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Personalmarketing 2.0: Möglichkeiten und Grenzen des Web 2.0 Einsatzes im Personalmarketing

Inklusive Onlinebefragung großer deutscher Unternehmen

Bachelorarbeit 2010 120 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

Management Summary

A. Einleitung
I. Problemstellung und Zielsetzung
II. Aufbau und Vorgehensweise

B. Theoretische Grundlagen
I. Personalmarketing
1. Produktmarketing vs. Personalmarketing
2. Begriff Personalmarketing
3. Notwendigkeit von Personalmarketing
4. Aktionsfelder des Personalmarketings
a) Personalforschung
b) Externes Personalmarketing
c) Internes Personalmarketing
d) Integriertes Personalmarketing
5. Personalmarketing-Mix
II. Web 2.0
1. Begriffsbestimmung
2. Prinzipien und Merkmale des Web 2.0
3. Instrumente und Anwendungen des Web 2.0
4. Motivation des Nutzers zur Mitwirkung

C. Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web-2.0-Instrumente im internen und externen Personalmarketing
I. Blogs
1. Möglichkeiten
2. Grenzen
II. Wikis
1. Möglichkeiten
2. Grenzen
III. Social Communities
1. Möglichkeiten
2. Grenzen
IV. Pod- und Vodcasts
1. Möglichkeiten
2. Grenzen
V. Twitter
1. Möglichkeiten
2. Grenzen
VI. Zusammenfassende Beurteilung

D. Unternehmensbefragung/Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalmarketing deutscher Unternehmen
I. Ziel der Befragung
II. Umsetzung der Befragung
1. Methodische Vorgehensweise
2. Zusammensetzung der Stichprobe
III. Ergebnisse der Befragung
1. Allgemeine Angaben
2. Web-2.0-Einsatz im Unternehmen
3. Bisherige Erfahrungen und Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Web 2.0 im Personalbereich

E. Tipps und Trends
I. Handlungsempfehlungen
II. Recruitainment
III. Mobile Media

F. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Onlineverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen

Abb. 2: Risiken, die dem Web-2.0-Einsatz im Wege stehen

Abb. 3: Besondere zukünftige Bedeutung der Social Communities

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Einladungen und Rücklaufquote Online-Befragung

Tab. 2: Einsatz Web 2.0 im Personalmarketing/Personalmanagement

Tab. 3: Bewertung der bisherigen Erfahrungen mit Web 2.0 im Personalbereich

Anhangverzeichnis

Anhang I: Produktmarketing vs. Personalmarketing

Anhang II: Zusammenfassung Autorenmeinungen zu PM

Anhang III: Einflüsse auf verändertes PM

Anhang IV: Zusammenfassung der Bereiche des PMs

Anhang V: Personalmarketingzyklus

Anhang VI: Einflussfaktoren auf Arbeitgeberimage

Anhang VII: Differenzierung Web 2.0/Web 1.0

Anhang VIII: Auszug Blog-Arten

Anhang IX: Die Grundbedürfnisse nach Maslow in der realen und in der Online Welt

Anhang X: Twitter-Nutzung (selektiert nach Alter) im Vergleich zur Nutzung des Internets allgemein

Anhang XI: Anschreiben der Online-Befragung

Anhang XII: Nicht-zufallsorientierte Auswahlverfahren

Anhang XIII: Komplette Auswertung der Online-Befragung

Anhang XIV: Werbeplakat Mobile-Recruiting-Kampagne Volvo Trucks

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

„Personalmarketing 2.0 – Möglichkeiten und Grenzen des Web-2.0-Einsatzes im Personalmarketing“

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und des sogenannten „War of Talents“ müssen Unternehmen neue Wege gehen, um ihre Zielgruppe zu finden. Das Web 2.0 wird durch seine Attraktivität und Möglichkeit der Interaktivität des Nutzers immer wichtiger im Alltag (junger) Menschen. Gerade für die wichtige Zielgruppe der „Millenials“ ist das Web 2.0 unverzichtbar geworden.

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob sich das Web 2.0 für den Einsatz im Personalmarketing eignet. In welchen Bereichen welche Instrumente empfehlenswert sind und wo dort Möglichkeiten und Grenzen liegen.

In den Untersuchungen hat sich ergeben, dass das Web 2.0 vielseitig im internen und externen Personalmarketing einsetzbar ist. Die bisherigen Erfahrungen der befragten Unternehmen waren durchweg positiv.

Der Einsatz von Web 2.0 eignet sich vor allem in den Bereichen Employer Branding, Recruiting, internes Wissensmanagement und betriebliche Weiterbildung. Eines der meistgenannten Ziele ist außerdem die Herstellung eines Erstkontakts zum Bewerber, um ihn auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.

Als besonders geeignete und zukunftsträchtige Instrumente für diese Einsatzbereiche haben sich Social Communities, unternehmensinterne Wikis, Corporate Blogs und Twitter erwiesen.

Zusammenfassend ist deutlich geworden, dass das Web 2.0 sehr gut für den Einsatz im Personalmarketing geeignet ist, jedoch noch nicht in allen Unternehmen angekommen ist.

Ein Grund hierfür mag zum einen im derzeit noch fehlenden Know-how der Unternehmen liegen. Zum anderen ist aber auch die Angst vor einem zu hohen zeitlichen und technischen Aufwand eine Ursache der seltenen Nutzung von Web-2.0-Anwendungen.

Die Autorin empfiehlt einen crossmedialen Einsatz aus Offline-Methoden, klassischen Online-Methoden und dem Web-2.0-Einsatz. Die verschiedenen Werbeformen sollten gezielt aufeinander abgestimmt werden, um sich gegenseitig zu unterstützen und ein ganzheitliches Auftreten des Unternehmens zu ermöglichen.

Auch Trends in Richtung Mobile Media und Recruitainment sollten in Zukunft nicht unbeachtet gelassen werden.

A. Einleitung

„Wir betreten eine neue Welt“[1]

Tim O`Reilly

Diese neue Welt stellt sich im derzeitigen Umbruch des Internets dar. „Web 2.0“ ist das Schlagwort, das eine große Anzahl technischer und auch sozialer Entwicklungen beschreibt, die sowohl für eine neue Wahrnehmung als auch ein verändertes Nutzungsverhaltens des Internets gesorgt haben und noch immer sorgen. Das Internet wird schneller, nützlicher und attraktiver, sodass immer mehr Menschen immer länger im Internet zu finden sind. Gerade die Millenials als wichtige Zielgruppe können sich diese Veränderungen nicht mehr aus ihrem Leben wegdenken. Erfolgreiche Unternehmen sollten ihre Zielgruppe also dort abholen, wo sie sich aufhält: im Web 2.0. Es wird also deutlich, dass auch die Unternehmen und speziell deren Personalbereiche von diesen Entwicklungen betroffen sind. Das sogenannte „Mitmach-Web“ ermöglicht einen zeitgemäßen Zugang zur gewünschten Zielgruppe, baut Distanzen ab und macht den Nutzer zum aktiven Mitgestalter von Inhalten, gewährt Einblicke ins Unternehmen, verstärkt den interaktiven Austausch und ermöglicht dadurch authentische Nachhaltigkeit. Des Weiteren ermöglicht es eine individuelle Gestaltung des Informationsangebots. Unternehmen, die sich dem Web 2.0 öffnen, können in Zeiten des Fachkräftemangels einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Kampf um die besten Talente gewinnen. Wem es gelingt, eine authentische und glaubwürdige Unternehmenspräsentation zu bieten, hat größere Chancen von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.

I. Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Web-2.0-Einsatz im Personalmarketing. Die Autorin untersucht, inwieweit sich ausgewählte Instrumente des Web 2.0 für den Einsatz im Bereich Personalmarketing eignen. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Möglichkeit und eventuell bestehenden Grenzen. Zu thematisierende Fragen werden sein: Welche Instrumente eignen sich für welchen Bereich? Wie liegen die Vor- und Nachteile in der Nutzung? Werden durch diesen Mehraufwand in einem rentablen Verhältnis Mehrwerte für das Unternehmen geschaffen?

In einer Online-Befragung sollen die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalbereich großer deutscher Unternehmen näher beleuchtet werden. Ziel der Autorin ist es herauszufinden, inwieweit das Web 2.0 im Personalbereich angekommen ist und welche Erfahrungen bisher gemacht worden sind. Auch hier soll der spezielle Einsatz der einzelnen Instrumente und auch deren zukünftige Bedeutung ausführlicher thematisiert werden. Ein weiteres Ziel ist es mit der Befragung herauszufinden, aus welchen Gründen einige Unternehmen einen Web-2.0-Einsatz in diesem Bereich ablehnen und ob eventuell ein zukünftiger Einsatz geplant ist.

Anschließendes Ziel der Autorin ist es, Handlungsempfehlungen für einen noch effektiveren Einsatz zu geben und auch zukünftige Entwicklungen in diese Überlegungen mit einfließen zu lassen.

II. Aufbau und Vorgehensweise

Zur Einführung in die Thematik wird die Autorin zunächst die theoretischen Grundlagen, in Form einer begrifflichen Abgrenzung der beiden zentralen Begriffe „Personalmarketing“ und „Web 2.0“ sowie einer Erläuterung der wichtigsten Aktionsfelder und Anwendungen, feststecken.

Im Anschluss an die theoretischen Grundlagen wird die Autorin die Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web 2.0 im Personalmarketing näher beleuchten und durch das Aufzeigen von Möglichkeiten und Grenzen kritisch würdigen. Es folgt eine kurze zusammenfassende Beurteilung der wichtigsten Erkenntnisse.

Anschließend soll eine Expertenbefragung Aufschluss über die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalmarketing großer deutscher Unternehmen geben. Die Fragen sind auf Grundlage der zuvor aufgeführten theoretischen Grundlagen, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen konzipiert und sollen den Status quo wiedergeben.

Im Anschluss daran wird die Autorin die Ergebnisse der Befragung und die theoretischen Grundlagen nutzen, um Handlungsempfehlungen für einen effektiveren Einsatz zu geben. Außerdem wird sie zwei wichtige Trends – Recruitainment und Mobile Marketing aufzeigen.

B. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel wird die Autorin einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der zentralen Begriffe „Personalmarketing“ (PM) und „Web 2.0“ geben. Das PM wird zunächst durch eine Gegenüberstellung vom Produktmarketing abgrenzt. Im Anschluss daran werden der Begriff, die Notwendigkeit, die Aktionsfelder und der PM-Mix näher beleuchtet. Das Web 2.0 wird ebenfalls zunächst definiert. Im Anschluss daran werden die Prinzipien/Merkmale und ausgewählte Instrumente/Anwendungen näher dargestellt. Des Weiteren wird ein Einblick in die Motivation des Anwenders gegeben.

I. Personalmarketing

Das PM stellt eines der wichtigsten Aufgabenfelder des Personalmanagements dar und wird in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Da der Begriff des PMs in der Literatur sehr unterschiedlich definiert wird, erfolgt auf den nächsten Seiten ein Überblick über die bestehenden Lehrmeinungen, eine Darlegung der Gründe, die zum Einsatz von PM geführt haben und eine Erläuterung der einzelnen Aktionsfelder und Elemente des PMs.

1. Produktmarketing vs. Personalmarketing

Der Grundgedanke des PMs ist die Übertragung des Marketingansatzes mit seinen Analyse- und Gestaltungsinstrumenten auf den Arbeits- bzw. Personalmarkt, um möglichen Engpässen bei der Stellenbesetzung vorzubeugen.[2] Scholz definiert in Anlehnung an Kotler/Armstrong diesen Marketingansatz als „Marketingphilosophie“[3]. Sie umfasst die aktive Orientierung und Anpassung der unternehmenspolitischen Aktivitäten an die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Nachfrager. Hierbei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der subjektiven Wahrnehmung der Produkte.[4] Grundsätzlich gilt es den Marketinggedanken – vom Markt her und auf die Märkte hin – auch im PM zu berücksichtigen.[5] Eine Übersicht im Anhang soll den Zusammenhang zwischen Produkt- und Personalmarketing verdeutlichen. (vgl. Anhang I)

Die Übertragung des Begriffes „Marketing“ in das Personal ergibt sich auch im Vergleich der Marktstrukturen. Tritt die Situation ein, in der der Arbeitsmarkt sehr eng ist, so liegt auf der Absatzseite ein dem Käufermarkt analoges Ereignis vor: Das Angebot der Unternehmen, hier das Angebot an Arbeitsplätzen, übersteigt die Nachfrage. Aufgrund dessen haben die Nachfrager, in diesem Fall die Nachfrager nach Arbeitsplätzen, die größere Marktmacht.[6] Anhand der Gemeinsamkeiten in Struktur und Prozessen lässt sich erkennen, dass das PM konsequent den Marketinggedanken im Personalbereich umsetzt.

Ziel ist es, einen Arbeitsplatz in einem speziellen Unternehmen, welcher das Produkt darstellt an gegenwärtige und/oder zukünftige Mitarbeiter (Kunden) zu verkaufen. Die Unternehmenskultur als Produkteigenschaft stellt hierbei ein wichtiges Verkaufsargument dar.[7] Berthel/Becker gehen noch einen Schritt weiter und verstehen Personalmarketing als „Vermarktung von Arbeitsplätzen“[8]. Die Autorin teilt diese Annahme nicht, denn analog dazu wäre es in ihren Augen ebenso abwegig Produktmarketing auf den reinen Absatz zu beschränken. Vielmehr sollte es in beiden Bereichen um die grundsätzliche Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden gehen.[9]

Trotz der umfassenden Gemeinsamkeiten verbreitet sich das PM im Vergleich zum Absatzmarketing nur zögerlich. Drei wesentliche Gründe versuchen dieses Verhalten zu erklären[10]:

- Der Personalmarkt ist ein eher untypischer Markt, da dessen Strukturen und Mechanismen weitestgehend reguliert sind.[11] Aufgrund dessen haben Unternehmen nur einen sehr geringen Gestaltungsfreiraum. Des Weiteren sind die ausgetauschten Güter kaum standardisierbar und daher sehr heterogen, da jeder Interessent, aber auch jedes Unternehmen seine eigene Identität besitzt.[12]
- Das Arbeitsplatz-Angebot traf viele Jahre auf eine ausreichende und manchmal sogar Über-Nachfrage, sodass viele Unternehmen die Notwendigkeit eines Personalmarketings nicht sahen und auch heute nicht sehen.
- Oft haben Unternehmen und ihre Personalverantwortlichen ein falsches Verständnis von Marketing – wie zum Beispiel in Form der Gleichung „Marketing = Werbung = Manipulation“[13]. Sie sehen daher im Transfer des Marketinggedankens in den Personalbereich die Gefahr eines Seriositätsverlusts.

Wie beim Produktmarketing ist auch beim PM zwischen Aktionsseite und Informationsseite zu unterscheiden. Auf der Informationsseite werden die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter innerhalb der Personalforschung ermittelt. Die Aktionsseite beinhaltet demgegenüber die Erfüllung dieser Bedürfnisse mittels spezieller personalpolitischer Instrumente.[14] Eine exakte Trennung von Informations- und Aktionsseite, wie beim Produktmarketing üblich, kann beim PM jedoch nur eingeschränkt vorgenommen werden: Mitarbeitergespräche beispielsweise dienen einerseits der Informationsgewinnung und andererseits haben sie eine ebenso motivierende und gestaltende Wirkung auf der Aktionsseite.[15]

Die Übertragbarkeit von Strategien des Produktmarketings auf das PM hat weitere Grenzen: Auf den ersten Blick liegen die Ziele sehr dicht beieinander: Kunden sollen beim Produktmarketing unter anderem der Marke/dem Unternehmen treu bleiben, während die Kunden im PM im Unternehmen bleiben und ihm treu bleiben sollen. Ein wichtiger Unterschied liegt jedoch darin, dass der Kunde (= Mitarbeiter) als Objekt des PMs weit umfassender angesprochen und betroffen ist als in seiner Rolle als Konsument im Produktmarketing. Die Entscheidungen über Arbeitsplatz und Karriere sind weitaus emotionaler und bringen wichtige persönliche Folgen mit sich. Auch die Bindung und Verpflichtung bei der Arbeitgeberwahl spielen im PM eine wesentlich größere Rolle. Entscheidungen lassen sich schwerer korrigieren als beispielsweise Entscheidungen im Rahmen des Produktmarketings – beispielsweise der Wechsel von Automarke A zu Automarke B. Es ist also zwingend notwendig, dass sich das PM an diesen qualitativen Besonderheiten orientiert.[16]

2. Begriff Personalmarketing

Seit den 70-er Jahren wird der Begriff „PM“ vielfach diskutiert und aufgrund dessen weder einheitlich verwendet noch definiert.[17] Heute existieren im Grunde vier verschiedene Ansichten. (vgl. Anhang II)

Ein sehr geringer Anteil der Autoren lehnt den Begriff des PMs vollständig ab. Berthel/Becker sehen im PM keinen übergreifenden Aspekt. Ihrer Meinung nach ist PM „gleichbedeutend mit den Grundmaximen des Personal-Managements, für die sich ein neuer Begriff erübrigt“[18].

Die überwiegende Mehrheit der Autoren sieht im PM einen eigenständigen Bereich in der Personalarbeit. Hierbei werden grundsätzlich drei verschiedene Auslegungsformen unterschieden.

PM als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt

Diese Darstellung stellt die engste Sicht des PMs dar und beschränkt es auf die externe Personalbeschaffung, d.h. PM dient als reines Rekrutierungsinstrument auf dem externen Arbeitsmarkt.[19]

Anhänger dieser Auffassungsebene sind unter anderem Drumm und Berthel/Becker. Drumm definiert PM als „Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten“[20]. PM unterstützt somit die Personalbeschaffung.[21] Berthel/Becker verstehen PM als „(qualifizierte) externe Personalerschließung“[22]. Der Vorteil dieser Sichtweise liegt in der Genauigkeit der Begriffsdefinition und der klaren Trennung von anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. Dennoch ist die Autorin der Auffassung, dass diese Sicht zu eingeschränkt ist und viele notwendige Aufgabenbereiche außer Acht lässt.

PM als operatives Instrumentarium zum Erhalt vorhandener Mitarbeiter und zur Gewinnung neuer Mitarbeiter

Eine weitere Ansichtsebene beinhaltet die Zusammenfassung der externen und der internen Personalbeschaffung unter dem Oberbegriff PM.[23] Steinmetz bezeichnet PM in diesem Sinne als „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite“[24]. Scholz definiert PM als „die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern“[25]. Er unterscheidet dabei drei wesentliche Aufgabenbereiche des PMs[26]:

Akquisitionsfunktion: Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Neben den reinen Entgelt- und Arbeitszeitregelungen kommt dabei dem Unternehmensimage eine besondere Rolle zu.

Motivationsfunktion: Vorhandene Mitarbeiter müssen motiviert werden, um so den Leistungserhalt zu sichern und überzeugend nach außen aufzutreten.

Beide zuvor genannten Funktionen werden durch die Positionierung des Unternehmens beeinflusst.

Mittels der Profilierungsfunktion sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Besonderheiten auseinandersetzen.

Aufgrund der Verknüpfung dieser drei Aufgabenbereiche müssen die Instrumente des PMs gut aufeinander abgestimmt werden.

PM als umfassendes Denk- und Handlungskonzept

Die weiteste Auffassung von PM ist die, dass es sich um ein umfassendes personalpolitisches Konzept handelt, welches fast alle personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche in sich vereint.[27] Reich definiert diese Ansicht wie folgt: PM ist eine „serviceorientierte Denkweise, die im Sinne eines Common-Sense das ganze Unternehmen erfasst und beim Vorstand anfängt. Eine Denkhaltung, die alle Kräfte des Unternehmens konsequent am Markt, am Kunden, am Bewerber ausrichtet (= externes PM), die aber gleichzeitig auch die Mitarbeiter als Kunden begreift (= internes PM)“[28]. Bröckermann sieht das Marketing in diesem integrativen Ansatz als „Orientierungsrahmen für die gesamte Personalwirtschaft“[29]. Strutz stellt ganz bewusst klar, dass PM die Aufgabe aller ist, die im Unternehmen Mitarbeiterverantwortung tragen. PM muss in den Köpfen der Führungskräfte als „Leitbild und umfassende Denkweise“ verankert sein und nicht als „Methode oder Technik zur Personalrekrutierung“[30]. Nach seiner Auffassung bedeutet PM, zu beobachten und zu analysieren, wie sich die Strukturen und Aktivitäten auf die Position im internen und externen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv, gezielt und positiv zu diesen Märkten zu positionieren sowie geeignete Bewerber für das Unternehmen zu finden und zu gewinnen und dann als motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.[31] Ein wichtiger Aspekt ist, dass dieses umfassende marktbezogene Denk- und Handlungskonzept nicht nur auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist.[32] Oechsler sieht des Weiteren PM als „Marketing nach innen“[33] mit einer wachsenden Servicefunktion. PM umfasst schließlich die nach außen gerichtete Personalwerbung, die Personalbetreuung mit den Schwerpunkten: Informationsermittlung, Organisationsentwicklung, Partizipation der Mitarbeitergruppen, Personalentwicklung und Mitarbeiterbetreuung.[34]

Ein Vorteil dieses breiten Begriffsverständnisses liegt insbesondere in der integrativen Sichtweise und der expliziten Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Nachteilig allerdings nennt Drumm „die Aufhebung einer sauberen Unterscheidung zwischen der Personalwirtschaft als komplexer Funktion mit dem Personalmarketing“[35].

Die Autorin vertritt eine eher weiter gefasste Ansicht: PM beinhaltet die zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente und Strategien zur Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern und bezieht somit den externen und den internen Arbeitsmarkt ein.[36] Insgesamt wäre die einseitige Konzentration des PMs auf die Personalgewinnung bzw. die externe Personalbeschaffung nicht als ganzheitlicher, sondern nur als teilweiser Ansatz zu betrachten. Es wird kaum gelingen durch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen Mitarbeiterpotenziale frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren bleibt durch die Einschränkung auf die externe Sicht wertvolles Synergiepotenzial nicht genutzt. Die Autorin stimmt Strutz in seiner Auffassung zu PM sei „nicht lediglich eine neue Stelle oder Organisationseinheit in der Personalabteilung, sondern hat vielmehr den Charakter einer Querschnittfunktion“[37]. Hinsichtlich dieser Funktion nehmen vor allem die ganzheitliche Sichtweise und auch die Abstimmungen mit den anderen Funktionsbereichen eine sehr wichtige Rolle ein. Bei dieser umfassenden Sichtweise ist es besonders wichtig, dass die Instrumente des PMs mit der Personalpolitik und auch der Unternehmenspolitik abgestimmt werden, um somit Zielkonflikte zu vermeiden.[38]

3. Notwendigkeit von Personalmarketing

Zusammengefasst unterstützt PM mit geeigneten Instrumenten die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt und beeinflusst zudem das Commitment der Mitarbeiter. Die Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive kennzeichnet ein erfolgreiches PM und verdeutlicht einen Wettbewerbsvorteil, den Unternehmen durch diese kundenorientierte Ausrichtung der Personalarbeit haben. Dieser Wettbewerbsvorteil wirkt sich zum einen in einer besseren Leistungsbereitschaft und dementsprechend auch einem verbesserten Leistungserstellungsprozess motivierter Mitarbeiter aus, welcher wiederum eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs mit sich führt. Zum anderen können attraktive Arbeitgeber dieses Image für ihre Öffentlichkeitsarbeit nutzen und dadurch einen wesentlichen Vorsprung erreichen: Sowohl die Ansprache potenzieller Bewerber als auch der Aufbau von Kunden- und Lieferantenbeziehungen wird durch diese positive Wahrnehmung deutlich erleichtert und verbessert.[39]

Die Nutzung dieser Vorteile ist für erfolgreiche Unternehmen unabdinglich, da die Einflüsse des Demografischen Wandels und des sogenannten Wertewandels die Neuorientierung der Personalarbeit bedingen.[40] (vgl. Anhang. III)

Sinkende Geburtenraten und die Umkehrung der Alterspyramide durch eine kontinuierliche Steigerung der Lebenserwartung führen zu einem Mangel an Schlüsselkräften und Fachkräften.[41] Weitere Auswirkungen des Demografischen Wandels finden sich auf der Ebene der individuellen Arbeitsverhältnisse. Normalarbeitsverhältnisse nehmen weiter ab, dagegen wird ein Anstieg der atypischen Beschäftigungen, wie Teilzeitarbeit oder befristete Arbeitsverhältnisse, verzeichnet.[42] Des Weiteren bewirkt ein sogenannter Wertewandel die Änderung bzw. Relativierung des Stellenwertes der Erwerbstätigkeit in Bezug zu den persönlichen und privaten Lebenszielen. Es geht darum eine neue Balance, die sogenannte Work-Life-Balance, zwischen Berufs- und Privatleben zu finden.[43]

Aus diesen Gründen wird das PM zu einer Schlüsselfunktion in Zeiten veränderter Rahmenbedingungen.

4 Aktionsfelder des Personalmarketings

Je nach Aktionsfeld der Personalmarketingziele wird heute zwischen drei Ausrichtungen des PMs unterschieden: die Personalforschung, das interne PM und das externe PM. Da aber diese Bereiche nicht strikt voneinander getrennt werden können, wird abschließend die Option eines integrativen PMs näher beleuchtet. Eine Zusammenfassung der Bereiche ist im Anhang dargestellt. (vgl. Anhang IV)

a) Personalforschung

Aufgabe der Personalforschung ist die Beobachtung, Analyse und Bewertung aller Faktoren, die das qualitative und quantitative Angebot an Mitarbeitern, deren Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beeinflussen.[44] Wesentliches Ziel ist die Bereitstellung und Auswertung von wichtigen Fakten für ein effektives PM. Innerhalb dieser Arbeit dient die Aufführung des Teilgebiets Personalforschung nur der Vollständigkeit und wird im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.

b) Externes Personalmarketing

Das externe PM hat die positive Positionierung und Profilierung des Unternehmens auf dem Personalmarkt zum Ziel. Zentrale Aufgaben sind hier: über das Unternehmen informieren, potenzielle Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam machen (Kontaktanbahnung und -aufnahme), diese für eine Mitarbeit zu interessieren (Kontaktverdichtung), mit dem Ziel die geeigneten Bewerber auszuwählen und einzustellen (Kontaktpflege und Personalauswahl).[45] Um diese Aufgaben erfüllen zu können, ist eine Differenzierung – im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) – von anderen Unternehmen notwendig.[46] Strutz definiert vier grundlegende Aufgabenbereiche[47]:

- Zielgruppengerechte Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens
- Auswahl und Nutzung spezieller Personalbeschaffungswege und -maßnahmen
- Bedarfs- und zielgruppengerechte Entwicklung, Formulierung und Platzierung konkreter Einstiegsangebote
- Analyse von Bewerbungen und Auswahl der geeigneten Kandidaten

Ausgewählte Ziele des externen PMs können zum Beispiel eine Verbesserung des Personalimages bei interessanten Zielgruppen, eine Steigerung des Bekanntheitsgrades im relevanten Personalmarkt oder eine Senkung der Kosten für Personalwerbung durch Förderung von Initiativbewerbungen sein.[48]

c) Internes Personalmarketing

Das interne PM richtet sich an Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen tätig sind. Durch Motivation und Anreize soll die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht und auf Dauer gesichert werden.[49] Die wesentliche Aufgabe ist demnach, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es sich lohnt, dieses Unternehmen als Partner zu haben.[50] Im Personalmarketingzyklus knüpft das interne PM an die Personalauswahl an. (vgl. Anhang V) Der neue Mitarbeiter wird in das Unternehmen integriert und an das Unternehmen gebunden.[51] Im Sinne des Marketinggedankens kann das interne PM als eine Art „After-Sales-Service“[52] verstanden werden.

Internes PM muss laut Strutz fünf Attraktivitätsfaktoren mitarbeitergerecht gestalten[53]:

- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
- Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
- Entwicklungs- und Karrierechancen
- Anreizgestaltung (materielle und immaterielle Anreize)
- Betriebs- und Arbeitsklima

Ein erfolgreiches, internes PM kombiniert und optimiert diese Faktoren so, dass das Unternehmen für seine Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber bleibt.[54] Auch im Falle eines Austritts – gleichgültig, ob vom Unternehmen oder vom Mitarbeiter initiiert – unterstützt das interne PM die ausscheidenden Mitarbeiter durch gezielte Aktivitäten, wie beispielsweise Austrittinterviews, eine Trennung ohne Nachrede und Attraktivitätsverluste.[55]

Mögliche Ziele des internen PMs sind beispielsweise die Verbesserung des Betriebsklimas zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Senkung der Fluktuationsrate, die Einführung neuer Vergütungs- und/oder Arbeitszeitmodelle oder eine Laufbahn- und Nachfolgeplanung zur Besetzung von Führungspositionen aus den eigenen Reihen.[56]

d) Integriertes Personalmarketing

Ziele und Maßnahmen des PMs lassen sich jedoch in ihren Wirkungen nicht strikt auf ihr internes oder externes Aktionsfeld begrenzen, sie bedingen sich vielmehr gegenseitig. So werden zum Beispiel Vergütungssysteme, Karrieremöglichkeiten und andere mitarbeiterorientierte Faktoren auch außerhalb des Unternehmens wahrgenommen und bewertet.[57] Diese Faktoren beeinflussen ganz wesentlich die Arbeitgeberattraktivität, das sogenannte Image als Arbeitgeber. (vgl. Anhang VI) Employer Branding, der Aufbau einer Arbeitgebermarke, hat die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zum Ziel. "Es geht darum, die individuellen Stärken seines Unternehmens herauszuarbeiten und sie intern wie extern zu kommunizieren", kommentiert Christina Grubendorfer, Geschäftsführerin der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) in Berlin.[58] Die Arbeitgeberattraktivität beeinflusst bei potenziellen Bewerbern deutlich die Bereitschaft, das Unternehmen als Arbeitgeber in Erwägung zu ziehen. Nur wenn die innere Einstellung eines Unternehmens mit der Darstellung nach außen korrespondiert, sind Botschaften authentisch und dementsprechend auch glaubwürdig. Gehen diese Botschaften mit den Vorstellungen der Zielgruppe konform, entsteht eine hohe Arbeitgeberattraktivität.[59] „Das Employer Branding bildet die strategische Klammer um alle Personalmarketingmaßnahmen“[60] und verbindet somit das interne und das externe PM zu einem integrierten PM. Mit dem Ziel des Employer Brandings wird offensichtlich, dass sich im Rahmen eines erfolgreichen PMs die internen und die externen Wirkungen positiv ergänzen müssen. Denn, was nützt eine positive Darstellung nach außen, wenn sich die angesprochenen Leistungen jedoch nicht bewahrheiten; was brächte ein methodisch einwandfreier Recruitingprozess, wenn die internen Strukturen der Mitarbeiterentwicklung wenig bis gar nicht ausgeprägt sind?[61]

Aufgrund dieser Darlegungen wird in dieser Arbeit von einem integrativen PM ausgegangen und größtenteils nicht explizit zwischen einer Wirkung im internen oder externen PM unterschieden.

5. Personalmarketing-Mix

Zur Umsetzung der Ziele des PMs werden einzelnen Aktivitäten im Rahmen eines Personalmarketing-Mix konkretisiert. Die Erarbeitung eines Personalmarketing-Mix erfolgt in Anlehnung an den Marketing-Mix aus dem traditionellen Marketing und basiert auf einer Kombination von Instrumenten der Produkt- (product), Konditionen- (price), Distributions-(place) und Kommunikationspolitik (promotion).[62] Einige Autoren lehnen die Übertragung des Marketing-Mix auf das PM gänzlich ab.[63] Die Autorin ist der Meinung, dass gerade eine unreflektierte Übertragung der sogenannten 4 Ps in der Tat zu unspezifisch wäre und zu problematischen Ergebnissen führen würde. Allerdings lassen sich dennoch gewisse Analogien ziehen und auf das PM anwenden. Deutlich wird dies besonders im Rahmen einer Adaption de r Konditionenpolitik. Sie definiert im klassischen Marketing die Gegenleistung des Kunden für den Erhalt einer Leistung in Form eines Preises. Ähnlich ist es auch im PM, in dem der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer einen angemessenen Lohn für seine Arbeitsleistung bereitstellt. Den Rahmen für diese Reglungen bildet die Entgeltpolitik.[64]

Ähnlich einleuchtend ist die Adaption der Distributionspolitik. Nach Meffert beinhaltet die Distributionspolitik „die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, welche die Übermittlung von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer (…) betreffen“[65]. Übertragen auf das Personalmarketing bedeutet dies, das Produkt „Arbeitsplatz“ über geeignete Kanäle an zukünftige bzw. gegenwärtige Mitarbeiter zu vermitteln.[66]

Eng mit der Distributionspolitik verzahnt und im Personalmarketing-Mix nicht immer leicht zu trennen, ist die Kommunikationspolitik. Sie umfasst im klassischen Marketing den Informationsaustausch des Unternehmens mit relevanten Zielgruppen im Umfeld. Im PM stellen aktuelle, ehemalige und zukünftige Mitarbeiter diese relevanten Zielgruppen dar.[67] Die Instrumente der Kommunikationspolitik im PM sind äußerst vielfältig und gerade durch neue Medien, wie das Internet und das Web 2.0, wesentlich erweitert worden. Im Rahmen dieser Arbeit nehmen die Instrumente der Kommunikationspolitik daher eine übergeordnete und wesentliche Rolle ein. Im Bereich der Kommunikationspolitik lässt sich des Weiteren ein Bezug zu dem AIDA-Modell von Lewis herstellen[68]:

A ttention (Aufmerksamkeit erregen) Wie sollen die Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden?

I nterest (Interesse wecken) Wodurch soll das Interesse der Bewerber geweckt werden, das Unternehmen besser kennenlernen zu wollen?

D esire (Verlangen auslösen) Mithilfe welcher Elemente wird das Verlangen nach einer Anstellung in genau diesem Unternehmen bei den Bewerbern geweckt?

A ction (Aktion bewirken) Mit welchen Handlungen wird die künftige Zusammenarbeit besiegelt?

Schwieriger stellt sich allerdings die Adaption der Produktpolitik dar. Im klassischen Marketing definiert sie das Waren- oder Dienstleistungsangebot eines Unternehmens. Direkt auf das PM übertragen, würde sie das physische Arbeitsplatzangebot eines Unternehmens thematisieren. Diese Sichtweise wäre allerdings zu kurzgefasst und sollte unbedingt um relevante „weiche“ Faktoren, wie zum Beispiel die Arbeitgebermarke, die Arbeitsplatzsicherheit oder die Unternehmenskultur erweitert werden.[69]

Insgesamt wird deutlich, dass sich die einzelnen Elemente des PM nicht immer strikt den einzelnen Bereichen zuordnen lassen. So stellt zum Beispiel ein Auftritt auf einer Firmenkontaktmesse einerseits einen Kanal zur Vermittlung des Produktes „Arbeitsplatz“ an die Zielgruppe Hochschulabsolventen im Sinne der Distributionspolitik dar. Andererseits verhilft dieser Auftritt aber auch zur Positionierung als Arbeitgeber im Rahmen der Kommunikationspolitik.

II. Web 2.0

Das World Wide Web (WWW) hat sich seit seinem Start Anfang der 1990er deutlich verändert. Sowohl in technischer Hinsicht als auch im Hinblick auf die Inhalte gibt es zwischen dem Web der früheren Jahre, dem sogenannten Web 1.0, und dem aktuellen Web, dem Web 2.0, erhebliche Unterschiede. Im Folgenden wird kurz auf die Begriffsherkunft des Web 2.0 eingegangen, gefolgt von einer Darstellung der Prinzipien und Merkmale des Web 2.0. Schließlich werden einzelne, besonders für das Personalmarketing relevante, Instrumente und Anwendungen erläutert. An dieser Stelle sei angemerkt, dass diese Erläuterung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Es soll lediglich ein Auszug der vielfältigen Instrumente des Web 2.0 vorgestellt werden. Des Weiteren sei darauf hingewiesen, dass an dieser Stelle nur eine kurze Erklärung der Instrumente und Anwendungen gegeben werden soll. Eine kritische Bewertung der Instrumente wird im Kapitel C vorgenommen.

1. Begriffsbestimmung

Der Begriff ist das Ergebnis eines Brainstormings von Tim O'Reilly, Mitarbeiter des O`Reilly Verlags, und Dale Dougherty, Mitarbeiter der Firma Media Life, als Vorbereitung auf eine Konferenz, welche beide Firmen für den Herbst 2004 planten. Die Konferenz sollte die neuen Techniken und die veränderten Rahmenbedingungen des Webs thematisieren. Als Schlagwort für die so zahlreichen wie verschiedenen Beobachtungen wählte Tim O'Reilly den Begriff "Web 2.0". Im Herbst 2004 fand dann schließlich die erste, sich seitdem jährlich wiederholende, "Web-2.0-Konferenz" in San Francisco statt.[70] Eine allgemeine Definition des Kunstwortes Web 2.0 existiert nicht. Auch schon der Begriff „Web 1.0“, sogenannter Vorgänger des Web 2.0, wurde nie allgemeingültig definiert. Allgemein kann das Web 2.0 als Mitmach-Web bezeichnet werden, welches sich durch Offenheit, Interaktivität und Vernetzung kennzeichnet.[71] Das Web 1.0 habe Computer miteinander verbunden, das Web 2.0 bringe Menschen zusammen, meint O’Reilly.[72]

Die folgenden Prinzipien und Merkmale versuchen den Begriff weiter zu konkretisieren.

2. Prinzipien und Merkmale des Web 2.0

Im September 2005 veröffentlichte der Verleger Tim O`Reilly einen ausschlaggebenden Artikel mit dem Titel „What is Web 2.0?“.[73] Nach seiner Auffassung beinhaltet das Web 2.0 mehrere Prinzipien: Zum einen wird das Web als Plattform betrachtet. Die Seiten sind keine statischen Webseiten mehr, sondern eher dynamische Plattformen, die von der Aktivität der Nutzer leben und ständig aktualisiert werden können. Als Beispiel kann an dieser Stelle E-Bay angeführt werden. E-Bay stellt im Grunde nur eine funktionierende technische Plattform zur Verfügung, organisiert und kontrolliert den reibungslosen Ablauf und bewirbt die Verkaufsplattform. Die Inhalte, in diesem Fall in Form von Angeboten, werden jedoch von den Nutzern selbst gestaltet. Die Attraktivität dieser Plattformen wird durch das Ausmaß und die Qualität der Nutzerbeiträge bestimmt, weshalb auch von einer kollektiven Intelligenz gesprochen werden kann.[74] Des Weiteren wird die klare Trennung zwischen Anbietern von Inhalten auf der einen Seite und Konsumenten auf der anderen Seite aufgehoben. Die Nutzer werden aktiv in die Gestaltung von Inhalten einbezogen und ihnen kommt zudem auch oftmals die Funktion von kostenlosen Mitarbeitern zu. Ein frühes Beispiel stellt hierbei der Online-Buchhändler Amazon dar, der mit Erfolg Nutzerrezensionen in seine Seite einbaut.[75] Das Web 2.0 setzt zudem auf Multimedialität in der Darstellung, zum Beispiel im Rahmen von Foto- und Video-Communities.[76] Zudem forciert das Web 2.0 den Einsatz von Software, welche die Grenzen einzelner Geräte überschreitet und eröffnet damit ganz neue Dimensionen.[77] Videos können nicht nur auf PCs, sondern auch auf dem iPod oder dem iPhone abgespielt werden.

Die direkte Gegenüberstellung von Web 1.0 und Web 2.0 im Anhang verdeutlicht die eben erläuterten Neuerungen sehr offensichtlich. (vgl. Anhang VII)

Zudem sei aber angefügt, dass das Web 2.0 seinen Vorgänger nicht ersetzt, sondern vielmehr erweitert. Es wird weiterhin statische Internetseiten geben, da einigen Anwendern das nötige Know-how fehlt oder sich bei manchen Angeboten die Übertragung in das Web 2.0 nicht lohnt.

3. Instrumente und Anwendungen des Web 2.0

Im Folgenden werden die wichtigsten Web-2.0-Anwendungen kurz vorgestellt, bevor sie später in Abschnitt C in die Anwendung im Personalmarketing übertragen werden.

Alle aufgeführten Web-2.0-Instrumente, sind Anwendungen der sogenannten Social Software. Mit dem Begriff „Social Software“ werden Software-Systeme bezeichnet, die Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit von Menschen unterstützen. Diese Systeme funktionieren mittels Selbstorganisation, denn die Nutzer selbst beteiligen sich am Aufbau und an der Pflege. Der Anbieter stellt lediglich die Software und den Speicherplatz im Internet zur Verfügung, welchen die Nutzer schließlich ohne sein Zutun mit Inhalt füllen.[78]

Zu den populärsten Web-2.0-Anwendungen gehören die Blogs. Der Begriff „Blog“ ist die Kurzform von „Weblog“ und setzt sich zusammen aus „World Wide Web“ (WWW) und „Logbuch“. Prinzipiell ist es eine Art Tagebuch oder Journal, welches von einem oder mehreren Autoren geführt wird.[79] Die Autoren werden als „Blogger“ bezeichnet und das Verfassen eines Artikels wird „Bloggen“ genannt. Alle „Blogger“ dieser Welt bilden die „Blogosphäre“.[80] Die Leser können durch eine Kommentarfunktion der Beiträge mit den Autoren in Kontakt treten. Blogs gibt es in vielen verschiedenen Varianten, von den privaten Tagebüchern, in denen zum Beispiel Weltenbummler in Kontakt mit ihrer Heimat bleiben, über themenspezifische Blogs (Literaturblogs, Blogs mit der Thematik Krimis oder Fotoblogs) und Blogs zu aktuellen Ereignissen (Wahlblogs oder Warblogs mit Berichten aus Kriegs- und Krisengebieten) bis hin zu Unternehmens-Blogs (Corporate Blogs).[81] Wie in den Beispielen ersichtlich, haben sich teilweise eigene Blog-Bezeichnungen entwickelt. (vgl. Anhang VIII) In formaler Hinsicht ist ein Blog eine chronologische Aufreihung von Beiträgen, wobei der aktuellste Eintrag an oberster Stelle zu finden ist.[82] Unter dem Beitrag befindet sich der Link zu den Kommentaren. Ältere Beiträge sind über das Archiv erreichbar, ebenso die Kategorien, in denen einzelne Beiträge abgelegt worden sind. Zusammenfassend können Blogs durch folgende Merkmale beschrieben werden: regelmäßige Aktualisierung, prägnante Postings, Verlinkung mit anderen Informationsquellen, einfache Handhabung, unmittelbare Veröffentlichung im Internet und Kontrolle durch den einzelnen Blogger.[83] Neben den klassischen Blogs gibt es auch sogenannte Microblogs. Unter „Microblogging“ versteht man rein begrifflich ein „verkleinertes“ Bloggen, also die Veröffentlichung von verkleinerten Informationseinheiten.[84] Meist handelt es sich um kurze und bündige Textnachrichten, denn die meisten Microblogging-Dienste beschränken solche Kurznachrichten auf wenige Zeichen, oft 140. Aufgrund des geringen technischen Aufwands ist Microblogging besonders für den Einsatz durch mobile Endgeräte geeignet.[85] Die wichtigste Plattform, die ein solches „Microblogging“ ermöglicht, ist Twitter. Deutlich differenziert zu sehen sind die Wikis. Der Begriff „Wiki“ leitet sich von dem hawaiischen „wiki wiki“ ab und bedeutend so viel wie „schnell“. Wikis sind Webseiten, die von den Nutzern nicht nur gelesen, sondern aktiv online geändert werden können.[86] Während ein Blog primär von einem Autor (bzw. einer Autorengruppe) geführt wird und der Nutzer/Leser lediglich die Kommentarfunktion zur Interaktion nutzen kann, herrschen bei den Wikis flache Hierarchien vor und alle Nutzer sind quasi gleichberechtigt.[87] Das bekannteste und erfolgreichste Wiki ist die Online-Enzyklopädie Wikipedia.[88] Jeder Leser kann direkt an den bestehenden Beiträgen mitschreiben, vorhandene Beiträge editieren oder ganz neue Artikel verfassen. Im Falle von derartig bekannten und viel genutzten Wikis hat das eine sehr schnelle Aktualisierung und Vervollständigung des Wissens zur Folge. Wikis sind zumeist durch eine sehr hohe Vernetzung gekennzeichnet, da die einzelnen Artikel durch Verweise miteinander verbunden sind.[89] Folgende vier Faktoren sind charakteristisch für das sogenannte Wiki-Prinzip: freiwillige Zusammenarbeit, Offenheit, eine Kultur des Teilens und globalen Handelns.[90]

Bei den Social Networks (auch Social Communities genannt) wird der entscheidende Aspekt der Social Software – die Vernetzung der Nutzer untereinander – besonders deutlich. Unter einem Social Network oder einer Social Community versteht man eine Plattform im WWW, auf der sich Mitglieder mit ähnlichen Interessen virtuell treffen, kennen lernen und miteinander kommunizieren können.[91] Jedes Mitglied einer Social-Networking-Plattform informiert über eine Profilseite die anderen Mitglieder über seine Interessen und Tätigkeiten. Gleichzeitig wird dem Nutzer A, beim Betreten des Profils des Nutzers B, die Verbindung zwischen beiden visualisiert. Verbindungen sind dann vorhanden, wenn sich zwei Mitglieder gegenseitig als Freunde, Bekannte oder Geschäftspartner eingetragen/akzeptiert haben. Social Networks lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: in den geschäftlich-orientierten und den privat-orientierten Bereich.[92] Die wichtigsten Social-Network-Plattformen im privaten Bereich sind: MySpace.com, StudiVZ.de und Facebook.de. Im geschäftlichen Bereich sind Xing.de und LinkedIn.com führend.

Eine weitere sehr bekannte Web-2.0-Anwendung ist der Podcast. Der Begriff „Podcast“ setzt sich zusammen aus den Begriffen „iPod“ und dem englischen Wort „Broadcasting“, was soviel wie Sendung oder Übertragung bedeutet. Ein Podcast ist eine Art Radiosendung, die in den meisten Fällen kostenlos im Internet veröffentlicht wird. Jeder Nutzer kann einen Podcast nach freier Themenwahl erstellen und publizieren. Podcasts können ebenso wie Blogbeiträge über RSS-Feeds abonniert werden, somit werden neue Folgen automatisch aus dem Internet geladen.[93] Der Begriff „Podcast“ steht für eine Sendung beziehungsweise die Serie von Beiträgen, „Podcasting“ dagegen für das Produzieren und Bereitstellen von Podcasts. Podcasts haben unterschiedliche Längen; sie können wenige Minuten lang sein oder aber auch mehrere Stunden.[94] Podcasts befinden sich üblicherweise auf der Unternehmenswebseite oder auf Portalen wie www.itunes.de und www.podcast.de. Kommt das bewegte Bild hinzu, spricht man vom Vodcast, also einem Video-Podcast.[95]

4. Motivation des Nutzers zur Mitwirkung

Abschließend bleibt noch folgende Frage zu klären: Was motiviert die Nutzer, sich in Social-Software-Plattformen einzubringen?

Zunächst einmal erwartet jeder Nutzer, etwas für seine Leistung/seine Beteiligung zurückzubekommen: Wer beispielsweise bei Wikipedia sein Wissen einbringt, der weiß, dass er auf der anderen Seite auch von den Beiträgen anderer profitieren kann. Außerdem kann das Gemeinschaftsgefühl als ein wichtiger Treiber angeführt werden. Wikipedia beinhaltet zum Beispiel eine Ansammlung von Wissen. Ein Teil dieses Wissens zu sein, führt zu einem gewissen Stolz und wiederum auch zu einem Gefühl, Teil dieser Gemeinschaft zu sein.[96] Im Rahmen der Social Communities sind Anerkennung und Aufmerksamkeit wichtige Ziele der jeweiligen Nutzer. Generell ist es durch die Mechanismen der Online-Welt einfacher, hier Anerkennung und Aufmerksamkeit zu bekommen, selbst als Außenseiter in der realen Welt. Es gibt viele Wege, in einer Social Software Anerkennung zu erhalten, so sind zum Beispiel die Kontaktzahlen in einer Social Community ein Indiz für die Popularität des Nutzers. Allerdings besteht hierbei auch die Gefahr einer Flucht in ein anderes Ich, denn viele Social Communities erlauben die Möglichkeit, mehrere Accounts anzulegen. Somit entstehen sogenannte „Fake Accounts“, Benutzer die nicht ihre realen Daten angeben und vortäuschen eine andere Person zu sein. Positiv betrachtet, kann dies aber auch als eine Möglichkeit der Selbstfindung und Selbstreflexion angesehen werden.[97] Gerade im Rahmen der Blogs ist die Selbstreflexion ein wichtiger Bestandteil der Beiträge, ähnlich wie in einem realen Tagebuch. Ein ganz wichtiger Grund für die Mitwirkung in der Online-Welt ist außerdem die Möglichkeit Einfluss nehmen und selbst etwas bewegen zu können.

Nach Kim durchläuft ein Nutzer jedoch zunächst mehrere Stufen, bevor er schließlich die Fähigkeit entwickelt, eigene Beiträge einzubringen, die zu einer Anerkennung in der Online-Welt führen. In seinem Modell hat er in Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow korrespondierende Bedürfnisstufen für den Online-Bereich entwickelt.[98] (vgl. Anhang IX) Neben dem Systemzugang gehört auch der Zugang zu einer Online-Gemeinschaft zur ersten Stufe der Online-Bedürfnisse. Darauf aufbauend müssen die Nutzer ein Sicherheitsgefühl entwickeln, um schließlich ein Zugehörigkeitsgefühl zur Online-Gemeinschaft entwickeln zu können.[99] Nach Maslow bilden die ersten drei Stufen die sogenannten Defizitbedürfnisse, die unbedingt befriedigt sein müssen, um ein Zufriedenheitsgefühl zu erreichen. Sobald diese Bedürfnisse jedoch befriedigt sind, besteht keine Motivation mehr und es bedarf neuer Bedürfnisstufen, die im Bereich der Ich-Motive und der Selbstverwirklichung, den Wachstumsbedürfnissen, liegen. Somit ist ein Nutzer erst auf der vierten Stufe in der Lage, eigene Beiträge zu verfassen, die zu einer Anerkennung innerhalb der Online-Gemeinschaft führen.[100] Tatsächlich wird von 100 Nutzern einer Web-2.0-Seite durchschnittlich nur einer aktiv und schafft neue Inhalte. Zehn Nutzer geben Kommentare ab oder verändern die Inhalte. 89 Nutzer, die große Mehrheit, konsumieren dagegen ausschließlich die Inhalte.[101] Abschließend sei angemerkt, dass die Maslow´sche Bedürfnispyramide, wie alle anderen Modelle auch, Vor- und Nachteile aufweist. Das Modell stellt eine rein statische Form dar und berücksichtigt den Menschen nicht als dynamisches Lebewesen, welches mehrere Ziele gleichzeitig priorisieren kann. Außerdem setzt das Modell ein gewisses westlich-industrielles Statusdenken voraus. Dieses ist allerdings nicht selbstverständlich anzusehen. In anderen Kulturen wird ein anderes Statusdenken konditioniert. Dadurch wird deutlich, dass die Reihenfolge der Bedürfnisanordnung nicht allgemeingültig ist.[102]

C. Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web-2.0-Instrumente im internen und externen Personalmarketing

Im vorherigen Abschnitt wurden bereits einige Web-2.0-Instrumente vorgestellt. Im Folgenden werden diese Instrumente in das externe und interne Personalmarketing übertragen. Auch hier wird in Bezug auf die thematisierten Instrumente kein Anspruch auf Vollständigkeit gelegt. Die Instrumente stellen lediglich einen Auszug der bekanntesten Web-2.0-Anwendungen im Bereich PM dar. Zudem sollen Praxisbeispiele die aktuelle Nutzung und die Relevanz der Web-2.0-Anwendungen in den Unternehmen verdeutlichen.

I. Blogs

1. Möglichkeiten

Die unternehmerische Blogkommunikation, nachfolgend „Corporate Blogging“[103] genannt, kann grundsätzlich auf zwei Wege erfolgen:

- Aktivitäten in unternehmensexternen Blogs
- Betreiben eines unternehmenseigenen Blogs

Betätigt sich das Unternehmen an unternehmensexternen Blogs, dann spricht man von externem Blogging. Betreibt das Unternehmen ein eigenes Blog (Corporate Blog), so wird es internes Blogging genannt.[104] Das Corporate Blog kann für das interne und externe PM eingesetzt werden. Möglichkeiten des externen Blogging sind zum Beispiel das Beobachten der Blogosphäre oder das Kommentieren von unternehmensexternen Blogs. Das Beobachten der Blogosphäre gibt beispielsweise Auskunft darüber, wie potenzielle Bewerber oder ehemalige Mitarbeiter zum Unternehmen stehen. Es ist also eine gute Möglichkeit, zu erfahren, wie das eigene Unternehmen oder auch Konkurrenzunternehmen im Hinblick auf das Employer Branding eingeschätzt werden. Dieses Vorgehen eignet sich daher zur Konkurrenzanalyse und kann dem Unternehmen wichtige Informationen hierzu geben. Das Unternehmen hat aber zudem auch die Möglichkeit, Beiträge in externen Blogs zu kommentieren, um somit beispielsweise Unklarheiten zu beseitigen oder Aufklärung zu leisten.

Das interne Blogging (Betreiben eines Corporate Blogs) kann sowohl in der externen als auch in der internen Kommunikation eingesetzt werden.[105]

Die externe Blogkommunikation richtet sich an die Öffentlichkeit, an externe Anspruchsgruppen.[106] Wichtige Anspruchsgruppen im Sinne des PM sind beispielsweise potenzielle Bewerber, abgelehnte Bewerber, ehemalige Praktikanten/Diplomanten und ehemalige Mitarbeiter. Dabei können verschiedene Blogarten der externen Kommunikation unterschieden werden. Dazu gehören zum Beispiel Recruiting- und Kampagnen-Blogs, Mitarbeiter-Blogs, Themen-Blogs, Service-Blogs und CEO-Blogs.

Gerade im Bereich Employer Branding können Weblogs sehr effektiv eingesetzt werden. Spezielle Recruiting- und Kampagnen-Blogs informieren beispielsweise den potenziellen Bewerber auf eine offene Art und Weise über aktuelle Personalgewinnungsmaßnahmen und Einstiegsmöglichkeiten in das Unternehmen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier vor allem in der Bereitstellung von Informationen, die der potenzielle Bewerber über die Standardmedien nicht erhalten würde und im Aufbau einer persönlichen Beziehung zu dem jeweiligen Nutzer. So können durch diese Art von Blogs zum Beispiel Recruiting-Events, wie Messen oder Hochschulkooperationen, tagebuchartig begleitet und mit Fotos oder Videos ergänzt werden. Werden zudem auch die eigenen Mitarbeiter beteiligt (Mitarbeiter-Blog), zum Beispiel durch Berichterstattung ihres Arbeitsalltags, können wichtige Identifikationspotenziale für den potenziellen Bewerber geschaffen werden, was wiederum eine steigende Anzahl der Bewerbungen in qualitativer Sicht bewirken kann. Außerdem kann die Integration des Mitarbeiters dessen Zufriedenheit und Motivation im Hinblick auf das interne PM steigern. Der sogenannte „Hawthorne Effect“ kommt hier zum Tragen, denn dieser besagt: Wenn Menschen zur Mitwirkung an einer Sache aufgefordert werden, entsteht Identifikation und eine positive Einstellung dazu.[107] Außerdem kann auch hier ein gewisser Lerneffekt verzeichnet werden, der durch das schriftliche Reflektieren der Aufgaben und Projekte sogar erhöht werden kann.[108] Themen-Blogs behandeln spezielle Themen ausführlich, ohne dabei den Schwerpunkt auf das Unternehmen an sich zu legen. Es handelt sich um eine neutrale Berichterstattung und bildet aufgrund dessen zusätzliches Vertrauen beim Nutzer. Ein Beispiel hierfür ist der Bewerberblog der TowerConsult GmbH.[109] Unternehmen, die einen Themen-Blog betreiben, können sich als kompetente Ansprechpartner darstellen und somit ihre Bekanntheit steigern. Die TowerConsult GmbH mit Sitz in Jena ist spezialisiert im Bereich Personalmarketing, Recruiting & Consulting für E-Commerce- und IT-Unternehmen und sehr bekannt für ihr vorbildliches Themen-Blog. Es handelt sich dabei um ein allgemeines Themen-Blog zum Thema Bewerbung und Bewerber, das die Kernkompetenz des Unternehmens unterstreicht. Zudem bietet es die Möglichkeit, Interesse bei der Zielgruppe, d.h. potenziellen Bewerbern, zu wecken und mit ihnen in Kontakt zu treten und auch zu bleiben. Die TowerConsult GmbH stellt ihre Kompetenz dar, ohne direkt zu werben und erzeugt somit Vertrauen bei den potenziellen Bewerbern. Im Hinblick auf das Recruiting und die Auswahl der Bewerber stellen Service-Blogs eine wesentliche Unterstützung dar. Durch diese Art von Blog werden die Kandidaten mit wichtigen Informationen durch den Bewerbungsprozess begleitet und das Unternehmen kann zusätzlich Details zu den Kandidaten erfahren. Dadurch werden Zeit- und Kostenersparnisse im Bewerbungsprozess sowie eine höhere Qualität der Bewerbungen erzielt.[110]

Ein CEO-Blog lässt sich neben der externen auch für die interne Kommunikation einsetzen. Es informiert entweder extern alle Interessentengruppen oder intern alle Mitarbeiter über Neuigkeiten und Aktuelles. Es unterscheidet sich von den übrigen Blogs dadurch, dass die Blogbeiträge ausschließlich vom Unternehmenschef geschrieben werden.[111] Bei der internen Kommunikation ist der Adressatenkreis auf die Mitarbeiter des Unternehmens begrenzt. In der internen Kommunikation werden neben dem CEO-Blog auch Projekt-Blogs, Knowledge-Blogs und Krisen-Blogs eingesetzt.

[...]


[1] O`Reilly in Stöcker (29.11.2006), abrufbar unter: http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,451137,00.html (Stand: 01.01.2010).

[2] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 3.

[3] Scholz (2000), S. 418.

[4] Vgl. ebenda, S. 419.

[5] Vgl. Bröckermann (2007), S.25.

[6] Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.

[7] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

[8] Berthel/Becker (2007), S. 255.

[9] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

[10] Vgl. Strutz (1993), S. 1 f.

[11] Vgl. ebenda. S. 1.

[12] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 5.

[13] Strutz (1993), S. 2.

[14] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

[15] Vgl. Knabenreich (2006), S. 18 f.

[16] Vgl. Strutz (1993), S. 14.

[17] Vgl. Drumm (2008), S. 293.

[18] Berthel/Becker (2007), S. 208.

[19] Vgl. ebenda, S. 255.

[20] Drumm (2008), S. 293.

[21] Vgl. ebenda, S.293.

[22] Berthel/Becker (2007), S. 255.

[23] Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.

[24] Steinmetz (1997), S. 35.

[25] Scholz (2000), S. 417.

[26] Vgl. ebenda, S. 420.

[27] Vgl. Drumm (2008), S. 293.

[28] Reich (1993), S. 164.

[29] Bröckermann (2007), S. 25.

[30] Strutz (1993), S. 15.

[31] Vgl. Strutz (1993), S. 15.

[32] Vgl. Oechsler (2006), S. 219.

[33] ebenda, S. 10.

[34] Vgl. ebenda, S. 10.

[35] Drumm (2008), S. 335.

[36] Vgl. Scholz (2000), S. 417 f.

[37] Strutz (2004), Spalte 1599.

[38] Vgl. ebenda, Spalte 1599.

[39] Vgl. DGFP (2006), S. 14 f.

[40] Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.

[41] Vgl. DGFP (2006), S. 15.

[42] Vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung/ INQA (2008), S. 37.

[43] Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.

[44] Vgl. Schlabinger/Hansen (2004), S. 62.

[45] Vgl. Strutz (1993), S. 8. und DGFP (2006), S. 30 f.

[46] Vgl. Knabenreich (2006), S. 28.

[47] Vgl. Strutz (1993), S. 8.

[48] Vgl. Strutz (2004), Spalte 1597.

[49] Vgl. Wöhr (2002), S. 29.

[50] Vgl. Knabenreich (2006), S. 26.

[51] Vgl. DGFP (2006), S. 32 f.

[52] Strutz (1993), S. 12.

[53] Vgl. ebenda, S. 12.

[54] Vgl. Stutz (1993), S. 12.

[55] Vgl. DGFP (2006), S. 33.

[56] Vgl. Strutz (2004), Spalte 1597.

[57] Vgl. ebenda, Spalte 1595.

[58] Vgl. Pawlik (07.07.2008), S. 1, abrufbar unter: http://hr.monster.de/16692_de-DE_p1.asp (Stand: 01.11.2009).

[59] Vgl. Schuhmacher/Geschwill (2009), S. 37 f.

[60] Vgl. Employer Branding von A bis Z, abrufbar unter: http://www.top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=105&bs=&rowOffset=20 (Stand: 05.11.2009).

[61] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 255.

[62] Vgl. Strutz (1993), S. 174.

[63] Vgl. Wöhr (2002), S. 34.

[64] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 8 f.

[65] Meffert (2005), S. 600.

[66] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 9.

[67] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 9.

[68] Vgl. Peopledynamix (2004), S. 34, abrufbar unter: http://www.peopledynamix.com/_dokumente/Personalmarketing+Rekrutierung.pdf (Stand: 05.11.2009).

[69] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 9.

[70] Vgl. Hansel (2009), abrufbar unter: http://www.oreilly.de/topics/web20_about.html (Stand: 23.12.2009).

[71] Vgl. Kienitz (2007), S. 14f.

[72] Vgl. Hannemann/Henke/Waldenmaier (2006), abrufbar unter: http://www.focus.de/kultur/medien/web-2-0-das-mitmach-netz_aid_215295.html (Stand: 23.12.2009).

[73] Vgl. O’Reilly (2007), abrufbar unter: http://www.oreilly.de/artikel/web20.html. (Stand: 11.11.2009).

[74] Vgl. Kienitz (2007), S. 13.

[75] Vgl. Hein (2007) S. 13.

[76] Vgl. ebenda, S. 14.

[77] Vgl. Kienitz, S. 13.

[78] Vgl. Kienitz (2007), S.33.

[79] Vgl. Horn/Fiene (2008), S. 10.

[80] Vgl. Kienitz (2007), S. 24.

[81] Vgl. Hein (2007), S. 24.

[82] Vgl. Horn/Fiene (2008), S.10.

[83] Vgl. Seufert/Brahm (2007), S. 70.

[84] Vgl. Simon/Bernhardt (2008), S. 13.

[85] Vgl. ebenda, S. 13.

[86] Vgl. Kienitz (2007), S. 39.

[87] Vgl. Moskaliuk, S. 13.

[88] Vgl. Wikipedia- Die freie Enzyklopädie, abrufbar unter: http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Hauptseite (Stand: 10.11.2009).

[89] Vgl. Renz (2007), S. 50 f.

[90] Vgl. Stockinger/Leitner (2007), S. 11.

[91] Vgl. Kienzitz (2007), S. 25.

[92] Vgl. Renz (2007), S. 51 f.

[93] Vgl. Alby (2007), S.72.

[94] Vgl. ebenda, S. 72.

[95] Vgl. Hofert (2008a), S. 82.

[96] Vgl. Alby (2007), S.108 f.

[97] Vgl. ebenda, S. 109 f.

[98] Vgl. Kim (2001), S. 27 f.

[99] Vgl. Kim (2001), S. 28.

[100] Vgl. Stockinger/Leitner (2007), S. 11.

[101] Vgl. Schöneberg (15.02.2007), abrufbar unter: http://www.netzwelt.de/news/75188_3-stealth-marketing-gefakte-netz.html (Stand: 15.11.2009).

[102] Vgl. Time (2005): Bedürfnispyramide von Maslow, abrufbar unter: http://www.tim.rwth-aachen.de/time/index.php?action=learn&gid=422 (Stand: 15.11.2009).

[103] Giudice (2007), S,38.

[104] Vgl. ebenda, S. 38.

[105] Vgl. ebenda, S. 51.

[106] Vgl. ebenda, S. 55.

[107] Vgl. Schwarz/Braun (2006), S.185.

[108] Vgl. DGFP (2006),S. 15.

[109] Vgl. Bewerberblog- Das Blog für Bewerber und Personaler, abrufbar unter: http://www.bewerberblog.de (Stand: 16.11.2009).

[110] Vgl. DGFP (2006), S. 16.

[111] Vgl. Giudice (2007), S. 56.

Details

Seiten
120
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640548293
ISBN (Buch)
9783640550968
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v144480
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Note
1,7
Schlagworte
Personalmarketing Web 2.0 Blogs Twitter Social Communities Vodcasts Podcasts Recruiting Bewerberansprache Fachkräftemangel war of talents war for talents interne Weiterbildung Wissensmanagement Personal Personalmanagement Wikis Bachelor Bachelor Thesis Bachelorarbeit Studie Online-Befragung Befragung Befragungsergebnisse Unternehmensbefragung

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Titel: Personalmarketing 2.0: Möglichkeiten und Grenzen des Web 2.0 Einsatzes im Personalmarketing