfolgenden Abschnitt 3 wird die Wirkung einer PPP auf Basis des Kriteriums der ökonomischen Effizienz betrachtet. Ausgangpunkt der Untersuchung stellt die Wettbewerbswirkung einer PPP während der Ausschreibungs- und Kooperationsphase dar. Daran anknüpfend wird zunächst die Effizienz unter kurz- und langfristigen allokativen Gesichtspunkten betrachtet. Außerdem werden die Gründe für eine mögliche Kosteneffizienz von PPP aufgezeigt und kritisch hinterfragt, um anschließend die dynamische Wirkung hinsichtlich der Innovationsfähigkeit der Kooperation zu verdeutlichen.

Der Abschnitt 4 befasst sich mit der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. Diese stellt das zentrale Verfahren zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer PPP dar. Hier wird die Entscheidung für oder gegen eine PPP-Realisierung getroffen. Zu Beginn wird der Aufbau und das Vorgehen der Untersuchung vorgestellt, um im Anschluss interdependente Problemfelder aufzuzeigen. Dabei kommt der Risikoanalyse eine besondere Stellung für den Aussagegehalt der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zu.

Zum Abschluss wird in Kapitel 5 auf die Schnittstellenproblematik innerhalb einer PPP eingegangen. Der Ausgangspunkt liegt in den unterschiedlichen Zielen der involvierten Institutionen. Daraus entstehen Konfliktsituationen, welche mit Hilfe der Prinzipal-Agenten Theorie aufgezeigt werden. Ferner sind Verträge zur Bewältigung dieser Kooperationsprobleme notwendig, diese sind jedoch unvollständig. Das Resultat sind Transaktionskosten, deren Höhe von der Ausgestaltung einer PPP und der Verträge abhängt. Diese können zu einer erheblichen Beeinflussung der Effizienz führen.

Im sechsten Kapitel werden in einem Fazit die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst. Darauf aufbauend werden mögliche Ansatzpunkte zur Bewältigung der dargestellten Problemfelder aufgezeigt.

2. Theoretische Grundlagen Public Private Partnership

2.1 Notwendigkeit von Public Private Partnership

Das Wachstum und der Wohlstand einer Volkswirtschaft stehen in einem engen Zusammenhang zur vorhandenen Infrastruktur.6 Generell führt eine Verbesserung der Infrastruktur zu Produktivitätssteigerungen und gleichzeitig zu einer Reduktion der Produktionskosten.7 Ein 1%iger Anstieg im Infrastrukturbestand ist verbunden mit einem 1%igen Anstieg des Bruttoinlandsproduktes.8 Dagegen führen Defizite im Bereich Infrastruktur zu geringerem Wachstum9 und privaten Investitionen10, zu einer generellen Verschlechterung der Investitionsbereitschaft und zu schlechteren sozialen Indikatoren.11

Trotz der großen Bedeutung einer gut entwickelten Infrastruktur für das Wachstum und den Wohlstand einer Volkswirtschaft liegen weltweit Rückgänge im Investitionsvolumen vor.12 Speziell für die Entwicklungs- und Schwellenländer besteht ein erheblicher Bedarf an Infrast- rukturinvestitionen13. Aber auch in den Industriestaaten fehlt es an Investitionen um notwen- dige Infrastrukturprojekte durchführen zu können. Insbesondere die Folgeinvestitionen in bereits bestehende und veraltete Infrastruktur sind in den letzten Jahren im benötigten Um- fang ausgeblieben.14 Dieser Umstand führt dazu, dass Metropolen wie New York durch ein fehleranfälliges Stromnetz mit Elektrizität versorgt werden. Grund sind einzelne Komponen- ten mit einem Alter von 30-60 Jahren.15 Auch die Londoner Metropole benötigt Investitionen in die Infrastruktur. Speziell das Wasserversorgungssystem verursacht jeden Tag mehrere Hundertmillionen Liter Wasserverlust durch ein undichtes Rohrleitungssystem.16 Einzelne Komponenten des Rohrleitungssystems sollen auf das viktorianische Zeitalter zurück gehen.17 Eine der wenigen Lebenszyklusstudien über die Entwicklung von Infrastruktur stammt aus Kanada. Aus dieser Studie geht hervor, dass das Durchschnittsalter der Wasserversorgung und der Transportwege in Kanada bei 17 Jahren liegt. Es ist ein kontinuierlicher Anstieg über einen Zeitraum von 30 Jahren zu beobachten.18

Die Beratung Booz&Company beziffert das benötigte Investitionsvolumen für Infrastruktur im urbanen Sektor auf weltweit 40 Billionen US-Dollar ($) im Zeitraum 2005-2030. Der Großteil der Investitionen wird in den Bereichen Wasserversorgung, Elektrizität und Verkehrssysteme notwendig werden.19 Die Schätzung der OECD für den weltweiten Investitionsbedarf beläuft sich auf 71 Billionen $ für den Zeitraum zwischen 2005-2030. Dabei liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf den Bereichen Elektrizität, Wasserversorgung, Telekommunikationssysteme und Transport Land.20

In Deutschland liegt die Prognose für den Investitionsbedarf für Infrastrukturmaßnahmen auf kommunaler Ebene bei 704 Mrd. EURO (€) für den Zeitraum zwischen 2009-2020. In der nachfolgenden Tabelle wird der Investitionsbedarf nach Infrastrukturbereichen aufgegliedert dargestellt.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Investitionsbedarf deutscher Kommunen im Bereich Infrastruktur für 2009-2020

Quelle: Reidenbach (2008, S. 368).

Unter dem Sammelbegriff Sonstige Bereiche (siehe Abbildung 1) stehen Maßnahmen wie kommunale Energieversorgung, Feuerwehr, Kultureinrichtungen, Abfallwirtschaft, Kinder- und Altersheime, sowie Friedhöfe und Märkte.22 Die größten Investitionen sind in den Berei- chen Straßenbau (162 Mrd. €), Schulen (73 Mrd. €), kommunale Energieversorgung (59,9 Mrd. €) und Abwassersysteme (58,2 Mrd. €) nötig.23

Gegenüber dem aufgeführten Investitionsbedarf stellt sich die Frage der Finanzierung der zukünftigen Infrastrukturmaßnahmen. Das Bundesministerium der Finanzen prognostiziert für die Jahre 2009-2012 Steuermindereinnahmen von 316 Mrd. €. Bezugsrahmen bilden die Schätzungen vom November 2008.24 Auch die größte Volkswirtschaft der Welt, die USA, rechnen mit erheblichen Steuerausfällen in den kommenden Jahren.25

Auf Grund der angespannten Lage der öffentlichen Finanzen und der vorhandenen Investiti- onsstaus steigt der Veränderungsdruck für die öffentliche Aufgabenerfüllung. Dabei ist es unerlässlich neue Alternativen für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen zu nut- zen.26 In dieser Situation wird ein Prozess der Privatisierung zur Auslagerung öffentlicher Aufgaben angestrebt. Jedoch gewinnt dieser auf Grund vorhandener Auslagerungs- widerstände nur langsam an Fahrt.27 Die Ursachen liegen im Verlust der Einfluss- und Steue- rungsmöglichkeiten durch die öffentliche Hand. Um diese Widerstände abbauen zu können, müssen Rahmenbedingungen und Organisationsformen angewendet werden, die ein notwen- diges Maß an Kontrollmöglichkeiten bei den öffentlichen Stellen sichern.28 In diesem Zu- sammenhang wird immer häufiger Public Private Partnership als Lösungsmöglichkeit ge- nannt.29

Weiterhin wird die Notwendigkeit der Integration privater Unternehmen durch einen tiefgreifenden Wandel der ökonomischen Rahmenbedingungen in Europa unterstützt. Öffentliche Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren vermehrt einem wachsenden Wettbewerbsdruck gegenüber. Dieser bringt die öffentlichen Unternehmen in die Zwangslage mit dem wachsenden technischen Fortschritt mithalten zu müssen. Auch hier bietet PPP die Chance an privatem Innovationspotenzial partizipieren zu können, ohne den Einfluss bei der Bereitstellung öffentlicher Leistungen aufgegeben zu müssen.30

2.2 Begriffliche Definition und Abgrenzung

2.2.1 Begriffliche Definition

In der Literatur gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für die Beschreibung von öffentlich privaten Partnerschaften (ÖPP), im angelsächsischen Sprachgebrauch auch als Public Private Partnership (PPP) bekannt. Diese Definitionsvielfalt erschwert eine eindeutige und klare Begriffsdefinition von PPP bzw. macht diese unmöglich.31

Im Allgemeinen bezieht sich der Ausdruck PPP auf eine Form der Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privaten Partnern, mit deren Unterstützung die Finanzierung, Konstruk- tion, Erneuerung, Betrieb oder Erhaltung einer Infrastruktur oder die Erbringung einer Dienst- leistung sichergestellt werden soll.32 Aus dieser Beschreibung geht hervor, dass eine entschei- dende Ursache für die vielen Definitionen im Begriff der Partnerschaft liegt. Dabei wird oft jede Zusammenarbeit von Staat und privaten Unternehmen als PPP interpretiert. Daher ist es für die nachfolgenden Betrachtungen unumgänglich eine Begriffsdefinition nach bestimmten Merkmalen bzw. Abgrenzungskriterien zu wählen, die dem Charakter der Arbeit entspricht und für die im Einleitungskapitel formulierte Problemstellung zielführend ist.33

Eine weit gefasste Definition beschreibt Public Private Partnership als ein partnerschaftliches Zusammenwirken der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft. Das damit verbundene Ziel liegt in einer besseren wirtschaftlichen Erfüllung öffentlicher Aufgaben als bisher.34 Diese Begriffsformulierung weist als wesentliches Merkmal den Leistungsaustausch zwischen mindestens einem öffentlichen und einem privaten Partner auf, um eine möglichst leitungsfähige und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung zu gewährleisten. Entscheidend ist dabei eine gewisse Zielkompatibilität, um eine Ressourcenbündelung öffentlicher und privater Ressourcen im Rahmen des Leitungsaustausches zu erreichen.35

Die vorausgegangene Beschreibung verdeutlicht den Charakter einer öffentlich privaten Koo- peration dahingehend unzureichend, dass keine eindeutige Charakterisierung des gemeinsa- men Leistungsaustausches vorgenommen wird. Ein Ansatz zur Begriffserklärung im Bundes- gutachten PPP im öffentlichen Hochbau, beschreibt PPP als eine langfristige und vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Stellen und der Privatwirtschaft zur Erfül- lung öffentlicher Aufgaben. Dabei werden Betriebsmittel, Know-how, Kapital und Personal in einem gemeinsamen Organisationszusammenhang eingebracht und vorhandene Projektrisiken entsprechend der Projektpartner angemessen verteilt.36

Abschließend muss eine umfassendere und detaillierte Beschreibung der gemeinsamen öffent- lichen Aufgabenerfüllung genannt werden. Der Internationale Währungsfonds versteht unter PPP eine Maßnahme, bei denen der private Sektor Infrastrukturgüter und Dienstleistungen liefert, die traditionell vom Staat bereitgestellt werden. Zusätzlich zur privaten Ausführung und Finanzierung öffentlicher Projekte hat eine PPP noch zwei weitere wichtige Merkmale. Zum einen liegt ein Schwerpunkt auf der Erbringung von Dienstleistungen sowie in einer In- vestitionsbeteiligung des privaten Sektors. Zum anderen findet ein signifikanter Risikotransfer vom Staat auf den privaten Sektor statt. PPPs umfassen eine weite Spanne an sozialen und wirtschaftlichen Infrastrukturprojekten. Dabei sind besonders der Bau und das Betreiben von Krankenhäusern, Schulen, Gefängnissen, Straßen, Brücken und Tunneln, Straßenbahnnetze, Flugsicherungssysteme und Wasser- und Entsorgungswerke zu nennen.37

Zusammenfassend sind die Hauptmerkmale von Public Private Partnerships ein langfristig ausgestalteter Vertrag zwischen mindestens einem öffentlichen und einem privaten Partner zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Dabei nutzt der Staat privates Know-how und Kapital. Eine häufige Anwendung der Kooperation liegt im Bereich Infrastruktur, wobei ein Lebens- zyklusansatz38 zur Anwendung kommt. Die Projektrisiken werden in einem ausgewogenen Maß vom öffentlichen Sektor auf den privaten Partner übertragen. Es kommt zu einer Auftei- lung der Risiken und nicht zu einer vollständigen Übertragung.39 Die Verteilung beruht auf dem Kalkül, dass jede Vertragspartei diejenigen Risiken übernimmt, welche sie auf Grundla- ge ihrer spezifischen operativen Erfahrungen und der vereinbarten Aufgabenzuordnung am ehesten beeinflussen kann.40

2.2.2 Abgrenzung

Trotz der vorangegangenen Definitionen und der Bestimmung geeigneter Merkmale bleibt der Ausdruck PPP weiterhin relativ unbestimmt. Die Vielzahl der Begriffserklärungen zeigt, dass es eine Reihe unterschiedlicher Auffassungen über den Charakter von PPPs gibt.41 Dieser Umstand rührt aus der Tatsache, dass PPP-Projekte den Raum zwischen der traditionell öf- fentlichen Beschaffung und einer vollständigen Privatisierung der Projekte füllen.42 Aller- dings ist die öffentliche private Partnerschaft nicht die einzige Kooperationsform zwischen traditioneller öffentlicher Auftragsvergabe und vollständiger Privatisierung der Aufgaben. In diesem Zwischenraum lassen sich Kooperationsformen wie kurzfristige Management- und Outsourcing-Verträge, Konzessionsverträge und Joint Venture43 zwischen öffentlicher Hand und privaten Partnern einordnen. Daher stellt eine Abgrenzung zu ähnlichen Organisations- formen und speziell zur Privatisierung44 einen weiteren wichtigen Schritt zur Begriffsspezifi- zierung dar.45 Die nachfolgende Abbildung 2 nimmt eine Einordnung von PPP zwischen staatlicher Eigenerledigung und einer vollständigen Privatisierung vor. Dabei werden der An- teil am Projektrisiko und die Art der Bereitstellung als Abgrenzungskriterien gewählt.46

Spektrum an Kombinationen von öffentlicher und privater Beteiligung, abhängig vom Risiko und der Art der Bereitstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einordnung von PPP auf Grundlage der Verteilung des Projektrisikos

Quelle: OECD (2008, S.20).

PPP wird in vielen Fällen in Verbindung mit dem Begriff der reinen Privatisierung öffentli- cher Aufgaben gebracht. Ursache sind häufige Überschneidungen in der Ausgestaltung beider Organisationsformen. Daher ist es wichtig, eine möglichst klare Abgrenzung zur reinen Priva- tisierung vorzunehmen.47 Unterstützt wird diese Notwendigkeit durch eine andauernde ord- nungspolitische Diskussion, in welcher sich der Begriff Privatisierung zu einem Reizwort entwickelt hat.48 Im Gegensatz zum PPP erfolgt bei der Privatisierung ein vollständiger Ei- gentumsübergang des öffentlichen Eigentums auf den privaten Sektor. Das private Unterneh- men übernimmt die komplette Kontrolle, muss dafür im Gegenzug aber auch das Risiko allein tragen. Die Einflussmöglichkeiten der öffentlichen Hand gehen vollständig verloren.49 Der Staat entledigt sich seiner öffentlichen Aufgabenwahrnehmung im vollen Umfang.50

Die traditionelle öffentliche Beschaffung wird gewöhnlich durch einen Kaufvertrag zwi- schen einem öffentlichen und einem privaten Vertragspartner vollzogen.51 Bei dieser Art der Aufgabenerfüllung bestimmt der öffentliche Nachfrager die Menge und die Qualität der benö- tigten Güter und Dienstleistungen. Die Preisverhandlung wird in den meisten Fällen über ein Ausschreibungsverfahren durchgeführt. Die öffentliche Hand nutzt entweder die erlangten Leistungen als Inputfaktoren für eigene Leistungen oder transferiert diese direkt an die Be- völkerung weiter.52 Dagegen wird beim PPP der Anlagegegenstand nicht unmittelbar vom privaten Partner gekauft. Stattdessen wird ein Strom an Leistungen gekauft. Dieser wird vom privaten Partner aus dem Anlagegegenstand während der Laufzeit generiert.53 Für eine Quali- fikation des Vertrages als PPP fehlt der Charakter einer nachhaltigen und dauerhaften partner- schaftlichen Zusammenarbeit mit Risikoteilung.54

Bei Outsourcing-Verträgen zwischen der öffentlichen Hand und privaten Stellen liegt ein bloßes Auftragnehmer-Auftraggeberverhältnis vor.55 Die Verwaltung vergibt eine bis dahin erbrachte Eigenleistung nach außen und bedient sich einer privaten oder gemischtwirtschaftli- chen Unternehmung.56 Hingegen liegt bei PPP eine wechselseitige Abhängigkeit und Risiko- allokation in Form einer wahren Kooperation zwischen öffentlichen und privaten Partnern vor.57 Ein weiterer wichtiger Unterschied ist die Laufzeit der beiden Kooperationsformen.

Outsourcing-Verträge besitzen gewöhnlich eine Laufzeit zwischen zwei und zehn Jahren. Die Laufzeit einer privaten öffentlichen Kooperation kann je nach Modell zwischen 10 und 30 Jahren andauern.58

Die Abgrenzung zwischen Konzession und PPP ist auf Grund von Überschneidungen in den Definitionen mit Schwierigkeiten verbunden. In beiden Formen liegt ein Risikotransfer vom öffentlichen Sektor auf den privaten Partner vor. Auch ist ein Lebenszyklusansatz für beide Kooperationen kennzeichnend. Der private Partner betreibt, finanziert und sorgt für die In- standhaltung des Projektgegenstandes während der Laufzeit. Am Vertragsende geht die Kont- rolle über den Projektgegenstand auf die öffentliche Hand über. Die wesentlichen Unterschie- de betreffen die Bereiche Risiko und Vergütung. Das Risiko bei der Konzession ist für den privaten Partner im Allgemeinen höher im Vergleich zur PPP, speziell das Nachfragerisiko für die zu erbringende Leistung. Der Großteil der Einnahmen einer Konzession ist von der tatsächlichen nachgefragten Menge der Leistung durch die Bevölkerung abhängig. Das priva- te Unternehmen zahlt an die öffentliche Hand für das Recht der Betreibung des Projektge- genstandes.59 Dagegen wird beim PPP der private Partner für die Bereitstellung einer vorher festgelegten Leistung von der öffentlichen Hand entlohnt.60

2.3 Das Organisationsgerüst von PPP-Modellen

Im Zusammenhang mit PPP-Projekten wird häufig der Finanzierungsaspekt als Kerneigen- schaft in den Vordergrund gestellt. Dieser Umstand ist zu einem großen Teil auf den Vorläu- fer des PPP-Konzeptes aus Großbritannien zurück zuführen.61 Dort werden Dienstleitungs- als auch Infrastrukturprojekte unter der Bezeichnung Public Financial Initiative (PFI) geführt.62

Jedoch geht der Charakter einer PPP weit über den reinen Finanzierungsaspekt hinaus. All- gemeines Ziel einer PPP ist die Effizienzsteigerung bei der Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Dabei kommt ein Lebenszykluskonzept ins Spiel, welches über die Phasen Bau und Finanzie- rung hinaus geht.63 Grundsätzlich kann die Zusammenarbeit die Projektphasen Planung (De- sign), Bau (Build), Finanzierung (Finance), Eigentum an Gebäuden oder Anlagen (Own), Be- trieb (Operate) und Übertragung bzw. Verwertung (Transfer) umfassen.64 PPP-Konzepte wer- den als so genannte Organisationsmodelle zur Realisierung öffentlicher Aufgaben bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung 3 nimmt eine Abgrenzung zwischen reinen Finanzierungsmodellen und den Organisationsmodellen auf Basis einer möglichen Beteiligung an den unterschiedlichen Projektphasen vor.65

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grad der Beteiligung privater Partner an verschiedenen Beschaffungsmodellen

Quelle: BdB (2004, S. 10).

Abbildung 3 zeigt als Ausgangspunkt die Konventionelle Realisierung der öffentlichen Auf- gaben. Diese ist mit der in Kapitel 2.2.2 erläuterten traditionellen öffentlichen Beschaffung gleichzusetzen. Bei den Finanzierungsmodellen werden lediglich die Projektphasen Bau und Finanzierung angesprochen. Beispiele von Finanzierungsmodellen sind Mietkauf- und Lea- singmodelle.66

Die Organisationsmodelle von PPP können in Betreiber-, Konzessions-67 und Kooperationsmodelle untergliedert werden.68 Beim Betreiber- und Konzessionsmodell liegen zeitlich befristete Projekte auf vertraglicher Basis vor. Hingegen liegt beim Kooperationsmodell eine starke organisatorische Verbundenheit zwischen öffentlicher Hand und privaten Partner in Form eines eigenständigen Rechtssubjekts zu Grunde.69. Diese Form der Zusammenarbeit wird auch als institutionalisierte PPP bezeichnet.70

In der Praxis wird eine Anzahl unterschiedlicher Vertragsformen im Zusammenhang mit dem Betreibermodell gebracht. Dabei übernimmt ein privater Partner im Kern die Leistungsinhal- te Betrieb, Instandhaltung und Wartung einer öffentlichen Infrastruktur. Das Leistungsspekt- rum kann isoliert oder durch weitere Leistungsinhalte ergänzt werden.71 Die Vergütung des privaten Engagements erfolgt durch die öffentlichen Stellen.72 In der Regel tritt der private Partner nach außen nicht in Erscheinung. Durch die Art der Vergütung trägt der private Part- ner kein Betriebsrisiko, welches vom Nutzer bzw. Endverbraucher abhängig ist.73 Zusammen- fassend ist diese Grundform durch eine starke Einbindung von privaten Stellen in die öffentli- che Aufgabenerfüllung gekennzeichnet. Der Betreiber übernimmt selbständig Planung, Bau, Ausrüstung, Finanzierung und Betrieb der Anlage. Die Verantwortung für die Erfüllung der öffentlichen Aufgabe liegt bei der öffentlichen Verwaltung.74 Im internationalen Kontext bil- det das sogenannte BOT (Build, Operate, Transfer)-Modell das wohl bekannteste Äquivalent zum deutschen Betreibermodell.75 Die Schwerpunkte für die Anwendungsgebiete liegen in den Bereichen Wasser- und Abfallentsorgung für die Betreibermodelle.76

Im Unterschied zum Betreibermodell geht der Auftragnehmer beim Konzessionsmodell eine Verpflichtung zur unmittelbaren Leistungserbringung gegenüber den Bürgern ein. In diesem Fall liegt ebenfalls eine vertragliche Vereinbarung zwischen öffentlicher Hand und privater Stelle vor.77 Beim Konzessionsmodell besitzt der Konzessionär das Recht seine Refinanzie- rung direkt über die Entgelte bzw. Gebühren laufenzulassen. Damit trägt der Konzessionär im Gegensatz zum Betreibermodell das Betriebsrisiko.78 Für das Konzessionsmodell kommen alle Infrastrukturleistungen in Frage, bei denen der Bürger ein Entgelt entrichten muss. In diesem Zusammenhang können Schwimmbäder, Fussballstadien, Abfallentsorgung, der öf- fentliche Personennahverkehr und mautpflichtige Fernstraßen genannt werden.79. Es können zwei Arten von Konzessionen unterschieden werden. Zum einen die Baukonzession, hier können z.B. die mautpflichtigen Fernstraßenabschnitte Warnowtunnel bei Rostock und der Travetunnel bei Lübeck genannt werden.80 Zum anderen die Dienstleistungskonzession. Diese liegt z.B. bei der Vergabe der öffentlichen Personennahverkehrsdienste auf ein privates Nahverkehrsunternehmen vor.81

In einem Kooperationsmodell findet die Zusammenarbeit auf Basis eines gemischtwirt- schaftlichen Unternehmens statt. An diesem Unternehmen sind die öffentliche Hand und min- destens ein privater Partner beteiligt. Dabei kommt es auf Basis der gesellschaftlichen Ver- bindung zu einem ständigen Zusammenwirken der unterschiedlichen Gesellschafter zur Be- reitstellung eines Bauwerks oder einer Dienstleistung. Diese Modellform wird auch als insti- tutionalisierte PPP82 bzw. als Organisations-PPP83 bezeichnet. In der Regel liegt die Beteili- gung der öffentlichen Stelle bei 51%.84 Dadurch hat die öffentliche Hand auf Grundlage der vorhandenen Einflussrechte verbesserte Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten gegenüber dem privatwirtschaftlich organisierten Gemeinschaftsunternehmen.85 Eine gesamtwirtschaftli- che Unternehmung kann auf zwei unterschiedlichen Wegen entstehen. Einerseits durch eine gemeinsame Neugründung durch die öffentliche Hand und mindestens einen privaten Partner, andererseits durch eine nachträgliche kapitalmäßige Beteiligung eines privaten Partners, an einem bestehenden öffentlichen Unternehmen.86 Ein Beispiel für das Kooperationsmodell ist die Kölner Müllverbrennungsanlage AVG. Dabei halten die Stadtwerke Köln mit 50,1 % die Mehrheit der Anteile und das Privatunternehmen, die Remondis GmbH Rheinland, stellt mit 49,9% den Minderheitsgesellschafter.87

2.4 Modellvarianten von PPP-Verträgen

Auf Basis der in Kapitel 2.3 vorgestellten Organisationsmodelle gibt es mehrere vertragliche und organisatorische Variationen. Speziell das Betreibermodell bildet die Grundlage für eine ganze Reihe unterschiedlicher Vertragsmodelle.88 Die im vergaberechtlichen Sinne relevanten Modelle sind das Erwerbermodell (BOOT), das FM-Leasingmodell (DBLOT), das Vermie- tungsmodell (DBROT), das Inhabermodell (DBFO(T)) und das Contractingmodell (DBROT). Die in Klammer stehenden internationalen Abkürzungen enthalten alle grundlegenden Eigen- schaften des BOT-Modells, dem internationalen Gegenstück des deutschen Betreibermo- dells.89 Grundlage der internationalen Bezeichnung bilden die Anfangsbuchstaben der englischsprachigen Projektphasen. (siehe Kapitel 2.3).90

Dabei lassen sich die Vertragsformen auch als Konzessions- oder als Kooperationsmodell ausgestalten. Im Falle einer Ausgestaltung als Konzessionsmodell liegt der wesentliche Un- terschied in der Finanzierung der Gesamtinvestitionskosten. Diese werden durch Erhebung von Nutzerentgelten von Dritten finanziert. Bei der Gestaltung in Form eines Kooperations- modells liegt eine Beteiligung der öffentlichen Hand an einer Kapital- oder Personengesell- schaft vor.91

Abbildung 4 bietet eine weitere Differenzierungsmöglichkeit der wesentlichen PPP- Vertragsformen. Grundlage der Unterteilung ist das Eigentum am Objekt während der Pro- jektdauer. Dieses kann entweder beim privaten Partner oder bei der öffentlichen Hand lie- gen.92

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unterteilung der Vertragsmodelle auf Grundlage der Eigentümerverhältnisse

Quelle: Jonas (2007, S. 10- 33).

Das PPP-Erwerbermodell ist ein sogenannter Typenkombinationsvertrag und besteht im Kern aus den Projektphasen Errichtung und Verkauf. Während der Betriebsphase wird ein umfangreiches Facility Management zur Verfügung gestellt.93 Das zivilrechtliche Eigentum an dem Objekt liegt beim privaten Partner und wird spätestens zum Vertragsende an die öf- fentliche Hand übertragen. Dabei sind die Konditionen für den Kauf in preislicher und zeitli- cher Hinsicht durch die öffentliche Hand vor Projektbeginn im Vertrag festgelegt.94 Die Auf- gaben des Auftragnehmers beziehen sich im Schwerpunkt auf die Phasen Planung, Herstel- lung, den Betrieb und Finanzierung des Projektes.95 In diesen Projektphasen liegt das Risiko überwiegend beim Auftragnehmer. Dieser hat für einen reibungslosen Betrieb des Objektes während der Vertragslaufzeit zu sorgen.96 Bei Hochbauprojekten liegt die Vertragslaufzeit zwischen 20 und 30 Jahren.97

Das PPP-FM-Leasing-Modell besteht im Kern aus der Bereitstellung eines vollständig be- triebsbereiten Objektes in Form des Immobilienleasings und einem umfassenden Facility Ma- nagement.98 Der Projektgegenstand wird innerhalb der Vertragslaufzeit dem Leasingnehmer (Auftraggeber) durch den Leasinggeber (Auftragnehmer) zur Nutzung überlassen. Die Ver- tragsdauer kann bis zu 30 Jahre umfassen.99 Analog zum PPP-Erwerbermodell liegt das Ei- gentum am Objekt während der Vertragslaufzeit beim Auftragnehmer.100 Dabei besteht ein wesentlicher Unterschied zum PPP-Erwerbermodell in der Tatsache, dass am Ende der Ver- tragslaufzeit kein automatischer noch unentgeltlicher Erwerb der Immobilie durch den Auf- traggeber erfolgt. Zum Ende der Laufzeit stehen die Optionen einer Nutzungsverlängerung, einer Rückgabe oder eine Kaufoption zum vorher festgesetzten Restkaufpreis zur Verfü- gung.101

Das PPP-Vermietungsmodell ist eine Kombination aus Bereitstellung eines kompletten be- triebsbereiten Projektgegenstandes, kombiniert mit einem umfassenden Facility Manage- ment.102 Der Leistungsumfang ist überwiegend mit dem des FM-Leasingmodells identisch. Der Eigentumserwerb am Projektgegenstand durch den Auftraggeber ist nicht festgelegt. Es kann ebenfalls eine Option zum Erwerb der Immobilie oder zur Vertragsverlängerung vorlie- gen.103 Der Unterschied zum FM-Leasingmodell ist, dass eine Vereinbarung einer Kaufoption nicht zwingend ist.104

Der Leistungsumfang im PPP-Inhabermodell umfasst analog zum PPP-Erwerbermodell die Errichtung oder Sanierung eines Bauwerks mit einem umfassenden Facility Management während der Projektdauer, somit sämtliche Projektphasen, wie z.B. Planung, Bau bzw. Sanierung des Projektgegenstandes.105 Im Gegensatz zu den vorangegangenen Vertragsformen geht der Projektgegenstand bereits bei der Errichtung in das Eigentum des Auftraggebers über. Die Vertragslaufzeit liegt bei einer teilweisen Neuerrichtung bzw. Sanierung zwischen 15-20 Jahren. Bei einer Neuerrichtung sind Laufzeiten bis 30 Jahre denkbar. Der Grund liegt in den höheren Investitionskosten im Vergleich zu einer Sanierung.106

Das PPP-Contractingmodell nimmt im Vergleich zu den anderen Vertragsmodellen eine Sonderstellung ein. Im Mittelpunkt der Leistung steht die Errichtung bzw. Optimierung einer technischen Anlage mit anschließendem Betrieb.107 In Deutschland wird das Contractingmo- dell überwiegend mit der Auslagerung technischer Ver- und Entsorgungsleistungen im Be- reich Energie- und Wärmeversorgung gebracht.108 Die Vertragslaufzeit orientiert sich im Re- gelfall an der Nutzungsdauer der technischen Anlage. Diese kann je nach Anlage zwischen 5- 15 Jahren sein.109 Analog zum PPP-Inhabermodell geht das Eigentum mit dem Einbau der Anlagen auf den Auftraggeber über.110

2.5 Der Ursprung von PPP

2.5.1 Die Anfänge in den USA und in Großbritannien

Die Ursprünge von PPP gehen auf die 40er Jahre des letzten Jahrhunderts in den USA zurück. Die Stadt Pittsburgh war zu dieser Zeit durch eine wirtschaftliche Monokultur, der Stahlin- dustrie, geprägt und litt unter starken Umweltproblemen. Diese machten die Region für ande- re Branchen unattraktiv.111 Aus diesem Grund gründeten führende Vertreter der Stadt unter Beteiligung der Politik 1943 die Allegheny Conference on Community Development (ACCD).112 Diese Vereinigung bestand aus 30 regional führenden Unternehmen. Das Ziel war die Ansiedlung neuer Unternehmen um den Verfall der Stadt zu verhindern. Dabei sollte das städtebauliche Erscheinungsbild verbessert werden.113 Die ACCD übernahm die Planung und die Unternehmen stellten die Ressourcen zur Verfügung. In den kommenden Jahrzehnten folgten weitere Initiativen wie bspw. 1972 die Penn’s Southwest Association oder 1983 das Westen Pennsylvania Technology Council.114

Am 28. März 1978 benutzte erstmals der amerikanische Präsident Jimmy Carter den Begriff Public Private Partnership in Bezug auf die Zusammenarbeit zwischen Staat und der Privatwirtschaft. In seiner Regierungserklärung warb Carter für eine marktwirtschaftlich orientierte Stadtentwicklungspolitik bei der amerikanischen Bevölkerung.115

Anfang der 90er Jahre war Großbritannien das erste Land, das PPP-Modelle im Bereich Management von öffentlichen Immobilien und Infrastruktur entwickelte und zur Anwendung brachte. Auch bekannt als Public Finance Initiative (PFI). Diese Modelle umfassen eine zeitliche Übertragung öffentlicher Aufgaben im Bereich Planung, Bau, Finanzierung, Erhaltung und Betrieb von Infrastruktur.116

Die herausragende Rolle Großbritanniens im Bereich PPP wird besonders am Anteil der Aus- gaben für PPP-Projekte an den gesamten öffentlichen Ausgaben für Infrastrukturinvestitionen deutlich. Diese liegen seit Jahren zwischen 10%-15% für PPP-Projekte.117 Im Jahr 2004 hatte Großbritannien einen Bestand von 650 PPP-Projekten. Davon waren zu diesem Zeitpunkt bereits 450 in der Projektausführung. Die Ausgaben für PPP-Projekte beliefen sich auf 48 Mrd. britische Pfund (GBP) und hatten einen Anteil von 12% an öffentlichen Ausgaben für Infrastrukturinvestitionen.118 Im Jahr 2007 waren 590 PPP-Projekte im Bestand mit einem Investitionsvolumen von 53,4 Mrd. GBP. Dabei verfügten allein drei Londoner U-Bahn Pro- jekte über ein Investitionsvolumen von 17,6 Mrd. GBP. Der steigende Trend im Investitions- volumen bleibt weiterhin bestehen. Im Februar 2009 lag ein Bestand von 643 Projekten mit einem Investitionsvolumen von 63,8 Mrd. GBP vor.119 Ausgehend von Großbritannien verbreiten sich PPP-Modelle in unterschiedlicher Form in aller Welt.

[...]


1 Vgl. Budäus (2004a, S. 10).

2 Vgl. Jonas (2007, S. 3).

3 Vgl. BdB (2004, S. 11).

4 Vgl. BMVBS Online (2008).

5 Vgl. NAO (2009, S. 39, 40).

6 Vgl. Frey (1972, S. 35-37) und Erlendson (2008, S. 1, 2).

7 Vgl. Weltbank (1994, S. 2) und Calderon/Serven (2004, S. 26).

8 Vgl. Weltbank (1994, S. 2, 3).

9 Vgl. Calderon/Easterly/Serven (2003, S. 22-25) und Esfahani/Ramirez (2003, S. 471, 472 )

10 Vgl. Reinikka/Svensson (1999, S. 16) und Reinikka/Svensson (2002, S. 67).

11 Vgl. Bogetic/Fedderke (2006, S. 2).

12 Vgl. Weber/Alfen (2009, S. 19, 20).

13 Vgl. Commission on Growth and Development (2008, S. 139-143).

14 Vgl. Jonas (2007, S. 5).

15 Vgl. New York Times Online (2006).

16 Vgl. Health and Public Services Committee (2006, S. 3, 8) und Office of Water and Services (2005, S. 28-30).

17 Vgl. Doshi/Schulman/Gabaldon (2007, S. 40).

18 Vgl. Gaudreault/Lemire (2006, S. 3).

19 Vgl. Doshi/Schulman/Gabaldon (2007, S. 40-43).

20 Vgl. Stevens/Schieb/Andrieu (2006, S. 29).

21 Vgl. Reidenbach u.a. (2008, S. 366, 367).

22 Vgl. ebenda, S. 359.

23 Vgl. Reidenbach u.a. (2008, S. 361, 368).

24 Vgl. BMF (S. 1-8).

25 Vgl. CBO (2009a, S. 11) und CBO (2009b, S. 15).

26 Vgl. o. V. (2004, S. 10).

27 Vgl. Kruse (2001, S. 5, 6).

28 Vgl. Jonas (2007, S. 3).

29 Vgl. Janetschek (2007, S. 20).

30 Vgl. Buschor (1993, S. 176, 177).

31 Vgl. OECD (2008, S. 16).

32 Vgl. KOM (2004, S. 3).

33 Vgl. Lawless (1993, S. 212).

34 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S.10).

35 Vgl. Budäus (2004a, S. 12, 13.) und Tettinger (2005, S. 1, 2). 6

36 Vgl. BMVBS (2003a, S. 2, 3.).

37 Vgl. IMF (2004, S. 4) und IMF (2006, S. 1).

38 Statt einem losweisen Einkauf einzelner Elemente der Wertschöpfungskette wird auf lebenszyklusübergreifende Dienstleistungen gesetzt. Bei Immobilien und Infrastruktur findet eine Integration der Phasen Planung, Bauen, Finanzieren, Investieren sowie Erhalt und Betreiben statt, vgl. Weber/Alfen (2009, S.74).

39 Vgl. Weber/Alfen (2009, S.75, 76) und KOM (2004, S.3).

40 Vgl. Schede/Pohlmann (2006, S.106).

41 Vgl. Tettinger (2005, S. 1, 2) und Buscher/Theurer/Meyer (2007, S. 11).

42 Vgl. Grimsey/Lewis (2005, S. 346), Grimsey/Lewis (2009, S. 398) und Malone (2005, S. 420).

43 Wird synonym mit einem gemischtwirtschaftlichen Unternehmen, dem Kooperationsmodell geführt, vgl. BMVBS (2003c, S. 298).

44 Der in dieser Arbeit verwendete Begriff der Privatisierung ist mit der materiellen Privatisierung im juristischen Sprachgebrauch gleich zusetzen, vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 14, 15).

45 Vgl. OECD (2008, S. 17).

46 Vgl. ebenda, S. 20.

47 Vgl. Dreher (2002, S. 246).

48 Vgl. Stober (1994, S. 26) und Budäus/Grüning (1997, S. 47).

49 Vgl. Pölzl/Preisch (2003, S. 12).

50 Vgl. Schimanek (2005, S. 306) und Endler (2002, S. 125).

51 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 13).

52 Vgl. Corner (2006, S. 39).

53 Vgl. OECD (2008, S. 20)

54 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 13).

55 Vgl Pölzl/Preisch (2003, S. 12).

56 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 13).

57 Vgl. Pölzl/Preisch (2003, S. 12).

58 Vgl. ebenda, S. 12.

59 Vgl. Endler (2002, S. 126).

60 Vgl. OECD (2008, S. 23, 24).

61 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 15).

62 Vgl. Pölzl/Preisch (2003, S. 13). und Weihnacht (2004, S. 88).

63 Vgl. BdB (2004, S. 9).

64 Vgl. BMVBS (2003b, S.2) und Jonas (2007, S. 7).

65 Vgl. BdB (2004, S. 9, 10).

66 Vgl. BdB (2004, S. 9).

67 Eine Abgrenzung von der in Kapitel 2.2.2 dargestellten Konzession liegt in der fehlenden Konzessionsgebühr des privaten Betreibers. Die öffentliche Hand sieht die öffentliche Aufgabenerfüllung durch den Konzessionär als Vergütung der eingeräumten Rechte, vgl. Noltensmeier (2009, S. 28, 29)

68 Vgl. Jonas (2007, S. 7) und Wilhaus (2008, S. 34).

69 Vgl. Wilhaus (2008, S. 33, 34) und KOM (2004, S. 9).

70 Vgl. KOM (2004, S. 9).

71 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 16).

72 Vgl. Dreher (2002, S. 247) und Gottschalk (1997, S. 160).

73 Vgl. Lämmerzahl (2007, S. 201) und Tettinger (1996, S. 765).

74 Vgl. Jonas (2007, S. 7) und Lee (1997, S. 186).

75 Vgl. Weber/Alfen (2009, S.83-85).

76 Vgl. Bauer (1998, S. 91).

77 Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford Chance Pünder/Initiative D21 (2003, S. 17) und Dreher (2002, S. 247).

78 Vgl. Jaeger (2001, S. 7).

79 Vgl. Wilhaus (2008, S. 39).

80 Vgl. Noltensmeier (2009, S. 29).

81 Vgl. Lämmerzahl (2007, S. 71-74).

82 Vgl. KOM (2004, S. 19).

83 Vgl. Tettinger (2005, S. 4).

84 Vgl. Bauer (1999, S. 569).

85 Vgl. Habersack (1996, S. 548, 549) und Schoch (1994, S. 4).

86 Vgl. Gottschalk (1997, S. 159) und Hart/Welzel (2003, S. 35).

87 Vgl. http://www.avgkoeln.de/unternehmen/gesellschafter.php.

88 Vgl. BMVBS (2003c, S. 301).

89 Vgl. Weber/Alfen (2009, S.83-85).

90 Vgl. BMVBS (2003b, S.2).

91 Vgl. Horn/Peters (2005, S.2422), Für eine detaillierte Modellbeschreibung siehe Kapitel 2.3 Konzessions- und Kooperationsmodell.

92 Vgl. Jonas (2007, S. 10-33).

93 Vgl. ebenda, S.12.

94 Vgl. Meininger (2005, S. 641).

95 Vgl. Schede/Pohlmann (2006, S. 104).

96 Vgl. BMVBS (2003b, S. 12).

97 Vgl. Schede/Pohlmann (2006, S. 108).

98 Vgl. Horn/Peters (2005, S. 2422).

99 Vgl. Schede/Pohlmann (2006, S. 116).100 Vgl. Jonas (2007, S.14).

101 Vgl. BMVBS (2003c, S. 296). und BMVBS(2003b, S. 13).

102 Vgl. Horn/Peters (2005, S. 2421, 2422).

103 Vgl. BMVBS (2003b, S. 14).

104 Vgl. Neumann/Szabados (2005, S. 181).

105 Vgl. Horn/Peters (2005, S. 2422).

106 Vgl. Schede/Pohlmann (2006, S. 132).

107 Vgl. Weber/Alfen (2009, S. 90).

108 Vgl. Schreiber (2002, S. 320-323).

109 Vgl. BMVBS(2003b, S. 16).

110 Vgl. Horn/Peters (2005, S. 2422).

111 Vgl. Budäus/Grüning (1997, S. 42).

112 Vgl. Kruzewicz/Schuchardt (1989, S. 763).

113 Vgl. Kirsch (1997, S. 20).

114 Vgl. Kruzewicz/Schuchardt (1989, S. 763).

115 Vgl. Barkenov/Boyle/Rich (1989, S. 69).

116 Vgl. Weber/Alfen (2009, S. 66).

117 Vgl. OECD (2008, S. 28).

118 Vgl. IMF (2004, S. 5) und KPMG (2007, S. 4).

119 Vgl. HM Treasury (2009).

Details

Seiten
78
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640541300
ISBN (Buch)
9783640541775
Dateigröße
1021 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v143769
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth
Note
2,0
Schlagworte
Möglichkeiten Grenzen Effizienzsteigerung Public Private Partnerships Eine Analyse Beispiele

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Möglichkeiten und Grenzen der Effizienzsteigerung durch Public Private Partnerships