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Flexibilisierung der Anreizgestaltung. Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Systems

von Matthias Kage (Autor) Lars Kleedehn (Autor)

Seminararbeit 2003 35 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Anreizsysteme
2.1 Klassifikation von Anreizsystemen
2.1.1 Materielle Anreize
2.1.2 Immaterielle Anreize
2.2 Gründe für Anreizsysteme

3. Der Cafeteria-Ansatz
3.1 Entgeltkomponenten
3.2 Flexibilitätsaspekt
3.3 Individualisierungsaspekt

4. Ursachen für den Wandel von starren zu flexiblen Entgeldsystemen

5. Funktionsweise und Gestaltungselemente des Cafeteria-Systems
5.1 Das Budget
5.2 Der Adressatenkreis
5.3 Das Leistungsangebot
5.4 Modelle und Ausgestaltung der Optionen
5.4.1 Der Kernplan
5.4.2 Der Buffetplan
5.4.3 Alternative Menüpläne
5.5 Die Gestaltung der Cafeteria–Option
5.5.1 Die Ja/Nein-Option
5.5.2 Die Entweder/Oder-Option
5.6 Der Wahlturnus

6.Vor- und Nachteile des Cafeteria-Systems
6.1. Die Sichtweise des Unternehmens
6.1.1 Vorteile des Cafeteria-Systems
6.1.1.1 Transparenzschaffung
6.1.1.2 Bedürfniskongruente Anreizgewährung
6.1.1.3 Überprüfbarkeit des Leistungsangebots
6.1.1.4 Förderung des unternehmerischen Denkens und Steigerung der Allokationseffizienz
6.1.1.5 Realisation von Wettbewerbsvorteilen
6.1.1.6 Glättung von Diskontinuitäten
6.1.2 Nachteile des Cafeteria- Systems
6.1.2.1 Risiko der Fehlentscheidung
6.1.2.2 Entwicklungs- und Verwaltungskosten
6.1.2.3 Probleme der „adverse selection“
6.1.2.4 Unternehmensinterne Dissonanzen
6.2 Die Sichtweise der Mitarbeiter
6.2.1 Vorteile des Cafeteria-Systems
6.2.1.1 Der Wert des Wahlrechtes
6.2.1.2 Günstigerer Bezug von Leistungen
6.2.1.3 Nutzung steuerlicher Vorteile
6.2.1.4 Partizipation der Mitarbeiter
6.2.2 Nachteile des Cafeteria- Systems

7. Zusammenfassung

1. Einleitung

Die Personalkosten zeigen in vielen Unternehmen eine zunehmend steigende Tendenz auf, so dass sie oft den dominierenden Kostenblock bilden. Die Steuerung dieser Kostenart erlangt somit existenzielle Bedeutung, um die Wirtschaftlichkeit von Unternehmungen zu sichern. Bisher waren Lohnfestsetzung und –Auszahlung oft nur verwaltungsorientierte Aufgaben, die in Zukunft insbesondere im Zusammenhang mit der Gestaltung der Vergütungsmodalitäten zu Managementaufgaben werden. Wurden Mitarbeiter früher nur als Kostenverursacher angesehen, werden sie heute vermehrt als Gewinnproduzenten betrachtet. Damit wird die Vergütung zum Führungsinstrument. Ziel der traditionellen Vergütungspolitik, war es vor allem die Vergütungshöhe zu minimieren, während es zukünftig darum geht die Effizienz der Vergütung bei möglichst konstanten Kosten nachhaltig zu maximieren. Heute gilt es mit bestimmten Vergütungsformen bestimmte Anreize so zu gestalten, dass sie leistungsmotivierend auf die Mitarbeiter wirken. Dabei spielen neben der traditionellen reinen Barvergütung, auch Neben- und Zusatzleistungen, sowie Leistungen der betrieblichen Altersversorgung eine entscheidende Rolle. All diese Komponenten werden im folgenden unter dem Begriff Gesamtvergütung zusammengefasst.[1] Eine neue Gestaltungsmöglichkeit der Gesamtvergütung bildet das Cafeteria-System, welches in dieser Arbeit vorgestellt wird. Ziel dieser Ausarbeitung ist es die Möglichkeiten und Grenzen aufzuzeigen, die mit der Implementierung des Cafeteria-Ansatzes in eine Unternehmung einhergehen. Hierbei sollen die einzelnen Probleme und Chancen dieses speziellen flexiblen Vergütungssystems erarbeitet werden. Es wird zudem nach dem Sinn und Zweck dieses Systems gefragt, wobei auch anreiztheoretische Ansätze vorgestellt werden. In diesem Zusammenhang wird es als erstes in die Gruppe der Anreizsysteme eingegliedert. Es soll geklärt werden welche verschiedenen Anreize von dem Cafeteria-System arbeitsmotivierend auf die Mitarbeiter ausstrahlen können. Um das gesamte Spektrum der Cafeteria-Systeme transparent zu machen, werden die einzelnen Bestandteile und Ausprägungen dieses beschrieben. Daraufhin wird das Cafeteria-System sowohl aus Sicht des Unternehmers, als auch aus Sicht des Mitarbeiters betrachtet. Diese Unterscheidung wird getroffen, da beide als Empfänger und Bereitsteller von Leistungen interagieren. Zudem soll gezeigt werden, dass nicht von einer kongruenten Interessenlage ausgegangen werden kann. Die jeweils auftretenden Vor- und Nachteile werden vorgestellt und erläutert. Schlussendlich werden die Ergebnisse der Arbeit noch einmal kurz zusammengefasst dargestellt.

2. Anreizsysteme

„Unter betrieblichen Anreizsystemen wird die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnung etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer zu mindern (negative Anreize, Belohnung etc.), verstanden. Dabei gilt die ganze Unternehmung als Anreizsystem.[2] Wobei Anreize gewisse Erwartungen auslösen sollen. Diese Erwartungen vermitteln die Eignung bestimmter Verhaltensweisen oder Handlungen zur Erreichung eines bestimmten Ziels (z.B. die Befriedigung eines Bedürfnisses).[3] Aus den bestimmten Bedürfnissen des Menschen bilden sich Motive. Bevor es zu einem bestimmten Verhalten kommt, muss es ein Motiv und einen Anreiz geben. Natürlich muss der Anreiz zu dem Motiv passen, also motivkongruent sein.[4] Motive werden also durch Anreize aktiviert und es kommt zu einer Aktion des Menschen. Laut einer Umfrage[5] gibt es folgende Arbeitsmotive: Leistungs-, Geld- Kompetenz-, Sicherheits-, Geselligkeits- und Statusmotive. Um die Unternehmensziele einer Unternehmung realisieren zu können, ist die optimale Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter von äußerster Wichtigkeit. Und es wird angenommen, dass ein Mitarbeiter sein Leistungspotenzial nur ausschöpft, wenn er seine eigenen Ziele durch persönlichen Einsatz für das Unternehmen realisieren kann. Mit anderen Worten: Das Unternehmen muss durch den geschickten Einsatz von Anreizsystemen den Mitarbeitern die Möglichkeit verschaffen, dass sie durch hohen Arbeitseinsatz die oben genannten Bedürfnisse (Motive) befriedigen können. Auch das Cafeteria-System wird als Anreizsystem verstanden, jedoch mit der Besonderheit, dass der Anreizempfänger über die Zuordnung der Anreize mitentscheiden kann.

2.1 Klassifikation von Anreizsystemen

Durch Anreize werden Mitarbeiter zur Arbeit motiviert; je individueller und damit breiter das Anreizsystem ausgestaltet ist, um so motivierender wirkt sich dies auf Mitarbeiter aus. Die möglichen Anreize zur Stimulierung können in vielfältiger Weise klassifiziert werden z.B. nach dem Objekt in materielle und immaterielle Anreize. Beide spielen bei der Mitarbeitermotivation und auch beim Cafeteria-Ansatz eine wichtige Rolle und werden in den Punkten 2.1.1 und 2.1.2 näher erläutert. Eine andere Möglichkeit der Abgrenzung bietet die 2 Faktoren Theorie von Herzberg. Nach seiner Auffassungen werden Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit von je zwei unterschiedlichen Faktorgruppen beeinflusst. Er unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Während Hygienefaktoren (Beziehung zu den Kollegen, Entlohnung und Sozialleistungen etc.) der Arbeitsumgebung zuzuordnen sind, hängen die Motivatoren (die Tätigkeit selbst, Autonomie, Verantwortung und Anerkennung etc.) unmittelbar mit der Arbeit selbst zusammen. Arbeitszufriedenheit und –unzufriedenheit betrachtet Herzberg als zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern Nicht-Unzufriedenheit, so wie das Gegenteil von Zufriedenheit Nicht-Zufriedenheit ist. Mit den Hygienefaktoren kann also nur Unzufriedenheit vermieden werden, während durch die Motivatoren Zufriedenheit erreicht werden kann.[6] Er will also nicht mit den Hygienefaktoren motivieren, sondern gute Leistungen vielmehr durch andere Aufgabenstellung “belohnen“. Laut Herzberg müssen Entscheidungs- und Verantwortungsspielräume als Motivatoren geschaffen werden.[7] Durch materielle Anreize kann also bestenfalls eine Nicht-Unzufriedenheit erreicht werden. Um beim Mitarbeiter jedoch einen Zustand der Zufriedenheit zu erlangen, bedarf es zusätzlich noch immaterielle Anreize. Mit dem Cafeteria-System können jedoch nicht alle genannten Faktoren beeinflusst werden. Somit beschränken wir uns im Folgenden vorrangig auf die erhöhte Entscheidungsfreiheit und Motivationseffekte in Verbindung mit der Gestaltung der Lohn- und Sozialleistungen.

2.1.1 Materielle Anreize

Als materieller Anreiz gilt das monetäre Arbeitsentgelt, das die Belohnung für das gewünschte ausgeführte Leistungsverhalten darstellt.[8] Der tatsächliche Lohn ist also an erster Stelle zu nennen, denn wer nämlich zu wenig Geld erhält, wird keine Leistungsmotivation entfalten. Gemeint ist damit, dass jeder Mensch sogenannte Grundbedürfnisse (z.B. nach Nahrung, Kleidung und einer Wohnung etc.) hat, die er nur mit einer bestimmten Mindestmenge an Geld befriedigen kann. Man spricht hier von einem garantierten Mindestlohn der von der Arbeitsleistung des Mitarbeiters unabhängig ist. Damit soll auch bei einer Minderleistung gewährleistet sein, dass die Existenz des Mitarbeiters nicht bedroht wird.[9] Wird sein Gehalt unter diesem Mindestlohn liegen, wird er kaum bereit sein Leistung zu erbringen. Zudem spielt nicht nur die absolute Höhe, sondern auch der Vergleich zu Kollegen und zu anderen Mitarbeitern eine gewichtete Rolle. Früher galten vor allem reine Gehaltserhöhungen als Motivatoren. Jedoch können auch sogenannte indirekte materielle Motivatoren angewendet werden. Gegenwärtig wird auf sogenannte „Incentives“ großer Wert gelegt. Dazu zählen z.B. Reisen auf Firmenkosten, oft als Prämie für bestimmte Umsatzzahlen oder andere erreichte Ziele. Dennoch ist die Bedeutung zusätzlichem Geld als Motivator von der Höhe des Grundgehaltes abhängig. Dies führt zu der Annahme: Wenn die Grundbedürfnisse bereits gestillt sind, wird eine kleine zusätzliche Geldsumme nur sehr schlecht motivieren. Dies bestätigt auch eine empirische Untersuchung, laut der: bei 98% der Arbeiter Geld als wichtigster Motivator gilt, während nur 68% der leitenden Angestellten Gehaltserhöhungen bevorzugen. Wer weniger verdient ist eher an materiellen Anreizen interessiert, wobei höhere Angestellte eher Interesse am Privatleben und an der Freizeitbeschäftigung haben.[10] Als weiterer wichtiger materieller Anreiz können betriebliche Sozialleistungen genannt werden. Zu diesen kann man viele verschiedene zählen, wie z.B. Erholungsheime, zusätzliche Versicherungen, Aus- und Fortbildung, Kantinen, Gehaltsvorschüsse in Notfällen etc.. Hier geben Cafeteriasysteme dem einzelnen Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem betrieblichen Angebot ein „eigenes Menü“ von Leistungen zusammen zustellen. Ein weiterer wichtiger Punkt stellen die Statusverbesserungen dar. Als klassisches Beispiel kann hier der Firmenwagen genannt werden.

2.1.2 Immaterielle Anreize

Immaterielle Anreize drücken sich in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren monetären Auswirkungen.[11] Sie lassen sich nicht direkt „messen“, jedes Individuum kann sie nur nach seinem eigenen Maßstab werten. Man kann sie nicht mit Hilfe einer objektiven Größe gewichten, ihnen kommt nur ein immaterieller Wert zu. Differenzieren kann man sie bspw. in Anreize durch die Arbeit selbst (Autonomie, Identität, Anforderung, Sinn u. ä.), soziale Anreize (Kollegen- und Vorgesetztenverhalten) und Anreize des inner- und außerbetrieblichen Umfeldes (Image, Prestige u. ä.). Materielle Anreize strahlen manchmal auch einen - teilweise sogar stärkeren - immateriellen Wert für die Betroffenen aus, sei es als äußeres Anzeichen der Anerkennung und/oder über den damit verbundenen Imageeffekt auf Dritte.[12] Immaterielle Anreize - also nicht - monetäre Entlohnung -, sind ebenso wichtig für die Zufriedenheit und Motivationssteigerung von Mitarbeitern. Hierzu zählen[13]: Persönliche Freiräume, z.B. in Arbeitszeitsouveränität und selbstkontrollierter Arbeitsgestaltung, Macht: Führungspositionen, Entwicklungsangebote: Weiterbildung, Fachlaufbahn, Führungslaufbahn Statussymbole: Auszeichnungen, Titel, Soziale Kontakte: Arbeitsbeziehungen, Eintrittsmöglichkeiten in geschlossene soziale Gruppen, Sicherheit: Arbeitsplatzgarantie.

2.2 Gründe für Anreizsysteme

Anreizsysteme sind vor allem in der Arbeitnehmer–Arbeitgeber-Beziehung weit verbreitet und in der Literatur als nützlich und notwendig angesehen. Eine theoretische Erklärung für die Notwendigkeit von Anreizsystemen bietet die Principal Agency Theorie. Diese geht davon aus: Menschen, die miteinander kooperieren, verfolgen nicht aufgrund dieser Tatsache automatisch dieselben Ziele. Sie bilden vielmehr Zweckgemeinschaften, in den sie kooperieren, weil sie trotz unterschiedlicher Interessen einen Vorteil darin sehen.[14] Delegiert ein Principal (z.B.Unternehmenseigentümer) eine Entscheidung an einen Agent (z.B. Manager), so kann man im Allgemeinen nicht davon ausgehen, dass der Agent (delegiert zum Entscheidungsträger) die Interessen des Principals berücksichtigt. Der Principal ist demnach bestrebt, den Agent zu einem Verhalten zu veranlassen, das in einer für ihn möglichst günstigen Entscheidung resultiert. Deswegen kann dem Manager (Agent) durch eine geeignete Form der Entlohnung ein Anreiz gegeben werden, das Unternehmen im Sinne des Eigentümers (Principal) zu führen. Natürlich ist hierbei zu beachten, dass die Kosten für die Wahl und Schaffung eines Anreizes für den Agent nicht den zu erwartenden Nutzen des Principals übersteigen dürfen. Als möglich geeignete Vergütungsform wird in diesem Fall das Cafeteria-Verfahren untersucht.

3. Der Cafeteria-Ansatz

Für das Cafeteriasystem läßt sich weder in der englischen noch in der deutschen Literatur ein einheitlicher Begriff finden. Nebeneinander existieren Bezeichnungen wie Cafeteria-Plan, Cafeteria-Verfahren, Cafeteria-Modell und Cafeteria-Option. Durch den Begriff “Cafeteria“ soll der Eindruck entstehen, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens gedanklich in eine Cafeteria gesetzt werden und aus dem gesamten “Vergütungsmenü“ je nach Bedarf die individuell relevanten Leistungen auswählen können. Dabei haben die Mitarbeiter nur ein bestimmtes Budget zur Verfügung, dass sie ausschöpfen können. Der Mitarbeiter soll durch die Einräumung von Wahlrechten eine bedürfnisgerechte Entlohnung erhalten, und diese für ihn einen höheren Anreiz darstellen als die fixierte Entgeldvorgabe.[15] Im folgenden verstehen wir unter der Bezeichnung Cafeteria-System: „Ein Anreizsystem individueller und flexibler Entgeltgestaltung mit turnusmäßig wiederkehrenden Wahlmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Die Wahl zwischen Entgeldleistungen ermöglicht den Mitarbeitern eine ihren jetzigen und künftigen Präferenzen entsprechende individuelle Bedürfnisbefriedigung aus betrieblicher Kompensation.“[16] Mit dem Cafeteria-Ansatz sollen vor allem die Mitarbeiter der oberen und mittleren Führungsebene angesprochen werden. Die Schlüsselwörter um das Cafeteria-Verfahren zu beschreiben sind demnach: Anreizsystem, Flexibilität, Individualisierung und Entgeltsystem.

3.1 Entgeltkomponenten

Bei der Cafeteria-Wahl kommen nicht nur bestimmte Vergütungselemente in Betracht, sondern grundsätzlich kann hier die Gesamtvergütung gestaltet werden.[17] Eine Ausnahme bilden die Sozialleistungen, da diese nur zum Teil für das Cafeteriasystem interessant sind. Bei Sozialleistungen „handelt es sich um alle Leistungen, die dem Arbeitnehmer über den vereinbarten Lohn oder das vereinbarte Gehalt hinaus aus Aufwendungen des Arbeitgebers sowohl während seiner Dienstzeit wie auch nach seinem Ausscheiden aus dem aktiven Arbeitsverhältnis zugute kommen.“[18] Der Großteil der Sozialleistungen ist durch Tarife, Gesetze und betriebliche Regelungen bereits festgelegt. Es gibt aber auch die sogenannten freiwilligen Sozialleistungen, welche schwer abzugrenzen sind, da Uneinigkeit über den Begriff “Freiwilligkeit“ besteht. Wichtig für diese Arbeit sind Sozialleistungen, über welche die Unternehmung autonom entscheiden kann.[19] Jedoch haben diese Art der Sozialleistungen oft nur einen Anteil von 5 bis 10%. Gesetzliche Sozialaufwendungen scheiden deshalb für Cafeteria-Modelle aus, da über diese, seitens der Unternehmung, nicht autonom entschieden werden kann. Und tariflich bzw. betrieblich vereinbarte Aufwendungen (z.B. Jahressonderzahlungen und vermögenswirksame Leistungen) kämen nur unter der Vorraussetzung in Betracht, wenn eine Zustimmung der Gewerkschaft bzw. des Betriebsrates vorliegen würde.[20] Davon kann nicht immer ausgegangen werden und ist zudem mit einem administrativen Aufwand verbunden.

[...]


[1] Vgl. Jung (1999), S.878.

[2] Becker (1985), S.24.

[3] Vgl. Jung (1999), S.360.

[4] Vgl. Langemeyer (1999), S.20.

[5] Vgl. Jung(1999), S.362.

[6] Vgl. Darstellung 1, siehe Anhang.

[7] Kempe/Kramer (1993), S.17-18.

[8] Vgl. Schanz (1991), S.13.

[9] Vgl. Jung (1999), S.554.

[10] Vgl. Kempe/Kramer (1993), S.21.

[11] Vgl. Becker (1990), S.24.

[12] Vgl. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/lehre/lexikonpm/anreize.html

[13] Vgl. Klimecki/Gmür, S. 284

[14] Vgl. Gillenkirch (1996), S.1.

[15] Vgl. Langemeyer (1999), S.16.

[16] Langemeyer (1999), S.17.

[17] Vgl. Teil 1, S.1.

[18] Langemeyer (1999), S:18

[19] Vgl. Langemeyer (1999), S.18-19.

[20] Vgl. Wagner (1986), in : Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, S.21.

Details

Seiten
35
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638198769
ISBN (Buch)
9783640667581
Dateigröße
506 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v14485
Institution / Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) – FB BWL
Note
1,7
Schlagworte
Flexibilisierung Anreizgestaltung Möglichkeiten Grenzen Cafeteria-Systems

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