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Die Outplacementberatung als Instrument der Personalentwicklung

Chancen und Grenzen des Beratungsansatzes

Seminararbeit 2009 25 Seiten

Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorbemerkungen

2 Ursprung und Definition der Outplacementberatung
2.1 Über den Begriff "Outplacement"
2.2 Zur Geschichte der Outplacementberatung
2.3 Abgrenzungen zu anderen Beratungskonzepten und Entlassungsmethoden
2.4 Formen der Outplacementberatung
2.4.1 Einzelberatung und Gruppenberatung
2.4.2 Interne vs. externe Outplacementberatung

3 Interessen und Nutzen der beteiligten Akteure
3.1 Die Interessen des Unternehmens
3.2 Die Arbeitnehmerinteressen an der Beratung

4 Durchführung der Outplacementberatung
4.1 Vorbereitungen auf das Trennungsgespräch
4.2 Situationsanalyse und Zielsetzung der Beratung
4.3 Durchführung der Bewerbungsphase und Evaluation der Dienstleistung

5 Schlussbetrachtungen

6 Literaturverzeichnis

1 Vorbemerkungen

In der Personalpsychologie werden viele verschiedene Definitionen von Personalentwicklung genannt. So versteht Staehle unter dem Begriff der Personalentwicklung eine zielorientierte Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter, indem diese ihre Qualifikationen erweitern und vertiefen.[1] Eine andere Definition führt Berthel ein. Er versteht unter Personalentwicklung die Gesamtsummer aller Verfahren, die bezüglich des Personals angewandt werden. In erster Linie handelt es sich wie bei Staehle auch um Qualifizierungsmaßnahmen.[2] Obwohl in der Literatur oft viele Begriffe wie Weiterbildung, Personalbeurteilung, Qualifizierung etc. mit dem Konzept der Personalentwicklung genannt werden, kann entsprechend Berthels Definition auch alle Verfahren der Personaleinstellung und alle Verfahren des Kündigungsmanagements genannt werden. Somit könne sich Personalentwicklung sich in drei Grundbausteine gliedern, zum einen in den Bereich der Personaleinstellung, der Bereich der Personalentwicklung und der Bereich der Freisetzungsmethoden von Mitarbeitern. Auf den ersten Blick ist es durchaus plausibel, warum die Einstellung von neuen Mitarbeitern und die Weiterbildung der bisherigen Mitarbeiter zum Bereich der Personalentwicklung gehört. Aber inwiefern Kündigungen zur Personalentwicklung erscheint zunächst widersprüchlich zu sein.

Gegenstand dieser Ausarbeitung ist es daher mit Hilfe eines Beratungsprozesses zur Freisetzung von Mitarbeitern zu untersuchen, ob dieser Bereich mit in das Konzept der Personalentwicklung integriert werden kann. Dies wird anhand des Outplacementberatung überprüft. Laut Smith unterscheiden sich Unternehmen sich nicht nur ihrer Größe, der Produkte, die sie herstellen etc. Es können auch Unterschieden getroffen werden, wie die einzelnen Unternehmen mit Kündigungen umgehen bzw. wie diese im Unternehmen stattfinden. Als Beispiel kann hier der Umgang mit Börsenhändlern im Jahr 1987 genannt werden, die nach dem Börsencrash entlassen worden sind ohne eine Unterstützung zur Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt zu bekommen.[3]

Das Konzept der Outplacementberatung besteht darin, dass entlassenen Mitarbeitern, überwiegend Führungskräfte, interne oder externe Berater zur Verfügung stehen, die bei der Suche eines neuen Arbeitsplatzes helfen. Aus diesem Grund wird untersucht, inwiefern es sich hier um ein Instrument der Personalentwicklung handelt. Schließlich bringt Rundstedt zum Ausdruck, dass in der Forschung diskutiert wird, ob die Outplacementberatung eher zur Personalentwicklung oder nur zum Personalabbau gehört.[4] Des Weiteren wird untersucht, welche Chancen dieses neue Beratungskonzept mit sich bringt. Natürlich ist es auch Ziel der Analyse auf die Grenzen der Outplacementberatung hinzuweisen, indem das Beratungskonzept kritisch betrachtet wird.

Zu diesem Zweck wird zu Beginn der Ausarbeitung der Begriff der Outplacementberatung vorgestellt. Wie bereits erwähnt versteht die Forschung unter dem Begriff Outplacementberatung der Prozess definiert, bei dem Arbeitnehmer, überwiegend Führungskräfte, Unterstützung bei der Jobsuche erfahren, wenn das Unternehmen eine Kündigung auf Grund externer Faktoren stellen muss. Außerdem wird in diesem Abschnitt zu klären sein, worin die Ursprünge der Outplacementberatung liegen und von welchen Beratungsansätzen und anderen Kündigungsmethoden es abgegrenzt werden muss. Im darauffolgenden Kapitel werden die Konstellationen vorgestellt, bei denen Outplacement stattfinden kann. Dabei richtet sich die Unterscheidung sich zunächst darauf, ob es sich um einen externen oder internen Berater handelt. Des Weiteren kann die Beratung in Form von Gruppen oder in Einzelberatung erfolgen, je nachdem wie sich das Unternehmen entscheidet.

Im Anschluss daran ist es wichtig zu verstehen, warum ein Unternehmen bei Kündigungen Outplacementberatern einsetzt. Aus diesem Grund werden die Interessen und die Vorteile der Outplacementberatung für die Unternehmen und für die Arbeitnehmer erläutert. Es wird besonders deutlich werden, dass Outplacement das soziale Image des Unternehmens fördert, was in der heutigen Arbeitswelt immer wichtiger wird.

Zum Schluss wird dann schließlich genau die Abfolge der Beratung geschildert. Gleichzeitig wird immer wieder erwähnt, was das Unternehmen und der Berater stets beachten müssen. Ebenfalls werden kurz Instrumente vorgestellt, die ein Berater verwenden kann. Der Prozess kann in zwei Teile gegliedert werden, nämlich in die unternehmensbezogene Beratung sowie die mitarbeiterorientierte Bratung. Daher beginnt die Outplacementberatung mit der Beratung der Unternehmensspitze, welche die Kündigung aussprechen muss. Anschließend erfolgen eine Situationsanalyse und die Zielsetzung mit dem Mitarbeiter. Zum Schluss erfolgt dann die Bewerbungsphase, die idealerweise mit der Evaluation der Tätigkeit im neuen Arbeitsplatz endet.

Mit Hilfe dieser Darstellung des Beratungskonzeptes Outplacement kann ersichtlich werden, inwiefern die Outplacementberatung auch als Instrument der Personalentwicklung gesehen werden kann. Es wird im Rahmen dieser Ausarbeitung deutlich werden, dass sie durchaus zur Personalentwicklung gezählt werden kann, da sie zum einen das Unternehmen und den betroffenen Mitarbeiter weiterentwickelt. Aus diesem Grund können Verfahren von Kündigungsprozessen wie das Outplacement durchaus zur Personalentwicklung gezählt werden. All dies wird durch die vorliegende Ausarbeitung deutlich werden.

2 Ursprung und Definition der Outplacementberatung

2.1 Über den Begriff "Outplacement"

Unter dem Begriff der Outplacementberatung wird formal der Prozess definiert, bei dem Arbeitnehmer, überwiegend Führungskräfte, Unterstützung bei der Jobsuche erfahren, wenn das Unternehmen eine Kündigung auf Grund externer Faktoren stellen muss.[5]

Zunächst ist der Begriff „Outplacement“ sehr unglücklich gewählt. Schließlich würde durch eine wortwörtliche Übersetzung der Eindruck erweckt werden, dass es bei der Outplacementberatung um nu ein Instrument handelt, dass das Unternehmen hilft, eine Kündigung konfliktfrei durchzuführen. Jedoch beinhaltet das Konzept der Outplacementberatung mehr als nur die Unterstützung bei der Kündigung. Es stellt einen Beratungsansatz dar, dessen Ziel es ist, den entlassenden Mitarbeiter in ein neues Beschäftigungsverhältnis zu verhelfen.[6]

Aus diesem Grund verwendet die Literatur häufig auch Begriffe wie Inplacement, Placement oder Newplacement, um stärker die berufliche Neuorientierung des Klienten zu betonen, die in der Beratung ebenfalls wichtig ist. Outplacementberater helfen nicht nur Unternehmen beim Trennungsprozess, sondern auch den Mitarbeiter bei der Jobsuche. Sie stehen auch im Idealfall während der Probezeit als Ansprechpartner zur Verfügung. Trotzdem wird im Großteil der Literatur der Begriff Outplacement verwendet, weshalb auch in dieser Ausarbeitung er benutzt wird.[7]

Auf einen weiteren wichtigen Aspekt der Outplacementberatung muss in diesem Kapitel hingewiesen werden. Rundstedt stellt in seiner Analyse fest, dass in der Literatur Outplacement zum Personalabbau oder zur Personalentwicklung zugeordnet wird. Eine eindeutige Antwort kann darauf nicht gegeben werden, da Outplacement eine Sondeform präsentiert. Einerseits geht es hier um das Management von Trennungsprozessen, weshalb es sicherlich des Öfteren mit Personalabbau in Verbindung gebracht wird. Auf der anderen Seite betont Outplacement die Neuorientierung in ein neues Beschäftigungsverhältnis, was aber nur durch eine intensive Beartung und Analyse der bestehenden Fertigkeiten möglich ist, mit anderen Worten mit Methoden der Personalentwicklung wird dies versucht. Aus diesem Grund bewegt sich, laut Rundstedt, Outplacement zwischen diesen Polen.[8]

Es wird aber Aufgabe der Ausarbeitung sein, zu untersuchen, inwiefern dem zu zustimmen ist. Jedoch wird zunächst in den nachfolgenden Abschnitten der Ursprung des Beratungsansatzes vorgestellt. Des Weiteren wird er von anderen Freisetzungsmethoden und Beratungsansätzen abgegrenzt.

Zusammengefasst können wir sagen, dass Outplacement eine „… vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizusetzenden oder freigesetzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entsprich[9] darstellt.

2.2 Zur Geschichte der Outplacementberatung

Bevor wir uns näher mit dem Konzept und dem Ablauf der Outplacementberatung beschäftigen, ist es zunächst interessant zu wissen, wo die Anfänge des Beratungskonzeptes liegen. Heizmann verweist, dass es unterschiedliche Aussagen darüber gibt, zu welchem Zeitpunkt genau die Outplacementberatung anfing. Der größte Teil der Literatur sieht die Anfänge der Beratung in den 60er Jahren. Die Industrie sah sich genötigt Eingliederungsprogramme für ihre entlassenden Mitarbeiter zu entwickeln. Zu diesen Unternehmen gehörten die Standard Oil of New Jersey, heute als EXXON bekannt, zu den ersten Konzernen, die solche Programme entwickelten.[10]

In weiteren Ausarbeitungen zur Outplacementberatung sehen jedoch Forscher wie Fischer den Ursprung des Beratungskonzeptes nicht nur in den 60er Jahren, sondern auch in der Eingliederung von Bürgern aus den Kolonien oder ebenfalls in den Versuchen, Mönchen nach der Erneuerungsbewegung aus dem Zweiten Vatikanischem Konzil wieder daran zu gewöhnen, in einer arbeitenden Gesellschaft Fuß zu fassen.[11]

Ein weiterer Erklärungsansatz besteht darin, dass die eigentlichen Anfänge in den Eingliederungsbestrebungen von Soldaten seitens der US-Regierung liegen. Das Regierungsprogramm sah vor, dass Soldaten des Zweiten Weltkrieges in die Gesellschaft integriert werden. Die psychologische Beratung stand in diesem Programm vor allem im Vordergrund.[12]

An dieser Stelle kann festgehalten werden, dass es zu verschiedenen Zeiten und Orten Bestrebungen gab, die dem Konzept der Outplacementberatung sehr ähnelten. Vor allem das Ziel, die ausgeschiedenen Arbeiter in den Arbeitsmarkt einzugliedern, ist ein zentrales Element der Outplacementberatung. Außerdem ist festzustellen, dass die Anfänge der Outplacementberatung in den USA liegen.

In Deutschland traten Outplacementberatungen erst in den 80er Jahren auf. Der Grund hierfür liegt am arbeitsrechtlichen Schutz von Mitarbeitern. Per Gesetz erhalten Mitarbeiter in Deutschland, die entlassen werden, hohe Abfindungen, so dass die meisten Unternehmen gar nicht einsahen, warum sie noch zusätzliche Kosten für eine Outplacementberatung leisten sollen. Erst in den späten 90er Jahren stieg die Anzahl der Unternehmen, die Outplacementberatungen in Anspruch genommen haben. Durch viele Fusionen und Betriebsstillegungen sahen sich Unternehmen bereit, Outplacementberatungen für ihre Mitarbeiter zu veranlassen, damit diese sich nur kurzfristig in die Arbeitslosigkeit befinden.[13]

Im internationalen Vergleich jedoch steckt die Outplacementberatung erst in ihren Anfängen. Dennoch konnte sich ein weiterer Wachstumsschub dieser Branche beobachtet werden, nachdem die Bundesregierung im Jahre 1994 das Vermittlungsmonopol der Bundesagentur für Arbeit aufhob. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, kurz der BDU, veröffentlicht jährlich Daten zum Wachstum dieser Beratungsbranche. So konnte der BDU ermitteln, dass der Gesamtumsatz der Outplacement-Beratungsfirmen im Jahre 1993 insgesamt 39 Mio. Euro betrug.[14]

Der BDU rechnet allerdings für das Jahr 2005 mit keinem weiteren Wachstum des Gesamtumsatzes. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass diese Branche langsam stetig wächst. Schließlich fördert der Staat mit Hilfe der Hartz-Reformen die private Vermittlung. Dabei übernimmt teilweise die Bundesagentur für Arbeit 50 % der anfallenden Kosten der Outplacementberatungen, höchstens jedoch 2500 Euro.[15]

Insgesamt handelt es sich bei der Outplacementberatung um ein Konzept, dessen Anfänge in den USA zu finden ist. In Deutschland konnte die Branche erst langsam Fuß fassen, was vor allem zu Beginn an dem niedrigen Interesse an einer Outplacementberatung lag.

[...]


[1] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München 1991. S. 804.

[2] Vgl. Berthel, Jürgen: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Stuttgart 1997. S. 226.

[3] Vgl. Schmook, Renate: Ausgliederung aus dem Berufsleben. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen 2001. S. 737.

[4] Vgl. Rundstedt, Eberhard von: Berufliche Neuorientierung und Outplacement. Trennung ohne Konflikte – ein Gewinn für Arbeitgeber und Mitarbeiter. In: Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. S. 131.

[5] Vgl. Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. Wiesbaden 2003. S. 15.

[6] Vgl. Janssen, Susanne: Outplacementberatung : Orientierungen und Unterstützung zum Neubeginn. In: Eilles-Matthiessen, Claudia / Janssen, Susanne: Beratungskompass. Grundlagen von Coaching, Karriereberatung, Outplacement und Mediation. Offenbach 2005. S. 155.

[7] Vgl. Rundstedt, Eberhard von: Berufliche Neuorientierung und Outplacement. Trennung ohne Konflikte – ein Gewinn für Arbeitgeber und Mitarbeiter. In: Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. S. 132.

[8] Vgl. ebd. S. 131.

[9] Vgl. Heizmann, Stefanie: Outplacement. Die Praxis der integrierten Beratung. Bern 2003. S. 15.

[10] Vgl. Heizmann, Stefanie: Outplacement. Die Praxis der integrierten Beratung. Bern 2003. S. 18

[11] Vgl. ebd.

[12] Vgl. Rundstedt, Eberhard von: Berufliche Neuorientierung und Outplacement. Trennung ohne Konflikte – ein Gewinn für Arbeitgeber und Mitarbeiter. In: Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. S. 132.

[13] Vgl. ebd. S. 132 f.

[14] Vgl. Janssen, Susanne: Outplacementberatung : Orientierungen und Unterstützung zum Neubeginn. In: Eilles-Matthiessen, Claudia / Janssen, Susanne: Beratungskompass. Grundlagen von Coaching, Karriereberatung, Outplacement und Mediation. Offenbach 2005. S. 162 f.

[15] Vgl. ebd. S. 163.

Details

Seiten
25
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640549481
ISBN (Buch)
9783640551279
Dateigröße
464 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v145446
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum – Institut für Erziehungswissenschaften
Note
2,3
Schlagworte
Outplacement Kündigung Beratung Personalentwicklung Personalentlassung

Autor

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