Lade Inhalt...

Human Capital - Weiche Kompetenzen in der Personalführung

Diplomarbeit 2008 126 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung

2 Human Capital
2.1 Historische Entwicklungen des Personalwesens
2.1.1 Der Bürokratieansatz
2.1.2 Taylorismus
2.1.3 Fordismus
2.1.4 Human-Relations-Ansatz
2.1.5 Kybernetik
2.1.6 Weitere Ansätze
2.2 Human Resources / Human Resources Management
2.3 Human Capital / Human Capital Management
2.4 Grundeinstellungen im ‚Human Capital Management
2.4.1 HC-Management Maxime
2.4.2 Realisierung eines HCM
2.5 Wissenskapital im Unternehmen
2.6 Erfolgsfaktor Human Capital

3 Weiche (Führungs-) Kompetenzen
3.1 Kompetenz(en)
3.2 Soziale Kompetenz
3.2.1 Kommunikative Fähigkeiten
3.2.2 Kooperationsfähigkeit / Teamfähigkeit
3.2.3 Personale Kompetenz
3.2.4 Zwischenmenschliche Kompetenz
3.2.5 Achtung vor dem Anderen
3.2.6 Vertrauen
3.2.7 Solidarität
3.2.8 Konfliktmanagement/Konfliktfähigkeit
3.3 Emotionale Intelligenz
3.4 Einflüsse der ‚emotionalen Intelligenz

4 Führung
4.1 Systemtheorie und Führung
4.2 Motivation durch ‚Sinn‘
4.3 Vertrauen
4.4 Lob und Anerkennung
4.5 Werteorientierte Führung
4.6 Kommunikation

5 Schlussbetrachtung

6 Abbildungsverzeichnis

7 Abkürzungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis
8.1 Bücher
8.2 Artikel
8.3 Internetquellen

Vorwort

Im Laufe meiner Berufsjahre und durch meine verschiedenen ehrenamtlichen Tätigkeiten, wurde ich immer wieder mit den unterschiedlichsten Formen der „Führung“ konfrontiert. Dabei wurde ich häufig Zeuge, wie durch unsachliche, unmenschliche oder falsche Führung engagierte Menschen vor den Kopf gestoßen oder auf andere Art und Weise verletzt wurden.

Während meines Studiums an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung in Konstanz wurde meine Einstellung und Meinung zum Thema ‚Personalführung‘ mehrfach bestätigt. Aus diesem Grund entschied ich mich zur Anfertigung einer Diplomarbeit, die den Menschen ganzheitlich betrachten sollte.

Für die Unterstützung während der Zeit der Erstellung meiner Arbeit, möchte ich mich bei Frau Luisa Lippert, Frau Elisabeth Reith sowie meinem betreuenden Professor Dr. Bernd Richter bedanken. Herr Prof. Dr. Bernd Richter hat mich gerade in einer schwierigen Erstellungsphase unterstützt und mir neue Impulse gegeben.

Gleichfalls möchte ich meinen Eltern, Waltraud Trapp-Zeuge und Reinhold Zeuge für Ihre Unterstützung während und auch außerhalb meines Studiums danken.

Baden-Baden den 21.08.2008

1 Einführung

In wirtschaftlichen Unternehmen bestimmen verschiedene Kennzahlen, wie z.B. der ‚Shareholder-Value‘, ‚Economic Value Added‘ oder andere finanzwirtschaftliche Kenngrößen die gegenwärtige und zukünftige strategische Ausrichtung. Auf Basis dieser Kennzahlen werden häufig Entscheidungen getroffen um die Marktkapitalisie- rung und den damit verbundenen Börsenkurs im Sinne der Shareholder zu steigern.

Die Grundlage des Erfolgs stellt in jedem Unternehmen jedoch der Mensch dar, da dieser mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten entscheidend zum Ergebnis beiträgt. Dabei kann jede Person individuell festlegen, ob, wie und wann sie ihr KnowHow dem Arbeitgeber zur Verfügung stellt und somit zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen möchte.

In dieser Arbeit sollen unterschiedliche Aspekte der Führung und die Zusammen- hänge zwischen Führungs- und Mitarbeiterverhalten betrachtet werden. Wie wirkt sich Führungsverhalten auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters aus? Gibt es Zu- sammenhänge zwischen Führungsverhalten, Mitarbeitermotivation und Unterneh- menserfolg? Was sind die Komponenten weicher Führungskompetenzen?

Die vorliegende Ausarbeitung ist in drei Teile untergliedert. Der erste Abschnitt be- fasst sich mit der Unterscheidung und den Definitionen des ‚Human Capitals‘ und der ‚Human Resource‘. Dabei wird aufgezeigt, dass ein wesentlicher Faktor des ‚Human Capitals‘ zum einen das Wissenskapital der Mitarbeiter darstellt und zum anderen der Mitarbeiter selbst ist. Desweiteren wird geprüft, ob ein Zusammenhang zwischen dem Wissenskapital, dem Mitarbeiter und dem Unternehmenserfolg existiert sowie ob menschliches Verhalten bewertbar ist oder in einer ökonomischen Kennzahl aus- gedrückt werden kann.

Der zweite Teil befasst sich mit den weichen Faktoren der Personalführung und den dazugehörigen Kompetenzen. Hierfür wird der Begriff ‚Kompetenz‘ definiert und diffe- renziert sowie die notwendigen Grundlagen für eine entsprechende Führung betrach- tet.

Im letzten Teil wird ein Vergleich zwischen der von Viktor Frankl entwickelten kyber- netischen Theorie und Mitarbeiterführung hergestellt. Es wird aufgezeigt, dass der Mensch keine triviale Maschine und sein Handeln unberechenbar ist. Desweiteren wird erläutert, dass Führung eine zirkuläre Interaktion zwischen Menschen darstellt, die bei falscher Handhabung zu einem unerwünschten Verhalten führen kann.1

2 Human Capital

In der vorhandenen Literatur werden, wenn es um Mitarbeiterführung bzw. um das Personalwesen geht, häufig ähnlich lautende Begrifflichkeiten verwendet, die jedoch meist unterschiedliche Bedeutungen haben. Diese werden in der Regel gleichwertig nebeneinander verwendet, ohne eine nähere Differenzierung zu geben.

Während vor wenigen Jahrzehnten der Begriff ‚Personal‘ als Wortbedeutung für das Personalwesen stand, so hat sich zwischenzeitlich der englische Ausdruck ‚Human Resources‘ im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt. Dieser wird heute häufig als Synonym für andere Ausdrucksformen wie ‚Human Capital‘ und Personalwesen oder Personalwirtschaft verwendet. Die englische Ausdrucksform des Personalwesens im Sinne von ‚Human Resources‘ bzw. des ‚Human Capital‘ soll, so scheint es, zu ver- stehen geben, dass sich die Personalwirtschaft in den letzten Jahren modernisiert hat. Doch ist das tatsächlich so? Um dies zu klären, soll an dieser Stelle ein Blick zurück in die Vergangenheit geworfen werden, um festzustellen, wie sich die Be- trachtungsweise des Mitarbeiters in einer Unternehmensorganisation seither ausge- bildet hat.

Bei der Betrachtung der historischen Entwicklung ist anzumerken, dass sich die Ansätze teilweise zeitversetzt, andere jedoch fast zeitgleich, entwickelt haben. Eine genaue chronologische Abtrennung einzelner Theorien ist somit nicht möglich.

2.1 Historische Entwicklungen des Personalwesens

2.1.1 Der Bürokratieansatz

Der Begründer dieser Theorie, Max Weber (1864-1920), unterscheidet „drei Formen legitimer Herrschaft“2. Die erste bezeichnet er als eine „Legitimitätsgeltung traditio- naler Herrschaft“3 die sich auf ein „Herr-Diener-Verhältnis“4 begründet. Die zweite Form wird bestimmt durch eine „Charismatische Herrschaft“5 die sich auf ein „Führer-Anhänger-Verhältnis“6 stützt.

Das Bürokratiemodell löste die beiden vorherigen Herrschaftstypen ab und stellt somit die dritte Form des Herrschaftstypus dar. Dieses Model beinhaltet einen „ rationa len Charakter“7 und begründet das „Vorgesetzter-Untergebener-Verhältnis“8. Bei diesem Modell unterliegt der Untergebene „einer strengen Disziplin und Kontrolle“9 und soll die ihm zugetragenen Aufgaben erfüllen, wobei die „eigenen Ansichten über den Wert oder Unwert […] keine Rolle“ spielen.10 Es ist somit festzuhalten, dass der Arbeitnehmer letztlich ‚nur’ funktionieren muss, diesem aber als Mensch dennoch ein interessengeleitetes Handeln im Sinne von Rationalität (zweck- und wertrational), Gefühl und Gewohnheit zugestanden wird.11

2.1.2 Taylorismus

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), der Begründer des Scientific Management, trennte auf der Suche nach dem „one best way“12, der optimalen Ausführung von Arbeit, die körperliche und geistige Arbeit strukturell voneinander.13 Die übergeordnete Zielsetzung ist dabei „die Steigerung der menschlichen Arbeitskraft“.14

Dabei geht Taylor von einem zweigeteilten Menschenbild aus und nimmt an, „dass Arbeiter von Natur aus faul sind und nur durch finanzielle Anreize motiviert werden können“15. Währenddessen gehört der von ihm bezeichnete ‚ideale Mensch‘ der lei- tenden Klasse an16 und weist, im Gegensatz zum Arbeiter, andere Eigenschaften auf. Seiner Vorstellung nach ist der ‚ideale Mensch‘ eher „nüchtern, sparsam und fleißig, gebildet, aufrichtig, höflich und strebsam.“17

Taylor hatte die Vorstellung, dass sich Organisationen (die auch aus Menschen bestehen), wie Maschinen genau und optimal konstruieren lassen.18 Dieses Denken spiegelt sich darin, die menschliche Arbeitsleistung in PS zu messen.19

Desweiteren strebt er eine Machtverteilung zugunsten des Managements an. Wobei sich das Management „das gesamte Wissen über Arbeits- und Produktionsprozeß[!][e] systematisch“20 aneignen sollte, um bestimmen zu können, wann und wie Arbeiten auszuführen sind.21

Durch die Zergliederung der einzelnen Arbeitsschritte und der neuen Zusammensetzung nach „technisch-ökonomischen Kriterien“22 sollte eine Standardisierung bei gleichzeitiger Arbeitsteilung vorgenommen werden.

2.1.3 Fordismus

Grundlage der von Henry Ford (1863 - 1947) eingeführten Fließfertigung im Jahre 1913 waren die Erkenntnisse von F.W. Taylor.23 Durch eine entsprechende Anord- nung von Mensch und Maschine, welche der Zielsetzung unterworfen waren, dass beide Komponenten optimal auf die Arbeit angeordnet waren, konnte eine weitge- hende Mechanisierung der Produktion erreicht werden. Gleichzeitig wurden dabei die Tätigkeiten systematisch rationalisiert, um so die Produktivität deutlich steigern zu können. Diese neue Art der Produktion hat sowohl Vorteile als auch Nachteile: Eine Bereicherung sind die Einführung von Pausen, Qualifikationsmöglichkeiten der Mit- arbeiter und die Verbesserung der Lichtverhältnisse am Arbeitsplatz. Als Nachteile der Fließbandproduktion werden steigende Monotonie sowie die Gefahr der Fremd- bestimmung angesehen. Als negative Konsequenzen sehen Kritiker die Entmündi- gung von Mitarbeitern und die Reduktion des Mitarbeiters zu einem Teil eines Ge- triebes.24

2.1.4 Human-Relations-Ansatz

Grundlage für den Ausgangspunkt dieser Bewegung sind die Hawthorne-Unter- suchungen, welche von 1927 bis 1932 in Chicago von Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger und William J. Dickson durchgeführt wurden. In Anlehnung an die Forschungen des Scientific-Managements, sollten die Zusammenhänge der physikalischen Arbeitsbedingungen „auf die Produktivität und die Qualität der menschlichen Arbeit untersucht werden“.25

Hierzu nahmen die Forscher auf die Arbeitsbedingungen zweier Probanden-Gruppen Einfluss und veränderten die Beleuchtung von einer Gruppe partiell ab, um festzustellen, wie sich diese Änderung(en) auf die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter auswirken. Dabei stellte sich heraus, dass es zwischen den beiden Variablen keinen bedeutsamen Zusammenhang gab.26

Die Forscher schlussfolgerten, dass die steigende Produktivität aufgrund von verän- derten sozialen Zuständen eingetreten sein mussten, welche als Beachtung und Aufmerksamkeit identifiziert wurden. Trotz Kritik an der Durchführung der Experimen- te war das wichtigste Ergebnis dieser Studie die Entdeckung der Bedeutsamkeit von sozialen Faktoren27, wie zum Beispiel Gruppenzugehörigkeit, Gruppengefühle, Gruppennormen, Sicherheit, soziale Kontakte und Arbeitszufriedenheit.28

In weiteren Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass die Leistungen von Individuen von den Beziehungen zueinander, von persönlichen Hintergründen, vom Verhältnis zum Vorgesetzten sowie von der inneren Einstellung in Bezug auf Arbeit und Unternehmen abhängen.

In Folge dessen überprüften die Wissenschaftler, was „die Ursachen für eine bessere Arbeitsmoral“29 sind. Dabei wurde festgestellt, dass stark wiederholende Arbeit leichter zu Unzufriedenheit führt. Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter haben ebenfalls der Führungsstil und die Kollegialität.

Durch die Hawthorne-Studien wurde den Forschern bewusst, dass das Bild vom ökonomisch ‚rationalen Menschen’, welcher nur über materielle Anreize zu motivieren sei, zu einfach ist. Durch diese Erkenntnis änderte sich das Menschenbild vom rationalen Menschen, der als ‚homo oeconomicus’ agiert,30 über den ‚social man’ (dem sozialen Menschen) zum „complex man“31 - dem komplexen Menschen.

Während das erste Menschenbild, also der rationale Mensch, als ein Nutzenmaxi- mierer (homo oeconomicus) gesehen wird, der seine individuellen Ziele wissen- schaftlich kalkuliert und diese nachhaltig verfolgt, ist dagegen der zweite Menschen- typ, also der ‚soziale Mensch’ jener, der nach sozialer Bestätigung in der Gruppe sucht. Hingegen ist der dritte Menschentyp, der ‚komplexe Mensch’, dynamisch flexi- bel, lern- und anpassungsfähig. Dabei soll sich der ‚komplexe Mensch’ den Verände- rungen im System bereitwillig und aktiv unterordnen, damit das System funktions- tüchtig bleibt.32

Auf Grundlage der vorliegenden Experimente, bei denen festgestellt wurde, wie „komplex die Ursache-Wirkungs-Beziehungen im sozialen Bereich sind“,33 entstand daraus die Human-Relations-Bewegung, bei der der Mensch schließlich als soziales Wesen anerkannt und dieser nicht länger als Teil des Getriebes angesehen wurde.34

Im Mittelpunkt des neuen Ansatzes ‚Human-Relations’, stehen die zwischenmenschlichen Beziehungen - sowohl auf horizontaler als auch auf vertikaler Ebene - bzw. die sozialen Bedürfnisse der Arbeiter, die sich in Form von Anerkennung, Nähe, Zugehörigkeit, Werte, Gefühle, Beachtung und Anerkennung äußern. Ebenso ins Blickfeld rückten neben den erwähnten sozialen Beziehungen und Bedürfnissen, auch individuelle und psychische Gegebenheiten - also das Betriebsklima innerhalb der Organisationen. Diese Einflussfaktoren wirken sich unmittelbar auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter aus. Die Kernaussage von Vahs lautet; dass ein Zusammenhang zwischen der positiven Einstellung ggü. der Arbeit sowie dem sozialen Umfeld existiert, was zu einer besseren Arbeitszufriedenheit kann. Dies wiederum würde sich in einer hohen Arbeitsleistung niederschlagen.

Ausgehend von diesen Ergebnissen wurde nun angenommen, dass einzig die Ar- beitszufriedenheit für eine hohe Produktivität verantwortlich ist. Aus diesem Grund hat das Management zwei Hauptaufgaben. Erstens: die Verantwortlichkeit zur Errei- chung des ökonomischen Ziels und zweitens: das Anstreben eines sozialen Gleich- gewichts.

Um das soziale Gleichgewicht zu erreichen hat der Vorgesetzte die Aufgabe, ein entsprechendes Arbeitsklima zu schaffen, weshalb dieser „auch über »soziale Kompetenz« verfügen“ müsse.35

Es wird erkennbar, dass die Zufriedenheit der Arbeitnehmer letztlich kein Selbst- zweck ist, sondern einem übergeordnetem Ziel - dem ökonomischen Erfolg - unter- geordnet ist.

Ein Punkt wird von den Kritikern besonders ins Auge gefasst: In ideologischer Sicht sehen sie in der ‚Humanisierung’ des ‚Human-Relations’-Ansatzes eine Manipulation der Gefühle und der Einstellungen des Mitarbeiters. Dabei wird dieser im Sinne der Organisation, welche wirtschaftliche Interessen wahrnimmt, ausgebeutet und zu in- strumentalisiert.

Methodisch wird dem Ansatz angelastet, dass zwischen den Arbeitsbedingungen und der Zufriedenheit keine zwingenden Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung gefunden worden wären.36

Des Weiteren wurden weitere Beanstandungen an diesem Ansatz geäußert. So wurde unter anderem moniert, dass „die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter […] überbetont, die strukturellen und technischen Faktoren […] [hingegen] vernachlässigt“37 würden. Ebenso sei die Betrachtungsweise des Ansatzes einseitig, da nur die Verfolgung des Unternehmensinteresses im Blickpunkt stehen würde.

Nichts desto trotz, bietet der Human Relation Ansatz ein einfaches Erklärungsschema an, welches die Komplexität von organisatorischen Einflussgrößen auf die menschliche Variable reduziert und dabei Technologie, Umwelt und Struktur vernachlässigt. Gleichzeitig sieht sich die Human Relations-Bewegung als ein Mittel, um brachliegendes oder blockiertes Potential auszuschöpfen und um den Untergebenen zu ‚vermenschlichen’. Dabei zielt der Ansatz auf jene Arbeitnehmer (vorwiegend aufstrebende Facharbeiter sowie qualifizierte Angestellte), deren Ziele nicht monetärer sondern eher idealistischer Natur sind.38

Letztlich hat der Human-Relations-Ansatz einen bedeutenden Anstoß geliefert, sich stärker mit der Frage der Motivation zu beschäftigen und sich in den darauf folgenden Jahren zum heutigen ‚Human-Resource-Ansatz’ weiterentwickelt.39

2.1.5 Kybernetik

Norbert Wiener (1894 - 1964) begründete die Wissenschaft der Kybernetik (grie- chisch: Steuermannskunst), die zu den ‚systemtheoretischen Ansätzen’ gehört und als eine „Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung verstanden werden“40 kann. Diese Ansätze und somit auch die Kybernetik begreift „Organisationen als zweck- orientierte, offene, dynamische, soziotechnische Systeme, die mit ihrer Umwelt (oder: dem Übersystem) in materiellen, sozialen und kulturellen Wechselbeziehung stehen und über die Fähigkeit zur Selbstorganisation verfügen.“41 Dies bedeutet glei- chermaßen, dass dieser Ansatz eines offenen Systems, eine ganzheitliche Sichtwei- se umfasst, bei der es zu Beziehungen innerhalb eines Systems aber auch zwischen dem System und seiner Umwelt kommt. Gleichzeitig ist das System unter dynami- schen Gesichtspunkten zu betrachten, da sich Systeme in einem laufenden Verände- rungsprozess befinden. Kybernetische Systeme sind dabei lernfähig und können Er- fahrungen zielgerichtet auswerten sowie Schlussfolgerungen für zukünftiges Verhal- ten ziehen.

Der Kybernetik wird gleichfalls eine Selbstregulierung und Selbstorganisation des Systems unterstellt. Gleichzeitig gestehen einige Vertreter dem Ansatz zu, dass bei komplexen Systemen nicht völlig auf eine planmäßige Organisation verzichtet wer- den kann.

Innerhalb des Systemansatzes wird zwischen einfachen und komplexen Systemen unterschieden, wobei die Steuerung von einfachen Systemen in der Regel keine Probleme darstellt. Innerhalb von komplexen Systemen sind eine Lenkung, Steuerung und Regulierung ungleich schwerer.

Eine weitere Unterscheidung innerhalb des kybernetischen Ansatzes ist die Abgren- zung zwischen offenen und geschlossenen Systemen. Als Beispiel eines einfachen und geschlossenen Systems kann ein technisches Gerät wie zum Beispiel ein Kühl- schrank gesehen werden, da dieser in der Regel keine Einflussfaktoren von außen unterliegt. Offene Systeme können von Faktoren die außerhalb des Systems liegen - auch Störfaktoren genannt - beeinflusst werden. Beispiele für derartige Faktoren sind: das Kaufverhalten von Kunden eines Unternehmens, die wirtschaftliche und/oder politische Lage einer Region, eines Staates, etc. Durch diese Faktoren kann sich das Gesamtverhalten von geschlossenen Systemen verändern.42

Während in natürlichen Systemen, beispielsweise der Natur, die Fähigkeit der Selbstregulierung und Selbstregulation ‚eingebaut’ sind, ist dies bei von Menschen- hand geschaffenen Systemen nicht der Fall. Hier muss in der Regel ‚hinein organi- siert’ werden, weshalb bei solchen Systemen auch von System-Design gesprochen wird. Malik leitet daraus folgenden Grundsatz ab: „Organisiere das Unternehmen so, dass es sich so weit wie möglich selbst organisieren und selbst regulieren kann.43

Malik erklärt, dass man anhand dieses Grundsatzes nun nicht annehmen dürfe, Unternehmen sich selbst überlassen zu können. Es sei jedoch das Ziel, die Kybernetik dort anzuwenden wo es möglich ist. Falls dies nicht der Fall wäre, so müsse man zu entsprechenden Steuerungs- und Regelungsformen greifen.44

Wird der Mensch für einen kurzen Augenblick als eigenständiges komplexes System betrachtet, so interagiert das System ‚Mensch’ mit einem anderen System, in diesem Fall dem System ‚Unternehmen’.

Bei biologischen Systemen kann es sein, dass die Schaffung von bestimmten Ereig- nissen oder Umständen nicht möglich ist. Dennoch kann die Aussicht bestehen „für das Auftreten bestimmter Arten von Ereignissen g ü nstige Bedingungen zu gestal- ten.“45

2.1.6 Weitere Ansätze

Aufgrund der Fülle von unterschiedlich bestehenden Ansätzen, die es über die bisher erläuterten gibt, kann auf die einzelnen Sichtweisen nicht im Detail eingegangen werden, da dies den Rahmen der Diplomarbeit sprengen würde. Im nachfolgenden Abschnitt soll deshalb so kurz wie möglich auf einige ausgewählte Ansätze ergänzend eingegangen werden.

Der ‚strukturtechnische Ansatz’ sieht die Unternehmung als Aufgabenerfüllungssystem, bei dem der Mensch und die sozialen Komponenten wie Gefühle, Bedürfnisse, Schwächen, etc. ausgeklammert werden. Der Mensch wird beispielsweise von Erich Kosiol, ein Vertreter des ‚strukturtechnischen Ansatzes‘, als Aufgabenträger und somit als „ein Rädchen im Getriebe“46 angesehen. Kosiol ist jedoch klar, dass eine Reduktion des Menschen auf ein reines Produktionsmittel nicht realistisch und gleichfalls ethisch nicht vertretbar ist. Letztlich dient die Abstraktion der Organisation ohne den Menschen einer besseren Darstellung der Funktion.

Im ‚situativen Ansatz’ wird geprüft, ob zwischen bestimmten ‚Situationsmerkmalen’ und ‚Strukturmerkmalen’ eine Kontingenz besteht. Aufgezeigt werden sollen „die Zu- sammenhängen zwischen der Situation, der Struktur, dem Verhalten der Organisa- tionsmitglieder und der Organisationseffizienz“.47 Innerhalb dieser Ansätze ist die Forschung breit gefächert, weshalb „von situativen Ansätzen“48 gesprochen werden sollte. Die Organisation wird bei diesem Grundgedanken als soziales Gebilde ver- standen, welche eine formale Struktur aufweist und gleichzeitig auf ein Ziel ausge- richtet ist. Mit Hilfe dieser Strukturen sollen die Aktivitäten der Mitglieder auf ein Ziel ausgerichtet werden.49 Das Menschenbild wird zwar im situativen Ansatz berück- sichtigt, jedoch lässt sich aufgrund der nicht findbaren Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge aus den verschiedenen Teilbereichen des ‚situativen Ansatzes’ kein Menschenbild ableiten. Es wird jedoch angenommen, dass auch dieser Ansatz das Bild des ‚complex man’ hervorruft, einem Menschen der weltoffen, kommunika- tionsfähig, lernfähig und fähig zur Selbstbestimmung ist. Deshalb lassen sich keine eindeutigen Beziehungen zwischen Struktur und Verhalten finden lassen.50

Die Organisation im ‚entscheidungstheoretischen Ansatz’ wird als eine Unternehmung gesehen, der unterschiedliche Individuen angehören, die gemeinsam eine Koalition bilden. Dabei hat jedes Individuum eigene Interessen. Das Menschenbild wird als selbstinteressiert, individuell und begrenzt rational angesehen. Differenzierter wird dieses jeweils im ‚entscheidungslogischen Ansatz’ und im ‚ent- scheidungsprozessorientierten Ansatz’ betrachtet.51

Im ‚Property-Rights-Ansatz’ wird der Mensch als Nutzenmaximierer und Opportunist gesehen, der unbegrenzt rational handelt.

Der ‚Principal-Agent-Ansatz’ geht ebenso von einem rationalen ‚Nutzenmaximierer’ aus. Gleichzeitig wird dem Menschen dabei grundsätzlich unterstellt, dass dieser sich vor der Arbeit drücken möchte und er deshalb grds. überwacht werden muss.

Währenddessen wird die Person im ‚Transaktionskostenansatz’ als begrenzt rational betrachtet. Es wird davon ausgegangen, dass sich eine moralische Verpflichtung bei gegenseitiger Rücksichtnahme entwickelt.

Bei allen drei vorherigen Ansätzen, welche unter dem ‚institutionenökonomischen Ansatz’ zusammengefasst werden, wird ein Menschenbild betrachtet, dessen Verhalten eigennützig ist und zur Zielsetzung hat, den eigenen Nutzen zu mehren.52

Wie aus den Betrachtungen der unterschiedlichen organisationstheoretischen An- sätzen zu erkennen ist, ist der Mensch immer ein Teil der Organisation. Je nach Be- trachtungsweise werden dem Mensch dabei unterschiedliche Rollen zuteil. Während Taylor - wie gesehen - den Menschen als Produktionshilfsmittel sah, änderte sich die Sichtweise bei den folgenden Ansätzen insoweit, dass der Mensch zwischenzeit- lich als ein soziales und komplexes Wesen gesehen wird. Gleichzeitig besitzt der Mensch die Fähigkeit zu lernen und wird als eigenständiges Individuum betrachtet.

Zur Entwicklung der diversen Ansätze ist anzumerken, dass die Ausbildung der Theorien nicht nacheinander, sondern teilweise überlappend stattgefunden haben.

Wird heute vom Personalwesen gesprochen, finden sich oft Begriffe wie Human Re- source Management, Humanvermögen, Human Capital, Humankapital und andere. Oftmals wird dabei auf eine genau Unterscheidung der Wortbedeutungen verzichtet, womit das ‚Human Resource Management‘ und ‚Human Capital Management‘ häufig gleich gesetzt werden.

Im nächsten Absatz dieses Kapitels werde ich auf die Begrifflichkeiten des ‚Human Resource Managements’ und des ‚Human Capital Managements’ näher eingehen und untersuchen, in wie weit sich die Begriffe decken bzw. unterscheiden.

2.2 Human Resources / Human Resources Management

Was bedeutet nun der Begriff ‚Human Resources’? Trotz der Fülle der Wirtschaftsliteratur und der entsprechenden Unterkategorie des Personalwesens ist eine eindeutige Definition schwierig, werden doch teilweise für die gleiche Perspektive unterschiedliche Begriffe verwendet oder umgekehrt für einen bestimmten Begriff unterschiedliche Sichtweisen angeführt.

Der Duden definiert unter Human Resources „alle [einem Unternehmen] zur Verfü- gung stehenden Leistungspotenziale“.53 Gleichzeitig zeigt der Duden auf, dass unter dem äquivalenten deutschen Begriff des englischen ‚Resources’, Hilfsmittel bzw. Ressourcen verstanden werden können. Ressourcen werden hier im Sinne von Roh- stoffen begriffen. Unter Ressourcen werden im Allgemeinen „die Einsatzmittel oder Güter, die beim Produktionsvorgang im Unternehmen zur Herstellung neuer Güter verbraucht werden, insofern gleichbedeutend mit Produktionsfaktoren.“54 aufgefasst.

Dies bedeutet, dass jemand eine Ressource zu bestimmten Zwecken gebraucht55, wodurch der Mensch zum Produktionsmittel wird.56 Bestimmt man den Begriff einer Ressource weiter, so ist festzuhalten, dass eine Ressource ‚verfügbar’ sein muss, wodurch sich dieses Hilfsmittel von anderen Gütern abhebt. In einer weiteren Cha- rakterisierung der Wortdefinition wird aufgezeigt, dass Ressourcen sich zum einen nicht gegen ihre Verwendung wehren können und folglich passiv sowie ohne eigenen Willen sind. Zum anderen werden die Ressource so zu einem Objekt oder einer Wa- re.57 Dass dies tatsächlich so ist, sieht man anhand der schriftlichen Aufzeichnungen des fünften Expertenforums Mittelstand. Stefan Schmittmann äußerte hierzu, dass die Ressource Mensch aufgrund des demographischen Wandels knapp werden wür- de.58

Auch Wöhe sieht im Menschen ein Mittel und einen Faktor, dem zwar eine zentrale Rolle im Betrieb zukommt, der jedoch notwendig ist, um die angestrebten Ziel- setzungen zu realisieren. Hierdurch wird der Mensch zum Produktionsfaktor degra- diert.59

Die Erweiterung des Begriffes Human Resources erfolgt durch den Begriff des Managements zum ‚Human Resources Management’ (kurz: HRM). Synonym zum HRM wird auch das Wort ‚Personalmanagement’ verwendet.60

Auch innerhalb des ‚Human Resource Managements’ wird der Mitarbeiter als Res- source und somit als Produktionsfaktor gesehen, der vergleichbar mit Maschinen und Rohstoffen abgenutzt, verbraucht oder ausgebeutet werden soll.61 Dementsprechend stellt das ‚Human Resource Management‘ die Kosten für das Personal in den Fokus der Aktivitäten.

Die Aufgaben des HRM bestehen in heutigen Unternehmen aus unterstützenden Aktivitäten für das Unternehmen, wie zum Beispiel der Beschaffung, Bereitstellung, Koordination, Entwicklung und dem Controlling der ‚Ressource Personal’. Dabei ist das HRM in der Regel innerhalb der Personalabteilung positioniert, weshalb die Abteilung auch für das Personal verantwortlich und zuständig ist.62

2.3 Human Capital / Human Capital Management

Es ist noch nicht lange her, als 2004 ‚Human Capital’ zum Unwort des Jahres gekürt wurde. Als Begründung hierfür wurde die Unmenschlichkeit der Ökonomie geliefert, die damit den Mensch zu leblosem Kapital degradiert.63

Im nun folgenden Kapitel werden die Begriffe des ‚Human Capitals’ bzw. des ‚Human Capital Managements’ erklärt und näher betrachtet, um die Unterschiede zwischen den ‚Human Resources’/‚Human Resource Management’-Ansätzen und dem ‚Human Capital’/ ’Human Capital Management’-Ansatz aufzuzeigen.

Eine Abgrenzung des Begriffs ‚Human Capital Management’ zu ‚Human Resource Management’ konnte in der Wissenschaft bislang noch nicht eindeutig realisiert werden. Meist wird von ‚Human Capital’ gesprochen, wenn der Wert der Mitarbeiter besonders hervorgehoben werden soll.64

Ähnlich wie bei der Begrifflichkeit der ‚Human Resource’ bzw. des ‚Human Resource Managements’, gibt es für die Begriffsbestimmung des ‚Human Capitals’ unterschiedlichste Ansätze um die Wortbedeutung zu erklären. Der ‚Duden - Das große Fremdwörterbuch’ definiert die englische Übersetzung des Begriffes ‚Human Capital’ als: „[…] die Gesamtheit der wirtschaftlich verwertbaren Fähigkeiten, Kenntnisse u. Verhaltensweisen von Personen od. Personengruppen“.65

Die Europäische Union definiert Humankapital als „… die Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie das Wissen, das in Personen verkörpert ist und das durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben werden kann.“66

Reinisch sieht das ‚Humankapital’ als Teil eines immateriellen Vermögenswertes so- wie als Wissensressource. Er beschreibt das ‚Human Capital’ dabei wie folgt: „Das Humankapital umfasst die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten, Kompetenzen und Er- fahrungen, ihrer Motivation, ihrem Engagement, ihrer Lernbereitschaft und ihrer Koo- perationsbereitschaft. Dieses Kapital verlässt das Unternehmen, wenn die Mitarbeiter nach Hause gehen oder kündigen.“67 Als weitere Kompetenzen des ‚Humankapitals’ fügt Reinisch Erfolgsfaktoren wie Führungskompetenz, Serviceorientierung und Mit- arbeitermotivation hinzu.68

Anhand der hier dargestellten Definitionen ist erkennbar, dass sich der Ansatz des ‚Human Capitals’ von dem des ‚Human Resources’ unterscheidet. Hier steht nicht mehr länger der Mensch als Produktionsfaktor und/oder Kostenfaktor im Mittelpunkt, sondern die Fähigkeiten, Kompetenzen und das Wissen der Mitarbeiter. Dieses Know-How stellt die Kompetenzen dar, welche als immaterielle Vermögenswerte, neben anderen Kapitalwerten, in ein Unternehmen einfließen.69 Während unter dem Begriff ‚Human Capital’ das Wissen, die Fähigkeit und die Leistung des Mitarbeiters verstanden werden können, so ist die Wortbedeutung des ‚Human Capital Manage- ments’ mehr „als [eine] strategische Kernaufgabe des Managements, [nämlich ein] Schlüsselfaktor und Potenzial zur Steigerung der unternehmerischen Wertschöp- fung“.70

Die Bedeutung des Wissens, der Fähigkeiten und der Individualität des Mitarbeiters wird in Unternehmen zunehmend vermehrt wahrgenommen.71 Wird der Begriff ‚Hu- mankapital’ oder das englische Synonym ‚Human Capital’ richtig verstanden, so geht es bei dieser Wortbedeutung „nicht um den Menschen an und für sich, sondern um sein [Wissen, seine Fähigkeiten und sein] Können, welches sein Kapital ist.“72

Erfolgt die Betrachtungsweise auf das Wissenskapital analog zu Eigen- und Fremdkapital, so kann in diesem Zusammenhang der Mitarbeiter als Humankapitalgeber des Unternehmens gesehen werden, der für sein eingesetztes Kapital, analog zu einem Fremdkapitalgeber des Unternehmens, eine Verzinsung erwartet.

Die Rendite darf in diesem Zusammenhang nicht als monetäre Größe gesehen wer- den, da sich diese beim Humankapitalgeber auch auf andere Art und Weise ‚verzin- sen’ kann. Der Humankapitalgeber wird dabei, ähnlich wie ein Fremdkapitalgeber, nur so lange sein Kapital dem Unternehmen zur Verfügung stellen wie die Verzin- sung des von ihm (des Mitarbeiters) eingesetzten Kapitals den Vorstellungen ent- spricht. Der Mitarbeiter hat dabei verschiedene Möglichkeiten, sein Humankapital einzusetzen:

- Zur Verfügung Stellung des Humankapitals
- Zurückhaltung von Humankapital
- Entzug des Humankapitals

Dies bedeutet im Einzelnen, dass der Humankapitalgeber selbst entscheiden kann, wann und wie viel er von seinem Wissen und Know-How einsetzt (z.B. durch En- gagement), zurückhält (z.B. Dienst nach Vorschrift) oder ob er dieses dem Unterneh- men (durch Arbeitgeberwechsel) entzieht.73 Durch Aufzeigen dieser Möglichkeiten wird erkennbar, dass der Mitarbeiter zwar ein Mitglied des Unternehmens ist, aller- dings auch gleichfalls Eigentümer und Besitzer seines ‚Human Capitals’ ist, welches er in die Firma einbringt. Für den Unternehmer hingegen bedeutet dies, dass er kei- ne Eigentumsrechte, sondern ‚nur’ die Rechte an der Verfügung und Nutzung erwer- ben kann.74

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die vier ROI-Kategorien des Human Capital75

Mögliche Formen einer Verzinsung und somit auch der Förderung des Human Capitals besteht darin, „[…] die Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter zu schätzen und zu honorieren.“76

Davenport wird in der Formulierung in Bezug auf ‚weiche’ Renditefaktoren präziser, da er die Rendite in vier verschiedene Kategorien unterscheidet.

a) Intrinsische Erfüllung

Die Faktoren liegen zum einen in der Tätigkeit selbst und zum anderen in den verschiedenen Aufgaben. Intrinsische Elemente schließen dabei die Herausforde- rung in die Arbeit mit ein, ebenso wie ausgeprägt das Interesse an der Arbeit ist, welche Freiheit die Tätigkeit zulässt, in wie weit wertschöpfende Fähigkeiten be- nötigt werden und wie viel Zufriedenheit die Arbeit dem Mitarbeiter gebracht hat. Das wichtigste ist somit die Befriedigung die ein Mitarbeiter bekommt, wenn er eine herausfordernde Arbeit gut erledigt hat.

b) Wachstumsmöglichkeiten

Hierunter versteht Davenport die Möglichkeiten die persönlichen und individuellen Fähigkeiten zu steigern. Diese Faktoren bieten somit die Möglichkeit, zu lernen sowie persönlich zu wachsen, was gleichzeitig einen Mehrwert für die Organisati- on bringt.

c) Anerkennung

… von Kollegen und Vorgesetzten für die individuelle Mitwirkung innerhalb der Organisation kann als eine mögliche Form des persönlichen ROI nicht nur notwendig, sondern auch wichtig sein. Anerkennung bedeutet in dieser Form, dass der Mitarbeiter die Anerkennung von Kollegen, Vorgesetzten aber auch von Personen außerhalb der Organisation, wie zum Beispiel Freunden, Gemeinschaften oder anderen Firmen der Industrie bekommt.

d) Finanzielle Vergütung

Es gibt viele verschiedene Variationen der Vergütungen und Nutzen um für den Mitarbeiter Anreize zu schaffen, speziell wenn diese auf der Leistung und Produktivität des Mitarbeiters beruhen.77

Es bleibt festzuhalten, dass jeder Mitarbeiter in der Regel seine eigenen Präferenzen in Bezug auf die Renditekategorien hat und diese unterschiedlich bewertet. Im Allgemeinen kann festgestellt werden, dass eine finanzielle Basisvergütung vorhanden sein muss, damit überhaupt ein Vertrag mit einem Mitarbeiter geschlossen bzw. dieser aufrechterhalten werden kann.

Weitere finanzielle Anreizsysteme können helfen, dass Mitarbeiter ein höheres Engagement zeigen, wobei jedoch nicht der Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und der Anerkennungswirkung außer Acht gelassen werden darf.78

Wie wichtig Anerkennung ist, wurde in einer Untersuchung vom Beratungsinstitut Gallup und ‚The Value Group’ ermittelt. Anhand des Ergebnisses (45%) wird deutlich, dass ein „Regelmäßiges, ernst gemeintes Lob für gute Arbeit“79 notwendig ist.

Wird unter dem Oberbegriff ‚Anerkennung’, Respekt, Lob und Wertschätzung ver- standen, so ist feststellbar, dass die sozialen Bedürfnisse des Mitarbeiters nach der Bedürfnispyramide von Maslow befriedigt werden können. Allein die Aussicht auf ei- ne besondere Wertschätzung in Form von Lob kann dazu führen, dass sich Mitar- beiter besonders anstrengen und sich in der Folgezeit die Leistungen verbessern.

Eine andere Variante um Mitarbeiter zu motivieren, stellen Angebote an Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten dar. Bei dieser Form wird zunächst das ‚Human- kapital’ des Mitarbeiters erhöht. Diese Steigerung in Form der Weiterbildung ver- spricht später einen nachhaltigen und positiven Rückfluss in Form von Wissen und Fähigkeiten.80

Gerade Peter F. Drucker ermuntert Unternehmen sich in diesem Bereich zu enga- gieren und fordert die Mitarbeiter auf, sich selbst zu fragen, ob sie (die Mitarbeiter) das bekommen würden „[…] was sie brauchen - [wie bspw.] Ausbildung, Training, Ermutigung und Unterstützung - so dass Sie Ihren Beitrag leisten können?“81

Geld und Karriereaussichten sind heute nicht mehr die einzigen und/oder wichtigsten Kriterien, die für die Mitarbeiter bedeutend sind. Vielmehr wird Lernen und Weiterbil- dung ein wichtiges Merkmal für den Angestellten, der sich bei der Wahl des Arbeit- gebers immer öfter fragt, wo und wie seine Entwicklung gefördert wird bzw. wo er mitgestalten kann, wer eine gute Mitarbeiterführung hat sowie wo er Sinn in seiner Arbeit findet.82

Die für die Unternehmen kostengünstigste Variante scheint die ‚intrinsische Erfüllung’ zu sein. Mitarbeiter gehen in ihrer Aufgabe auf und ihre Belohnung ist die Freude „an der Aufgabe und dem gelungenen Werk“.83 Die Herausforderung für das Management liegt somit darin, an jene Mitarbeiter die Aufgaben zu verteilen, die mit dieser Tätigkeit Freude und Erfüllung finden.84

2.4 Grundeinstellungen im ‚Human Capital Management

Da, wie bereits festgestellt, nicht jeder Mitarbeiter die gleichen Präferenzen in Bezug auf die vier unterschiedlichen Rendite-Kategorien hat, ist es die Aufgabe des Mana- gements mit den verschiedenen Arten der Verzinsung so zu jonglieren, dass die Mit- arbeiter eine optimale Verzinsung für Ihr eingesetztes Kapital erhalten. Die Verant- wortung für eine bestmögliche Verzinsung des Kapitals liegt jedoch nicht nur beim Management, sondern gleichfalls beim Mitarbeiter selbst. Der Mitarbeiter ist somit selbstständig dafür zuständig, die Aufgabenfelder mit zu gestalten und zu entwickeln um die für ihn höchstmögliche Rendite zu erzielen. Gleichzeitig hat das Management hierzu die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit eine ‚Renditege- staltung’ in dieser Form möglich ist.85

Wie in diesem Abschnitt bereits festgestellt wurde, steht der Mitarbeiter im Human Capital Management als Wissensträger im Focus des Unternehmens. Dement- sprechend sind auch die Grundwerte des HCM gestaltet. Rachbauer et al. unter- scheidet diese in zwei Formen: Zum einen aus einem positiven Menschenbild und zum anderen auf den Grundgedanken der ‚Meritokratie’.86 Das positive Menschenbild bezieht sich dabei auf die X-Y-Theorie von McGregor, wobei die X-Theorie einen Menschen kennzeichnet, der einen Widerwillen ggü. der Arbeit besitzt und versucht sich vor dieser zu drücken. Demgegenüber steht die Y-Theorie, welche davon aus- geht, dass der Mensch seine Selbstverwirklichung in der Arbeit sucht und sich in den Zielen der Organisation wiedererkennen kann. Anreiz für diesen Y-Menschentyp ist das Streben nach Selbstverwirklichung, wobei ihm Eigenschaften unterstützen, die als Kreativität, Einfallsreichtum und Freude an der Verantwortung identifiziert werden können.87

Die Meritokratie ist in diesem Zusammenhang als Leistungsgesellschaft zu verstehen und besagt, dass Angestellte nach Leistung beurteilt und entlohnt werden sollen. Demzufolge soll der Mitarbeiter auch nur in der Position eingesetzt werden, die seinen Fähigkeiten entgegenkommt. Ggf. ist auch eine Positionierung rückgängig zu machen, wenn die Leistung des Mitarbeiters nicht den Erwartungen entspricht.88 Somit würde auch dem ‚Peter-Prinzip’ Rechnung getragen werden. Dieses sagt aus, „dass in einer Organisation jeder Beschäftigte solange aufsteigen wird, bis er die Stelle seiner eigenen Unfähigkeit erreicht hat.“89

2.4.1 HC-Management Maxime

Unternehmen, die die Human Capital Philosophie leben möchten, müssen bestimmte Rahmenbedingungen schaffen, um die fünf wichtigen Maxime des HC-Managements umsetzen zu können.

Die erste Maxime sagt aus, dass das ‚Human Capital Management‘ unmittelbar in der Gesamtorganisation eingebettet sein sollte. Dadurch komm die Umsetzung und die Wirkung besser zum Tragen, als wenn im Vergleich, das ‚Human Resource Management‘ nur als Funktionsstelle in der Personalabteilung der Organisation integriert ist. Dabei geht es darum, dass das HCM an jenen Orten benötigt wird, an welchen die Leistungen erbracht werden.

Die Aussage der zweiten Maxime ist, dass sich somit Führungskräfte in der Verant- wortung eines ‚Human Capital Leaders‘ sehen müssen, damit die Rendite der Mitar- beiter und des Unternehmens steigt. Daraus folgt die Konsequenz, dass die HC- Leaders die Philosophie eines ‚Human Capital Managements‘ nicht nur leben, son- dern auch umsetzen müssen, da sie im unmittelbaren Kontakt zum Mitarbeiter ste- hen.

Das dritte wichtige Grundprinzip verlangt, dass die Mitarbeiter, welche die Philoso- phie des ‚Human Capital‘ von der Personalabteilung in die Firma tragen, das Ge- schäft des Unternehmens verstehen und somit von den operativ tätigen Abteilungen der Organisation als Geschäftspartner akzeptiert werden. Dadurch wird es möglich entsprechende Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiter- bzw. Unterneh- mensrendite zu initiieren.

Die vierte Maxime gilt der Verantwortlichkeit von Führungspersonen, die in diesem Zusammenhang auch als „ Business Leaders = HC-Leaders90 bezeichnet werden können. Um langfristig die Renditen der Mitarbeiter und die des Unternehmens zu steigern ist es notwendig, dass beide Seiten, also Mitarbeiter und Unternehmen, so- wohl das Recht als auch die Pflicht haben, das ‚Human Capital‘ zu entwickeln. Wäh- rend der Mitarbeiter einerseits das Recht hat, dass ihm die entsprechenden Entwick- lungsmöglichkeiten von Seiten des Unternehmens angeboten werden, ist es ande- rerseits seine Pflicht, nicht passiv auf Angebote zu warten, sondern sich aktiv für die eigene optimalen Entwicklungsmöglichkeiten einzusetzen. Demgegenüber hat der Vorgesetzte, also der ‚Human-Capital Leader‘, die Aufgabe, gemeinsam mit dem Mitarbeiter entsprechende Programme zur Aus- und Weiterbildung zu erarbeiten. Wird diese Verantwortung von beiden Stakeholdern so gesehen, kann daraus, unter der Voraussetzung der gleichzeitigen optimalen Förderung des ‚Humankapitals‘, eine Win-win-Situation entstehen.

Nachdem im Unternehmen die notwendigen und geeigneten Strukturen für ein ‚Hu- man Capital Management‘ geschaffen wurden, sind im nächsten Schritt - dem fünf- ten Maxim - die Leistungen im Hinblick auf die Wertsteigerung des Unternehmens, mit geeigneten Messinstrumenten, zu überprüfen. Dabei soll mit Hilfe eines Vielau- genprinzips die Subjektivität zugunsten der Objektivität verringert werden. Besonders wenn Erfolge monetär gemessen werden, gilt es subjektive Beurteilungen zu vermeiden, da hier meist nur ein Teilausschnitt eines Ganzen zu sehen ist.91

Diese fünf genannten Maxime bilden „das Wesen und der Kern des Human-Capital- Managements“92 und zeigen den Unterschied zum ‚Human Resource Management‘ auf.

2.4.2 Realisierung eines HCM

Die Umsetzung des Human Capital Managements beinhaltet verschiedene Prozesse, die in Kombination miteinander zu einem gelebten Human Capital Management führen sollen:

Das HC-Planning benötigt Strategien zur Personalplanung auf Grundlage einer Vision und der Unternehmensstrategie.

In der HC-Akquisition werden Rekrutierungsmaßnahmen von internen und externen Mitarbeitern geplant, die mit Hilfe entsprechender Marketing-Aktionen umgesetzt werden sollen. Verantwortlich für die Personalbeschaffung ist die entsprechende Führungskraft, die durch das HC-Management unterstützt wird.

Der HC-Support wirkt unterstützend auf das HC-Management bei operativen und administrativen Aufgaben. Themen die eine direkte oder indirekte Auswirkung auf die Geschäftsfelder haben, werden in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsberei- chen geklärt.

Das HC-Development befasst sich mit Fragestellungen der Mitarbeiterentwicklung. Auf Grundlage von Leistungsbeurteilungen, Beobachtungen, Bewertungen und Po- tentialanalysen, werden entsprechende Ausbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter entwickelt. Hierzu schafft das HC-Management die entsprechenden Rahmenbe- dingungen.

[...]


1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der Arbeit generell auf die Verwendung der femininen Form verzichtet. Selbstverständlich gelten die Ausführungen ebenso für Frauen.

2 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 62

3 ebd.

4 ebd.

5 ebd.

6 ebd.

7 Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Lucius & Lucius, Stuttgart 2002, S. 147

8 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 63

9 ebd,

10 ebd.

11 vgl. ebd., S. 60 und S. 66

12 Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 29

13 vgl. ebd.

14 Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2001

15 Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 30

16 vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S 78

17 ebd.

18 vgl. ebd., S. 74 ff

19 vgl. Lenin, W.I., Das Taylorsystem - Die Versklavung des Menschen durch die Maschine, Werke, Berlin 1971, S. 147

20 Ebbinghaus, A., Arbeiter und Arbeitswissenschaft, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1984, S. 52

21 vgl. ebd.

22 Rosenstiel, Lutz von, Grundlagen der Organisationspsychologie, Schäffer-Poeschel, Stuttgart,2007, S. 10

23 vgl. Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 30

24 vgl. ebd., S. 30ff

25 ebd., S. 35

26 vgl. ebd., S. 35

27 vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2001, S. 12

28 vgl. Robbins, Stephen P., Organisation der Unternehmung, Pearson Studium, München 2001, S. 680 vgl. Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 36

29 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 86

30 vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Lucius & Lucius, Stuttgart 2002, S. 79

31 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 88

32 vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Lucius & Lucius, Stuttgart 2002, S. 79 ff.

33 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 85

34 vgl. Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 35

35 Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 35

36 vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S 88 vgl. Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 35 vgl. Neuberger, Oswald, Führen und führen lassen, Lucius & Lucius, Stuttgart 2002, S. 79 vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2001, S. 12

37 Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2001, S. 14

38 vgl. Neuberger, Oswald, Organisation und Führung, Kohlhammer, Stuttgart Berlin Köln Mainz, 1977,

39 vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 92 ff.

40 vgl. Malik, F., Komplexität - was ist das?, www.managementkybernetik.com, 1998, S. 4

41 Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S. 40

42 Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2000, S.

43 Malik, F., Komplexität - was ist das?, 1998 http://www.managementkybernetik.com/dwn/Komplexitaet.pdf, Stand: 01.05.2008

44 vgl. Malik, F., Komplexität - was ist das?, 1998 http://www.managementkybernetik.com/dwn/Komplexitaet.pdf, Stand 01.05.2008, S. 9

45 Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme, Haupt, Bern Stuttgart Wien, 2000, S. 209

46 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 100

47 Vahs, Dietmar, Organisation - Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, SchäfferPoeschel, Stuttgart, 2007, S 43

48 Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 105

49 vgl. Kieser, A., Walgenbach., P., Organisation, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2003, S. 6

50 vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, S. 115

51 vgl. ebd., S 123

52 vgl. ebd., S. 165

53 Duden, Das große Fremdwörterbuch, Dudenverlag, Mannheim Leipzig Wien Zürich, 2000, S 569

54 Duden, Das Lexikon der Wirtschaft, Dudenverlag, Mannheim Leipzig Wien Zürich, 2001, S. 43

55 vgl. Martin, A. (HG), Personal als Ressource, Rainer Hampp Verlag, München Mering, 2003, S 5

56 vgl. Kolb, M., Personalmanagement, Berlin Verlag, Berlin, 1995, S. 11

57 vgl. Martin, A. (HG), Personal als Ressource, Rainer Hampp Verlag, München Mering, 2003, S. 5-6

58 vgl. Beise, M. (HG), Schmittmann, S., Ressource Mensch - Mitarbeiter finden, fördern, fordern , Redline Wirtschaft, Heidelberg 2007, S. 25

59 vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen, München, 2000, S. 32

60 vgl. Martin, A. (HG), Personal als Ressource, Rainer Hampp Verlag, München Mering, 2003, S. 21

61 vgl. Wieland, J., Human Capital und Werte - Die Renaissance des menschlichen Faktors, Metropolis Verlag, Marburg 2001, S. 9 vgl. Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 157

62 vgl. ebd., S. 157-158

63 vgl. Beise, M. (Hrsg), Schmittmann, S., Ressource Mensch - Mitarbeiter finden, fördern, fordern , Redline Wirtschaft, Heidelberg 2007, S. 28 vgl. Link: http://www.unwortdesjahres.org, Stand 05.05.2008

64 vgl. Heidecker, M., Werteorientiertes Human Capital Management - Zur Steigerung des Unternehmenswertes durch die Personalarbeit, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2003, S. 18

65 Duden, Das große Fremdwörterbuch, Dudenverlag, Mannheim Leipzig Wien Zürich, 2000, S 569

66 Europäische Union, Definition Humankapital, http://ec.europa.eu/employment_social/employment_analysis/human_de.htm, Stand: 04.05.2008

67 Reinisch, F., Die Köpfe sind das Kapital - Wissen bilanzieren und erfolgreich nutzen, Redline Wirtschaft, Heidelberg, 2007, S. 95

68 vgl. ebd., S. 100

69 Wieland, J., Human Capital und Werte - Die Renaissance des menschlichen Faktors, Metropolis Verlag, Marburg 2001, S. 10

70 Dürndorfer, M., Nink, M., Wood, G., Human-Capital-Management in deutschen Unternehmen - Eine Studie von Gallup und The Value Group, Murmann-Verlag, Hamburg 2005, S. 18-19

71 vgl. Scholz, Chr., Stein, V., Bechtel, R., Zehn Postulate für das Human-Capital-Management, Personalwirtschaft, Ausgabe 05/2003 Link: http://www.orga.uni-sb.de/forschung/hcm/PW%20052003%20S.%2050-54.pdf Stand: 05.05.2008

72 Beise, M. (HG), Schmittmann, S., Ressource Mensch - Mitarbeiter finden, fördern, fordern , Redline Wirtschaft, Heidelberg 2007, S. 28

73 vgl. Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 146

74 vgl. Wieland, J., Human Capital und Werte - Die Renaissance des menschlichen Faktors, Metropolis Verlag, Marburg 2001, S. 9 f

75 Davenport, Th., Human Capital - What it is and why people invest it, Jossey-Bass, San Francisco, 1999, S. 34

76 Beise, M. (HG), Schmittmann, S., Ressource Mensch - Mitarbeiter finden, fördern, fordern , Redline Wirtschaft, Heidelberg 2007, S. 28

77 Davenport, Th., Human Capital - What it is and why people invest it, Jossey-Bass, San Francisco, 1999, S. 33

78 vgl. Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S 147 ff

79 Dürndorfer, M., Nink, M., Wood, G., Human-Capital-Management in deutschen Unternehmen - Eine Studie von Gallup und The Value Group, Murmann-Verlag, Hamburg 2005, S. 113 ff

80 vgl. Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 149

81 Edersheim, E., Peter F. Drucker - Alles über Management, Redline Wirtschaft, Heidelberg, 2007, S. 184

82 Haberleitner, E., Deistler, E., Ungvari, R., Führen, Fördern, Coachen, Piper Verlag, München, 2003, S. 17

83 Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 149

84 vgl. ebd., S. 149

85 vgl. ebd., S. 149 ff.

86 ebd. S. 150

87 vgl. Rosenstiel, Lutz von, Grundlagen der Organisationspsychologie, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2007, S. 143 - 144

88 vgl. Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 150

89 Duden, Das Lexikon der Wirtschaft, Dudenverlag, Mannheim Leipzig Wien Zürich, 2001, S. 292

90 Rachbauer, S., Welpe, I., Human-Capital-Management statt Human-Resource-Management, in: Dürndorfer, M., Friederichs, P. (HG), Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 139 - 161, hier: S. 152

91 vgl. ebd., S. 151 ff.

92 Dürndorfer, M., Friederichs, P., Human Capital Leadership, Murmann, Hamburg 2004, S. 153

Details

Seiten
126
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640549023
ISBN (Buch)
9783640552849
Dateigröße
9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v144922
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
Note
2,3
Schlagworte
Human Capital Weiche Kompetenzen Personalführung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Human Capital - Weiche Kompetenzen in der Personalführung