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Marktbearbeitungsstrategien im deutschen Baustoff-Fachhandel

Diplomarbeit 2003 121 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.1.1 Baustoff-Fachhandel
2.1.2 Handelstypisches Leistungsbündel
2.2 Instrumentarium des Handels-Marketing
2.2.1 Sortimentspolitik
2.2.2 Marktwegepolitik
2.2.3 Servicepolitik
2.2.4 Standort- und Logistikpolitik
2.2.5 Preispolitik
2.2.6 Kommunikationspolitik
2.3 Allgemeine Rahmenbedingungen
2.3.1 Mittelständischer Betrieb
2.3.1.1 Typologische Charakterisierung
2.3.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung
2.3.2 Strukturelle Veränderungen
2.3.2.1 Wettbewerb
2.3.2.2 Informations- und Kommunikationstechnologie
2.3.2.3 Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

3 Marktbearbeitungsstrategien im Baustoff-Fachhandel
3.1 Branchenanalyse
3.1.1 Beschaffungsmarktsituation
3.1.1.1 Lieferantenstruktur
3.1.1.2 Lieferantenverhalten
3.1.2 Wettbewerbssituation
3.1.2.1 Wettbewerbsstruktur
3.1.2.2 Wettbewerbsverhalten
3.1.3 Absatzmarktsituation
3.1.3.1 Abgrenzung der Zielgruppen
3.1.3.2 Anforderungen an den Baustoff-Fachhandel
3.1.4 Unternehmenssituation
3.1.4.1 Ressourcenanalyse
3.1.4.2 Positionierungsprofil
3.2 Zwischenergebnis
3.3 Planungsprozess
3.3.1 Definition des Unternehmenszwecks
3.3.2 Wahl der Betriebsform
3.3.3 Wahl der Marktbearbeitungsstrategien
3.4 Implementierung im Instrumentarium des Handels-Marketing
3.4.1 Umgestaltung der Sortimentspolitik
3.4.2 Umgestaltung der Marktwegepolitik
3.4.3 Umgestaltung der Servicepolitik
3.4.4 Umgestaltung der Standort- und Logistikpolitik
3.4.5 Umgestaltung der Preispolitik
3.4.6 Umgestaltung der Kommunikationspolitik
3.5 Zwischenergebnis

4 Konsequenzen für die mittelständisch geprägte Branchenstruktur
4.1 Risiken
4.1.1 Knappheit finanzieller und personeller Ressourcen
4.1.2 Psychologisches Konfliktpotenzial
4.1.3 Fehlende Akzeptanz in der Zielgruppe
4.1.4 Intensivierung des Verdrängungswettbewerbs
4.2 Chancen
4.2.1 Synergieeffekte durch Kooperation
4.2.2 Marktführerschaft

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anhang: Interviewpartner

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Beispielhafte Systematisierung marktpolitischer Dienstleistungen im Handelsbetrieb

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Orientierungsprinzipien für die Sortiments-gestaltung im Großhandel

Abbildung 4: Kontaktformen im Groß- und Einzelhandel

Abbildung 5: Untersuchungsrelevanter Aktionsbereich der Kommunikations-politik

Abbildung 6: Strukturelle Umfeldeinflüsse auf das Unternehmen

Abbildung 7: Marktvolumen nach Ausgabeklassen

Abbildung 8: Zielgruppen des Baustoff-Fachhandels

Abbildung 9: Anforderungen der Privatkunden an den Baustoff-Fachhandel

Abbildung 10: Anforderungen der gewerblichen Kunden an den Baustoff-Fachhandel

Abbildung 11: Anwendung der RBV im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 12: Branchenwettbewerb im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 13: Marktfeld-strategische Optionen des Handelsbetriebs

Abbildung 14: Gesamtleistung eines „hybriden Betriebstyps“ im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 15: Evolution der Marktbearbeitungsstrategien im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 16: Systematisierung der Marktwegegestaltung im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 17: Erfolgszyklus der Serviceleistungen im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 18: Standardisierungspotenzial im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 19: Gewinntreiber

Abbildung 20: Kombination von (Un-)Bundlingalternativen auf den Ebenen Preis und Leistung

Abbildung 21: Beispielhaftes Marketingkonzept für den Privatkunden

Abbildung 22: Beispielhaftes Marketingkonzept für den Profikunden

Abbildung 23: Verkaufsraumgestaltung eines innovativen Baustoff-Fachhandels

Abbildung 24: Rechnungsformel zur Leistungsermittlung eines Außendienst-mitarbeiters

Abbildung 25: Innovationsbedarf von Organisation, Personal und Kommunikation

Abbildung 26: Zielgruppenspezifische Marktbearbeitung im Baustoff-Fachhandel

Abbildung 27: Außerordentlicher Kapitalbedarf im innovativen Baustoff-Fachhandel

Abbildung 28: Strategischer Positionierungskonflikt

Abbildung 29: Verunsicherung der Kunden als Kernproblem

Abbildung 30: Verdrängungspolitik am Beispiel der Saint-Gobain-Gruppe

Abbildung 31: Konfliktfrei-synergetische Zielbeziehung

Abbildung 32: Risiken und Chancen einer kompetenzorientierten Markt-bearbeitung im Baustoff-Fachhandel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Nach wenigen Jahren des „Bau-Booms“ infolge der Wiedervereinigung ist die deutsche Baubranche seit 1995 von extremen Auftragseinbrüchen sowohl im gewerblichen als auch im privaten Wohnungsbau gebrandmarkt.[1] Unter Berücksichtigung enormer Produktionskapazitäten, welche insbesondere in dem plötzlich sehr hohen Baustoffbedarf nach 1989 begründet liegen, führt dieser Nachfragerückgang zu einem von ruinösen Preiskriegen geprägten Wettbewerb.[2] Erste Auswirkungen dieser Entwicklung sind bereits evident: Die Zahl der Unternehmensschließungen im Baugewerbe, von denen neben Großunternehmern wie Holzmann insbesondere die klein- und mittelständischen Betriebe aller Absatzstufen betroffen sind, steigt kontinuierlich an, womit ein direkter Transfer auf den Baustoffhandel einhergeht.[3] Von einer Strukturkrise kann in diesem Kontext aufgrund der Tatsache gesprochen werden, dass der Baustoff-Fachhandel einerseits mit schwindenden Roherträgen, wachsenden internen Unternehmenskosten und einer erhöhten Wettbewerbsintensität zu kämpfen hat, andererseits mit einer sinkenden Neubaunachfrage konfrontiert wird, welche in den Folgejahren keinen Aufschwung erwarten lässt.[4] Verstärkt wird diese Situation durch den Trend zum Direktvertrieb seitens der Industrie, so dass der Handel als „qualité négliable“ zunehmend aus der Wertschöpfungskette eliminiert wird.[5]

Der Ausruf „Lummerland ist abgebrannt!“[6] soll alle am Bau Beteiligten auf die veränderten Verhältnisse aufmerksam machen, da die momentan rückläufige Nachfrage nicht grundsätzlich auf Basis der Sättigungsthese erklärt werden kann, sondern vielmehr mit einem gesellschaftlichen Wertewandel, der die Bedeutung des Bestandsmarkts forciert.[7]

Verantwortlich für die bisher spartanischen Marktbearbeitungsaktivitäten zeigen u.a. die Fehlprognosen renommierter Institute, wie z.B. des Ifo-Instituts München. Die Rückgänge der Wohnungsbaufertigstellungen für 2003 wurden Mitte 2002 noch auf 4,6% geschätzt, während heute dramatische Einbußen von über 16% erwartet werden, so dass jegliche Orientierungshilfe fehlt und der Baustoff-Fachhandel erstmalig zur Eigeninitiative aufgerufen wird.[8] Dabei ist er gezwungen, Kostensenkungspotenziale zu generieren, muss sich jedoch simultan dazu durch die Steigerung einer kundenorientierten, kostenintensiven Leistungsindividualisierung profilieren.

Aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen sowie der konservativen Prägung fällt es insbesondere der mittelständischen Untersuchungsbranche schwer, sich den gegebenen Anforderungen zu stellen und neue Lösungsansätze zu ihrer Bewältigung zu finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Der Leitgedanke der vorliegenden Arbeit zeichnet sich dadurch aus, die Strukturkrise innerhalb des Bauwesens aus Sicht des Baustoff-Fachhandels nicht als Schicksal hinzunehmen, sondern mit aktiver Marktbearbeitung, unter Einsatz neuer Mittel, auf diese zu reagieren.[9] Trivial ausgedrückt liegt die Aufgabe in der Beantwortung der Frage „Wie mache ich aus einem konsumwilligen Verbraucher, der sich eigentlich eine Weltreise gönnen will, einen Bauinteressenten, bei dem ich individuelle und damit wertschöpfende Bauwünsche erfüllen kann?“[10]. Diese Intention soll nachfolgend unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet werden.

Das zentrale Ziel besteht darin,

für den Baustoff-Fachhandel adäquate Handlungsalternativen auf Basis der Marktbearbeitungsstrategien zu entwickeln, welche primär die Zukunftssicherung dieses Handelszweigs generieren und gleichzeitig die individuellen Kernkompetenzen der einzelnen Unternehmen in dem Maße protegieren, dass sie eine überlegene Positionierung innerhalb der betrachteten Branche einnehmen.

Zur Vervollständigung des Zielsystems werden Subziele formuliert, welche die in den einzelnen Prozessphasen aufkommenden Fragen beantworten sollen.

Die Subziele bestehen in

- der Konkretisierung der Bedingungen, unter denen die Idee einer modifizierten Marktbearbeitung verfolgt wird und
- der Beleuchtung möglicher Konsequenzen – Chancen und Risiken – der identifizierten Strategien für die Branchenstruktur.

Die Methodik folgt einem „anwendungsorientierten Forschungsansatz“ bzw. einem „exploratorisch-explikativen Forschungsdesign“.[11] Zunächst werden praxisrelevante Probleme sowie unausgeschöpfte Potenziale innerhalb eines definierten Bezugsrahmens identifiziert, um den konkreten Handlungsbedarf aufzuzeigen. Daraufhin sollen strategische Verhaltensweisen auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt, gegenüber der Konkurrenz sowie auf dem „internen Markt“[12] herausgearbeitet und in selektiver Form beispielhaft im Instrumentarium umgesetzt werden.[13] Dieses Vorgehen impliziert keine Totalsanierung i.S. einer Änderung aller Unternehmensbereiche,[14] sondern gleicht einem „Veredelungsprozess“.[15] Becker spricht in diesem Zusammenhang von einer „gezielten Strategie(weiter)entwicklung“ aufgrund evolutorischer Umfeldbedingungen.[16] Daher wird sich die vorliegende Arbeit auf die Untersuchung von Effektivität und Effizienz im Rahmen einer „Strategie der Anpassung“ konzentrieren, bei der die Unternehmen versuchen, sich durch Korrekturen falscher Strategien sowie Neuausrichtungen an dynamische Umfeldveränderungen anzupassen.[17]

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nachdem in diesem Kapitel die Problemstellung konkretisiert sowie die Zielsetzung und Vorgehensweise zur Zielerreichung vorgestellt wurden, werden im zweiten Kapitel die Begriffe Baustoff-Fachhandel und handelstypisches Leistungsbündel definiert sowie der Aktionsbereich als Grundlage für die spätere Umsetzung festgelegt. Diesen Schritten folgt zunächst die Typologisierung von KMU und im Anschluss daran eine branchenunabhängige Analyse der strukturellen Veränderungen.

Den Kern der Arbeit stellt das dritte Kapitel dar. In der ersten Stufe werden in einer Branchenanalyse alle relevanten Daten für den Baustoff-Fachhandel gewonnen. Diese werden mit den zuvor konkretisierten allgemeinen Rahmenbedingungen in einer Informationssynthese aufbereitet, so dass im darauffolgenden Planungsprozess diskutiert werden kann, wo die Prämissen des Baustoff-Fachhandels liegen. Dabei werden der Unternehmenszweck formuliert sowie die Betriebsform festgelegt, um die Basis für die Bestimmung adäquater Marktbearbeitungsstrategien zu schaffen. Deren Aufgabe besteht darin, den Handlungsspielraum der Aktionen einzugrenzen. In der letzten Stufe wird die Umsetzung unterschiedlicher Handlungsalternativen im Instrumentarium des Handels-Marketing unter Zuhilfenahme praxisnaher Beispiele demonstriert. Trotz fehlender empirischer Befunde wird im vierten Kapitel versucht, mögliche Chancen und Risiken des vorgestellten Ansatzes für die mittelständische Branchenstruktur zu umreißen. Im abschließenden fünften Kapitel werden die Kernaussagen der Arbeit zusammengefasst und ein kritischer Ausblick auf die künftige Branchenentwicklung vorgenommen.

Nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 22.

2 Grundlagen

Das zweite Kapitel setzt durch die Erfassung wichtiger theoretischer Grundlagen den Bedingungsrahmen für weiterführende Überlegungen. In Abschnitt 2.1 erfolgt die Definition der Begriffe Baustoff-Fachhandel und handelstypisches Leistungsbündel. Daraufhin werden in Abschnitt 2.2 die gewählten Aktionsbereiche für die Realisierung erläutert. Im Anschluss werden in Abschnitt 2.3 die allgemeinen Rahmenbedingungen für einen mittelständischen Betrieb aufgezeigt sowie unterschiedliche strukturelle Veränderungen in der globalen Umwelt thematisiert.

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

2.1.1 Baustoff-Fachhandel

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Baustoff-Fachhandel und Baumarkt fälschlicherweise häufig synonym verwendet. Eine eindeutige terminologische Abgrenzung zum Bau- und Heimwerkermarkt fällt sogar Experten schwer, da der Baustoff-Fachhandel als traditioneller Großhandel in den letzten Jahren in zunehmendem Maße Einzelhandelsfunktionen übernahm.[18] Neben der Erschließung neuer Kundenpotenziale wollte der Fachhandel hierdurch die starke Abhängigkeit von der allgemeinen Bauwirtschaft reduzieren. Analog entwickeln sich die Baumärkte durch Ausweitung ihres Serviceangebots zu Fachmärkten, woraus eine Branchenverwischung resultiert, welche die Wettbewerbsintensität erhöht.[19] Besonders deutlich zeigt sich diese Vermischung an der Entstehung sog. „Kombistandorte“, welche ein umfassendes Großhandels- sowie Einzelhandelssortiment anbieten.[20] Dennoch soll die nachfolgende Abgrenzung eine isolierte Betrachtung des Baustoff-Fachhandels als Untersuchungsgegenstand ermöglichen.

Unter dem Begriff Baustoff-Fachhandel wird in der vorliegenden Arbeit jener Baustoffhandel verstanden, der die traditionellen Großhandelsleistungen erbringt. Unter diesen Funktionen werden „das Angebot einer gewissen Produktpalette in entsprechender Sortimentstiefe, gekoppelt an eine ausreichende Lagerhaltung, Beratung und Kreditgewährung“[21] subsumiert. Dabei zeichnet sich der Baustoff-Fachhandel durch ein breites und flaches Sortiment im Hoch- und Tiefbau aus.[22] Trotz des Umsatzrückgangs mit gewerblichen Kunden und einer steigenden Bedeutung privater Endverbraucher zählen erstgenannte mit einem Umsatzanteil von über 70% zur Hauptzielgruppe.[23]

Bau- und Heimwerkermärkte sind demgegenüber als typische Fachmärkte durch ihre Einzelhandelsfunktion gekennzeichnet. In einem tiefen und schmalen Sortiment vertreiben sie hauptsächlich Produkte aus dem DIY-Bereich und folgen dabei dem Selbstbedienungsprinzip.[24] Daher erwirtschaften sie mit dem Endverbraucher als Hauptzielgruppe den größten Umsatzanteil.

Der Aussage folgend, dass „(...) in Zukunft alle Betriebsformen im Handel in zwei Gruppen (...), nämlich in servicegebundene Geschäfte mit problemvollem Sortiment und niedrigpreisorientierte Geschäfte mit problemlosem Sortiment“[25] unterteilt werden können, liegt der zentrale Unterschied zwischen dem traditionellen Baustoff-Fachhandel und den Bau- und Heimwerkermärkten nicht in der Sortimentsgestaltung, sondern in der Intensität der Beratungsleistung als Interaktionsparameter und der darin begründeten Preispolitik.

2.1.2 Handelstypisches Leistungsbündel

Die Leistung des Handels ist durch einen nicht separierbaren „Verbund fremderstellter Sachleistungen mit selbsterstellten Dienstleistungen“[26] typologisiert. Aufgrund dieser konditionalen Beziehung soll zur Darstellung des Leistungsbündels auf eine Trennung verzichtet und eine integrative Sichtweise angewandt werden. Im Unterschied zum Sachleistungsbetrieb des Produzierenden Gewerbes erstellt der Handelsbetrieb immaterielle Güter, indem er seine Leistungen als „Tauschgeschäfte“ sowohl auf den Absatz- als auch den Beschaffungsmarkt ausrichtet.[27] Des Weiteren setzt sich sein Sortiment aus den Waren mehrerer Hersteller zusammen.[28] Gemäß dieser Abgrenzung zeichnet sich der Handelsbetrieb durch das Zusammenwirken von Sachleistung, Sortimentsleistung und Dienstleistung aus.

Nachdem die Sachleistung des Handels als immaterielles Gut gekennzeichnet wurde, soll nun die Bedeutung der Sortimentsleistung untersucht werden.

„Die systematische, zielgerichtete Zusammenstellung von Waren verschiedener Hersteller in Kombination mit eigenen Diensten, die Sortimentsbildung, (...) ist und bleibt die spezifische und unverwechselbare Leistung jedes Handelsunternehmens.“[29] Der Grad der „Sortimentskompetenz“ eines Betriebs liegt dabei in der subjektiven Bewertung seiner Marktpartner begründet.[30]

Zur Vervollständigung des Leistungsbündels werden nachfolgend die Ausprägungsformen von Dienstleistungen im Handel systematisiert.[31]

Entgegen der Auffassung, Dienstleistungen seien kostenpflichtig und Serviceleistungen kostenfrei,[32] werden die Begriffe in dieser Arbeit gleichgesetzt, jedoch weiterhin zwischen kostenpflichtig und kostenlos unterschieden.[33] Dienstleistungen können einerseits den Charakter eines direkten bzw. indirekten Warenbezugs haben, andererseits personenbezogen sein.[34] Dabei soll keine scharfe Abgrenzung vorgenommen, sondern der Übergang als Kontinuum verstanden werden. Zudem wird zwischen dem „obligatorischen Grundleistungspaket“ und Zusatzleistungen, deren Akquisitionswirkung aufgrund unterschiedlicher Nutzenfunktionen der Marktpartner schwer bestimmbar ist, differenziert.[35]

Im Folgenden wird die hergeleitete Typologie von Serviceleistungen im Handel in dreidimensionaler Form grafisch dargestellt.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispielhafte Systematisierung marktpolitischer Dienstleistungen im Handelsbetrieb

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 166.

Die Ausgestaltung der skizzierten Teilleistungen zu einem optimalen Leistungsbündel ist Aufgabe der im Folgenden näher zu betrachtenden Aktionsbereiche.

2.2 Instrumentarium des Handels-Marketing

Bei der Wahl der Aktionsparameter wurden unterschiedliche, in der Literatur vorgestellte Instrumentarien für den Handel untersucht. Die Überführung von Handelsfunktionen in das absatzpolitische Instrumentarium schien zweifelhaft, da es in der behandelten Literatur lediglich Versuche gab, das Instrumentarium auf den Handel zuzuschneiden, indem die traditionellen Marketing-Instrumente aus Herstellersicht modifiziert wurden.[37] Unter Berücksichtigung der Leistungen des Baustoff-Fachhandels erwies sich der für den Großhandel abgeleitete aktionsanalytische Ansatz analog Kysela als zweckmäßig.[38] Von Bedeutung ist in diesem Kontext die Gestaltungsfreiheit sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt.

Im Folgenden sollen die Aktionsbereiche operationalisiert werden. Da ihr Gestaltungspotenzial sowie ihre Bedeutung für die Untersuchungsbranche variieren, behält sich der Verfasser dieser Arbeit, unter Berücksichtigung der geführten Expertengespräche, eine deutliche Akzentuierung der für die aktuelle Problembehandlung maßgeblichen Schwerpunkte vor.[39]

2.2.1 Sortimentspolitik

Aufgabe der Sortimentspolitik ist es, aus dem Universalsortiment jene Bereiche in Form von Lager- und Bestellsortiment auszuwählen, welche unter Berücksichtigung einer vierdimensionalen Marktausrichtung die langfristigen Unternehmensziele garantieren.[40] Das Sortiment konstituiert im Wesentlichen das Gesamtleistungsprofil des Großhandels und beeinflusst demzufolge die anderen Aktionsbereiche.[41]

Die Sortimentsstruktur lässt sich pyramidenförmig abbilden, wobei, von der Sorte aufsteigend, Artikelgruppe, Warenarten und Warenbereiche das Gesamtsortiment begründen.[42] Für den Sortimentsaufbau übernimmt die Wahl bzw. Kombination der Orientierungsprinzipien richtungsweisende Funktion. In der Literatur wird zwischen der Konkurrenz-, Stoff-, Herstellungs-, Lieferanten-, sowie Bedarfsorientierung differenziert, wobei bisher keine betriebstypenspezifische Selektion überprüft wurde.[43] In der vorliegenden Arbeit werden die Stoff-, Herstellungs- und Lieferantenorientierung zur Herkunftsorientierung subsumiert.

Nachfolgende Abbildung fasst die untersuchungsrelevanten Merkmale der Konkurrenz-, Herkunfts- und Bedarfsorientierung grafisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Orientierungsprinzipien für die Sortimentsgestaltung im Großhandel

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kysela, K.D. (1994), S. 103.

Unter dem Aspekt der Sortimentsdimensionen dienen zur Bestimmung der Sortimentsbreite das Angebot zusätzlicher Kaufmöglichkeiten und zur Ermittlung der Sortimentstiefe die alternativen Auswahlmöglichkeiten als Bezugsbasen .[44]

Des Weiteren wird im Großhandel zwischen dem Kernsortiment, d.h. der Konzentration auf die branchenspezifische Sortimentskompetenz, dem Randsortiment sowie dem Zusatzsortiment, welche zur additiven Kundenakquisition beitragen sollen, unterschieden.[45] Im Zeitablauf hat der Handelsbetrieb die Wahl zwischen einer Konstanthaltung seines Sortiments einerseits sowie einer flexiblen Gestaltung andererseits. Letztere kann in Form einer Expansion, Variation, Diversifikation und/oder Kontraktion erfolgen.[46] Diese Gestaltungsalternativen unterliegen der Sortimentskontrolle, bei der neben betriebswirtschaftlichen Verfahren, wie z.B. einer ABC- oder Kennzahlenanalyse, auch Kundenbefragungen zur optimalen Entscheidungsfindung beitragen können.[47]

Die Warenpolitik befasst sich detailliert mit den einzelnen Produkten. Dabei kommt der Qualitätsprüfung und –sicherung eine wesentliche Bedeutung zu.[48]

In vielen Handelszweigen besteht eine Profilierungsmöglichkeit in der Erweiterung des zumeist von Herstellermarken dominierten Sortiments um Handelsmarken, „(...) [welche; Anm. d. Verf.] von im Leistungsbereich des Handels tätigen Unternehmungen oder Organisationen markiert werden, bei denen damit auch die Entscheidung ihrer Absatzgestaltung liegt“[49].

Im Hinblick auf die Verpackung wählt der Großhandel in qualitativer und quantitativer Sicht die für seine Ware bzw. seinen Betriebstyp geeigneten Alternativen aus, wobei generell Kosteneinsparungen im Vordergrund stehen. Gleichzeitig übernimmt er branchenspezifische Entsorgungspflichten.[50]

Im Rahmen der Warenmanipulation profiliert sich der Großhandel durch die „Veredelung bzw. physische Mischung“ seiner geführten Produkte.[51]

2.2.2 Marktwegepolitik

Die Herausforderung der Marktwegepolitik des Handels besteht darin, dass er in seiner Mittlerposition kontinuierlich mit beiden Marktgegenseiten harmonieren muss.[52] Dabei liegt der Marktwegegestaltung des Großhandels angesichts der alternativen Beschaffungswege zur Auswahl und Bindung geeigneter Lieferanten sowie der möglichen Absatzwege in Form direkter und indirekter Kontaktanbahnung zum Endabnehmer ein komplexes Beziehungssystem zugrunde.[53]

Im Allgemeinen sind durch die Branchenabgrenzung Art und Anzahl potenzieller Lieferanten sowie Abnehmergruppen definiert.[54] Als Indizes für die Beschaffungspolitik von Unternehmen können z.B. der Beschaffungsradius sowie die Anzahl der Lieferanten pro Artikel genutzt werden, wobei letztere auch die Unabhängigkeit des Handelsbetriebs von einzelnen Herstellern erfasst.[55] Zur Eingrenzung des Radius wird zwischen Local, Regional, National, European sowie Global Sourcing differenziert, während die Anzahl der Lieferanten in die Merkmale Single und Multiple Sourcing aufgeteilt wird.[56] Dabei ist eine intensive, selektive bzw. exklusive Markterfassung möglich, welche ebenso für den Absatzmarkt gilt, jedoch nicht dem Kongruenzprinzip unterliegt.[57] Überdies entscheidet ein Unternehmen anhand der branchenspezifischen qualitativen sowie quantitativen Kriterien über die Aus- und Abwahl von Marktpartnern.

Im Rahmen der Kontaktanbahnung sind im Handel das Residenz-, Domizil-, Treff- sowie Distanzprinzip zu unterscheiden, deren grobe Erklärung mit Hilfe nachfolgender Abbildung erfolgen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kontaktformen im Groß- und Einzelhandel

Quelle: Eigene Darstellung.

Außer im Fall des Distanzprinzips, bei dem multimedial sowohl aktiv als auch passiv mit den Marktpartnern Informationen ausgetauscht bzw. bereitgestellt werden, nimmt der Handel grundsätzlich eine aktive Position ein, indem die Mitarbeiter persönlich mit den Lieferanten und Kunden kommunizieren. Diese Leistung kann entweder im Handel (Residenzprinzip), bei den Marktpartnern (Domizilprinzip) oder an einem dritten Ort, z.B. auf einer Messe, (Treffprinzip) erbracht werden.[58]

2.2.3 Servicepolitik

Schenk definiert Servicepolitik als „der zielgerichtete Einsatz von Dienstleistungen“ und trennt zwischen Lieferanten-, Kunden-, Konkurrenz- und internem Marktdienst.[59]

Nachdem in Abschnitt 2.1.2 die Dienstleistung als Bestandteil des Leistungsbündels typisiert wurde, sollen nun die Aufgaben und Probleme der Servicepolitik beleuchtet werden.

Aus dem bestehenden Universalangebot an Serviceleistungen wird im Rahmen der Serviceprogrammpolitik ein betriebsindividuelles Angebotspaket zusammengestellt.[60] Die warenbezogenen Serviceleistungen weisen dabei eine starke Dependenz zur Sortimentsstruktur auf. Mit zunehmender Sortimentsbreite erhöht sich die Beanspruchung von Kapital- und Management-Ressourcen.[61] Gleichzeitig sei auf die negative Korrelation von Serviceangebot und Warenbezug hingewiesen.[62] Demnach nimmt der Warenbezug mit steigendem Serviceangebot ab.[63]

Aufgabe des Großhandels ist es, ein Serviceprogramm zu gestalten, indem er standardisierte und individualisierte Komponenten bildet und miteinander kombiniert.[64] Dabei kann neben einer zielgruppenspezifischen Heterogenisierung im Leistungsprogramm eine differenzierte Angebotsform in der Preisgestaltung erfolgen.[65]

Die Schwierigkeiten bestehen einerseits in der unbestimmbaren Effektivität von Dienstleistungen, da diese im Leistungsbündel erbracht werden, andererseits in ihrer verursachungsgerechten Kalkulation, welche zudem segmentspezifisch variieren kann.[66]

2.2.4 Standort- und Logistikpolitik

Aufgrund ihrer starken Interdependenz werden die beiden Instrumente Standort- und Logistikpolitik zusammengefasst.

Die Logistik versteht sich als „physischer Gütertransport von den Erzeugern zu den Abnehmern“[67]. Dabei übernimmt der Handel traditionell die Funktion der Raumüberbrückung, des Transports, der Lagerung sowie der Vordisposition.[68]

Nachfolgend soll der Begriff Standort als „geografisch fixierter Ort der Leistungserstellung“[69] verstanden werden.

Da der Streckenspezialist für die gegenwärtige Untersuchung irrelevant ist, kommen der Lokalisierung der Betriebsstätte sowie der Lagerhaltung große Bedeutung zu.[70]

Die Standortwahl kann auf Basis der Beschaffungs-, Absatz-, Verkehrs- oder Faktororientierung erfolgen.[71] Eine Beschaffungsorientierung ist mit zunehmender Sortimentsbreite schwer durchführbar.[72] Bei der Kundenbedürfnisorientierung können beispielsweise die Präferenzen „Zeitersparnis“ und „Kommunikation“ konfligieren.[73] Im Hinblick auf die Verkehrsorientierung hat die günstigste Erreichung des Standorts höchste Priorität, während die Faktororientierung besonders die Raumkosten in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt.[74] Auch kann die Standortwahl von dem Betriebstyp, der Betriebsgröße oder der gehandelten Güterart abhängig gemacht werden.[75]

Eine weitere Aufgabe besteht in der Standortanpassung bzw. -gestaltung, welche aufgrund dynamischer Umfeldbedingungen erforderlich ist. In der vorliegenden Arbeit werden die Verkaufsraumgestaltung und die Warenpräsentation der Kommunikationspolitik zugeordnet.[76]

Auf Basis der inner- und außerbetrieblichen Logistikgestaltung kann der Großhandel eine „Logistikkompetenz“ aufbauen, deren Niveau mittels der Variablen Zeit, Bereitschaft und Zuverlässigkeit absatz- sowie beschaffungsseitig bewertet wird.[77]

Unter dem Begriff innerbetriebliche Logistik werden die Lagerhaltung, die Kommissionierung sowie der innerbetriebliche Warentransport subsumiert.[78]

Die außerbetriebliche Logistik umfasst den Warentransport vom Lieferanten zum Großhandelslager, den zwischenbetrieblichen Warentransport bei Filialisten sowie den Warentransport vom Großhandelslager zum Kunden.[79]

2.2.5 Preispolitik

Im Rahmen der Preispolitik liegt die Aufgabe des Handels darin, Wertschätzungsdifferenzen zu überbrücken, um der Preisausgleichsfunktion nachzukommen.[80] Dabei besteht das Ziel in der Spannenmaximierung, d.h. der Minimierung des Einstandspreises bei gleichzeitiger Maximierung des Verkaufspreises.[81]

Bei der Preisgestaltung stehen zwei Orientierungsprinzipien zur Wahl, die Kostenorientierung einerseits und die nachfrage- oder konkurrenzseitige Marktorientierung andererseits.[82] Des Weiteren bestimmt die Positionierungsstrategie des Unternehmens maßgeblich das Preisniveau.[83]

Auf Basis der kostenorientierten Kalkulation wird generell die Mindesthandelsspanne berechnet. Dagegen finden Mischkalkulationen Anwendung, wenn Preissteigerungen bei bestimmten Produkten durch Verbundwirkungen die aufgrund von Sonderangeboten sowie Formen der Rabattpolitik verursachten Verluste so kompensieren sollen, dass die durchschnittliche Handelsspanne konstant bleibt.[84]

Die Rabattpolitik umfasst neben der Gewährung eines Skontos auch die Mengen- und Treuerabatte, welche in dieser Arbeit als Ausprägungen der Preisdifferenzierung verstanden werden sollen.[85]

Bei der Preisbildung kann neben dem cost-plus-pricing nach dem kostenorientierten, transparenten Nettopreissystem oder dem Bruttopreissystem vorgegangen werden, wobei letzteres Abschläge zulässt und individuelle Konditionen protegiert.[86]

Ferner wird über die getrennte bzw. gebündelte Kalkulation von Waren und Dienstleistungen entschieden. Da die Qualität von Serviceleistungen ex ante nicht bestimmbar ist, wird das Problem ihrer Preisbildung evident.[87]

In der Kontrahierungspolitik finden angesichts des Untersuchungsziels die absatzseitige Kreditgewährung und die damit verbundene Sicherungspolitik Berücksichtigung.[88]

2.2.6 Kommunikationspolitik

Die in der Kommunikationspolitik eingesetzten Mittel können einerseits die Aufgaben eines sachlichen, marktpartnerbezogenen Informationsaustauschs erfüllen, andererseits aufgrund verschiedener Stimuli die Beeinflussung der Marktpartner erwirken.[89]

Um einen konkreten Plan für die Kommunikationsgestaltung auszuarbeiten, definiert das Unternehmen seine strategischen Stoßrichtungen, indem es die anzusprechenden Zielgruppen festlegt sowie die regionale Reichweite bestimmt.[90] Überdies determinieren die Variablen Umfang, Intensität und Timing maßgeblich den Einsatz der Instrumente, welcher letztlich der Budgetlimitierung unterliegt.[91] Traditionell liegt im Handel der Schwerpunkt auf der direkten Kommunikation sowie der Verkaufsförderung. Dabei dient der Einsatz klassischer Medien, d.h. unpersönlicher, indirekter Kommunikationsmittel, zur Unterstützung.[92]

Folgende Abbildung gibt eine Übersicht der für die vorliegende Arbeit relevanten Subinstrumente, welche wiederum in verschiedene Einzelinstrumente untergliedert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Untersuchungsrelevanter Aktionsbereich der Kommunikationspolitik

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Winkelmann, P. (2002), S. 42 und Kysela, K.D. (1994), S. 331.

2.3 Allgemeine Rahmenbedingungen

Im folgenden Abschnitt soll zunächst ein Bezugsrahmen geschaffen werden, welcher die wirtschaftliche Stellung mittelständischer Unternehmen verdeutlicht und auf den Paradigmenwechsel unter dynamischen Umfeldbedingungen aufmerksam macht. Diese Erkenntnisse bilden die Basis für eine Problembehandlung in jeder beliebigen Branche.

2.3.1 Mittelständischer Betrieb

2.3.1.1 Typologische Charakterisierung

Die Definitionsbreite für den Begriff „Mittelstand“ ist endlos, wobei quantitative Abgrenzungen bzgl. Mitarbeiterzahl und Umsatz starke Unterschiede aufweisen. Im Folgenden sollen die Kriterien des Bundesverbands deutscher Banken als Orientierungshilfe dienen:[93]

- Kleine Unternehmen: Umsatz bis 500.000 EUR
- Mittlere Unternehmen: Umsatz bis 50 Mio. EUR
- Große Unternehmen: Umsatz bis 500 Mio. EUR.

Obgleich die qualitative Prämisse, die oberste Führungskraft müsse gleichzeitig Besitzer der Unternehmung und Fachkraft im Betrieb sein,[94] größtenteils zutrifft, soll aufgrund der im Zeitablauf variierenden Begriffsauffassung die in der Praxis wahrnehmbare „typisch mittelständische Denkweise“ als maßgebendes Zugehörigkeitsmerkmal betrachtet werden.[95] Beispielhaft sei hier das enge persönliche Verhältnis zwischen Inhaber und Angestellten angeführt.[96] Aufgrund flacher Hierarchien wird die Eigeninitiative der Mitarbeiter sowie die Flexibilität in allen Bereichen forciert, so dass wichtige Voraussetzungen für die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere in Krisensituationen, geschaffen sind.[97] Zumeist sind mittelständische Betriebe traditionelle Familienunternehmungen, deren Ziele nicht in einer Diversifikation, Expansion oder Gewinnmaximierung, sondern in der langfristigen Erhaltung und Kontinuität liegen, womit ihre Ablehnung gegenüber Fremdkapital sowie Allianzen, Kooperationen und Joint-Ventures einhergeht.[98] Dies hat zur Folge, dass 50% aller Firmeninsolvenzen durch ungelöste Nachfolgeprobleme verursacht werden.[99] Die Einheit von Führung und Kapital begründet im Wesentlichen die Risikoaversion.[100] Neben dem Kapitalmangel wirkt sich die Knappheit personeller Ressourcen negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit von KMU aus.[101] Oft übernimmt der Eigentümer zu viele Funktionen, mit der Konsequenz von Überlastung und Ineffektivität.

Wird die Gruppe der KMU in ihrer Gesamtheit untersucht, zeigt sich ihre stark heterogene Struktur im Vergleich zu Großunternehmen, so dass ein optimales Strategiekonzept unmöglich scheint.[102]

2.3.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung

Die Bedeutung des deutschen Mittelstands wird unter der Berücksichtigung ersichtlich, dass Betriebe bis zu einem Umsatz von 5 Mio. EUR 50% aller Investitionen tragen, 60% der Bruttowertschöpfung erwirtschaften und 70% aller Arbeitnehmer bzw. 80% aller Auszubildenden sichern.[103] Mulfinger kommt in Bezug auf die EU zu einem ähnlichen Ergebnis und bezeichnet KMU als „Motor des Wirtschaftswachstums in Europa“[104]. Doch seitens der großen Handelskonzerne forcieren Übernahmen von KMU einen Konzentrationsprozess, der das Risiko einer Vermachtung mit sich bringt.[105] Nicht ohne Grund erkennt Leicht: „Mittelstand sind die, die mit ihren Schwierigkeiten ohne staatliche Hilfe selbst fertig werden müssen oder noch drastischer: Mittelstand sind die, die Pleite gehen können.“[106] Einerseits werden die steuerlichen Rahmenbedingungen für mittelständische Betriebe zunehmend schlechter, andererseits verursacht „Basel II“ eine restriktive Kreditvergabe der Banken bei KMU, da deren Eigenkapitalausstattung das Ausfallrisiko selten kompensieren kann.[107] Der zunehmende globale Wettbewerb bzw. die Wandlungsprozesse insgesamt erfordern Strukturverbesserungen durch Kooperationen zur Konzentration des vorhandenen Kapitals, um den mächtigen Konzernen starke Kräfte entgegenzusetzen.[108]

2.3.2 Strukturelle Veränderungen

2.3.2.1 Wettbewerb

Die „Globalisierung“ der Wirtschaft, d.h. der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte, übt einen extremen Zeitdruck auf die Unternehmen aus und forciert diese zu einem leistungsinduzierten Wandel.[109] Jener Wettbewerbsdruck führt zu Konflikten innerhalb der Betriebe, wo sich dem Akzelerationsprozess Beharrungstendenzen entgegensetzen.[110] Aufgrund der steigenden Wettbewerbsintensität und des voranschreitenden Konzentrationsprozesses entscheiden sich viele Unternehmen, den Alleinkampf zu beenden, indem sie international mit anderen Wirtschaftssubjekten kooperieren.[111]

Der globale Wettbewerb um Unternehmensstandorte, welcher stark von dem Lohnkostenniveau, staatlichen Abgaben sowie technischem Know-How determiniert wird, beschleunigt in relativ benachteiligten Ländern die Innovationsdynamik von Produkten und Dienstleistungen.[112] Damit einher geht der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, wobei ein zunehmendes Qualitätsbewusstsein zu beobachten ist.[113]

2.3.2.2 Informations- und Kommunikationstechnologie

Informations- und Kommunikationstechniken sind am stärksten in den Wandlungsprozess involviert, da durch sie Leistungssteigerungen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette ermöglicht werden und sie zudem für neue Dienstleistungsmärkte verantwortlich zeigen.[114] Gleichzeitig sorgt der Übergang zur Informationsgesellschaft für kürzere Produktlebenszyklen, die den Wettbewerb intensivieren und verstärkt dem Grad der Nutzenstiftung und Bedürfnisbefriedigung der Verbraucher unterliegen.[115] Doch mit zunehmender Produktkomplexität steigt die Qualitätsunsicherheit der Käufer, so dass eine Informationslücke entsteht, welche teilweise nicht mit Hilfe neuer Kommunikationstechnologien, sondern durch Erfahrung und Vertrauen bzgl. der Unternehmen geschlossen werden kann.[116]

2.3.2.3 Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

Tendenziell verlagert sich das Privatleben stärker an den Arbeitsplatz, womit die Forderung nach mehr Integration, Eigenverantwortung und Handlungsfreiheit seitens der Arbeitnehmer einhergeht.[117] Diese Entwicklung wirkt sich auf die betriebliche Organisationsstruktur aus, da eine Motivation der Mitarbeiter, welche den Unternehmenserfolg entscheidend mitbestimmt, nur durch eine Abkehr von hierarchischen Denkmustern generiert werden kann.[118]

Der gesellschaftliche Wertewandel zeigt sich deutlich in einem wachsenden Umweltbewusstsein, der zunehmenden Bedeutung von Mobilität sowie der Ressourcenverknappung, insbesondere von Kapital und Zeit.[119] Aufgrund verbesserter Information einerseits und monetärer Restriktion andererseits ist ein Trend zum „hybriden Verbraucher“ zu verzeichnen, dessen Preis-Qualitäts-Bewusstsein steigt.[120] Der Kunde verlangt individuelle Leistungsbündel, die er kritisch prüft.[121] Ferner ist das Käuferverhalten von der Angst vor der existenzgefährdenden Arbeitslosigkeit geprägt, so dass die Investitionsbereitschaft sinkt.[122] Diese Angst sowie der Bedeutungsanstieg individueller Bedürfnisse beeinflussen die soziodemografische Entwicklung. So ist beispielsweise zu beobachten, dass sich die Zahl der Single-Haushalte erhöht.

Die stärkere Gewichtung des Faktors Freizeit findet ihren Ausdruck in der Verfolgung individueller Interessen. Während einzelne den Erlebniskauf als Freizeitbeschäftigung favorisieren, tendieren andere zur aktiven Freizeitgestaltung, was sich z.B. in einem deutlichen Anstieg der DIY-Tätigkeit im Heimwerkerbereich widerspiegelt.[123]

Ferner sind sportliche Betätigungen sowie der Verzicht auf diverse Konsumgüter zugunsten einer Urlaubsreise kennzeichnend für das Verbraucherverhalten.

Folgende Abbildung fasst die behandelten Einflussfaktoren auf ein Unternehmen grafisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strukturelle Umfeldeinflüsse auf das Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Backhaus, K. et al. (2002), S. 643.

3 Marktbearbeitungsstrategien im Baustoff-Fachhandel

Mit dem vorgeschalteten Kapitel wurde ein allgemein gültiger Bezugsrahmen entwickelt, der im Folgenden auf den Baustoff-Fachhandel angewendet werden kann. Mit einer umfassenden externen sowie internen Marktanalyse werden in Abschnitt 3.1 die relevanten Bedingungen konkretisiert, so dass die Zusammenführung aller Daten in Abschnitt 3.2 die Ausgangsbasis für den Planungsprozess in Abschnitt 3.3 schafft. Es werden praxisorientierte, strategische Entscheidungen getroffen, welche, unter Beibehaltung von Spielräumen, den Rahmen für die Aktionsbereiche umreißen.[124] Schließlich folgt in Abschnitt 3.4 eine beispielhafte Umsetzung der Strategien im Instrumentarium des Handels-Marketing.

3.1 Branchenanalyse

„Das Vorurteil ist falsch: Marktforschung wie Marketing sind nur für große, nationale und finanzstarke Industrie- und Handelsunternehmen wichtig oder möglich.“[125] Auch Schenk räumt der eigenständigen Marktforschung in KMU aufgrund der dynamischen Umwelt einen existenziellen Status ein, macht aber gleichzeitig auf den hohen Komplexitätsgrad der Vier-Märkte-Dimension im Handel aufmerksam.[126] Mit Hilfe der Branchenanalyse sollen die Ursachen der negativen Marktentwicklung im deutschen Bauwesen erkannt sowie Risiken und Potenziale für den Baustoff-Fachhandel herausgestellt werden. Aufgrund zahlreicher Kritik an der traditionellen industrieökonomischen Market-based View (MBV), speziell im Umgang mit dynamischen Umfeldbedingungen im Hyperwettbewerb, ist es nach Ansicht des Verfassers sinnvoll, eine Verknüpfung der MBV – gekennzeichnet durch die absatzmarktorientierte Auswahl attraktiver Geschäftsfelder sowie die Gestaltung von Aktivitäten - und der noch relativ unerforschten marktprozesstheoretischen Resource-based View (RBV) – charakterisiert durch die Kombination einzigartiger Ressourcen zu langfristigen Kompetenzen – vorzunehmen. Auf diese Weise werden unternehmensexterne und –interne Spezifika bei identischer Zielsetzung, der Renditemaximierung, unterstrichen.[127]

3.1.1 Beschaffungsmarktsituation

3.1.1.1 Lieferantenstruktur

Der Konzentrationsprozess der vergangenen Jahre innerhalb des Bausektors hat auf allen Absatzstufen zu signifikanten Veränderungen der Branchenspezifika geführt. An der Sichtweise, die Struktur der Baustoffhersteller sei ähnlich fragmentiert wie jene der Baustoffhändler,[128] so dass die Distributionsleistungen nicht allein von den Herstellern erbracht werden könnten und daher keine vertikale Integration zu befürchten sei, müssen heute Korrekturen vorgenommen werden.[129] Aus der voranschreitenden Globalisierung der Märkte ist für die deutsche Industrie ein riesiges Konkurrenzfeld hervorgegangen, mit der Konsequenz, dass sich bereits viele ausländische Hersteller auf dem deutschen Markt etablieren konnten.[130] Beispielhaft seien die Global Player Lafarge und Saint-Gobain angeführt.[131] Trotz eines sich abzeichnenden Konsolidierungsprozesses ist die fragmentierte Struktur des Beschaffungsmarkts im Wesentlichen erhalten. Die Zahl der nationalen, häufig aus dem Mittelstand hervorgegangenen Hersteller ist noch relativ hoch. Die strategische Aufteilung Deutschlands in Vertriebsgebiete bzw. die überregionale Streuung der Produktionsstätten ermöglicht den „größeren“ unter ihnen eine Optimierung der Beschaffungs- und Logistikpolitik, während die „kleineren“, lokalen Hersteller hauptsächlich die Kunden und Absatzmittler im regionalen Verkaufsgebiet versorgen.[132]

3.1.1.2 Lieferantenverhalten

Wie bereits angedeutet, herrscht in der Bauindustrie ein intensivierter Wettbewerb vor. Folgende Beispiele sollen das Branchenbild kurz illustrieren:

- Die Pfleiderer AG verkaufte Mitte 2002 die sieben Werksniederlassungen ihrer Dämmstofftechnik an die spanische Uralita S.A., der sie somit zur breitesten Angebotspalette bei Glaswoll- und XPS-Produkten auf dem europäischen Markt verhalf.[133] Dem neuen Konkurrenten begegnet der Marktführer Isover G+H der Saint-Gobain-Gruppe mit neuen Konzepten und intensiver Marktbearbeitung als „Dämmstoff-Profi“, wobei primär Online-Kommunikation betrieben wird.[134]
- Die Wienerberger AG plant, die Anteile ihrer Mehrheitseigentümer sukzessive zu verringern, um als Publikumsgesellschaft in mehrheitlichem Streubesitz eine starke Position in der Konsolidierungsphase der internationalen Bauindustrie einzunehmen. Ferner sucht sie in der Expansionspolitik in Osteuropa und den USA sowie in der Produktentwicklungsarbeit in Westeuropa langfristig Synergieeffekte.[135]
- Eine teilweise kooperative, aber auch kompetitive Strategie verfolgt die Haniel Bau-Industrie, indem sie nach der Akquisition der ursprünglichen Wettbewerber Ytong und Fels mit einem neuen Unternehmen unter dem Namen Xella in den Markt trat. Ziel sei es, die zersplitterte, mittelständisch geprägte Angebotsstruktur der weißen Wandbaustoffe unter einem Dach zu organisieren, um das Bauen kostenoptimierter, termingerechter und verlässlicher zu gestalten.[136]

Experten vermuten, dass der Konsolidierungsprozess nicht stagniert, bevor nur noch wenige Global Player mit marktbeherrschender, teilweise oligopolistischer Struktur auf dem Markt agieren. Insgesamt lässt sich bei allen Lieferanten eine deutliche Ostorientierung erkennen, wohingegen in Deutschland nachfrageorientierte Kapazitätsanpassungen vorgenommen werden, welche Unternehmensschließungen resp. -übernahmen sowie einen verstärkten Verdrängungswettbewerb implizieren.

Indem sich die Industrie einerseits mit der Entwicklung von Systemangeboten dem DIY-Trend der Kunden anpasst und andererseits durch ihre Dienstleistungsbereitschaft sowie die direkte Kooperationsbereitschaft mit dem Handwerk eine zusätzliche Kundennähe sucht, zeichnen sich deutlich Ausschaltungstendenzen des Handels ab.[137] Dennoch sieht die Industrie im Großhandel den „Fühler am Markt“[138] und erkennt gleichzeitig die Gefahr der Absatzmittlerkonzentration, welche eine erhöhte Nachfragemacht des Handels induziert. Unter den Bedingungen des Strukturwandels entwickelt sich auf Absatzmittler- und Herstellerseite ein Denken in kooperativen Abverkaufkonzepten.[139] Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit äußert sich im gemeinsamen Marketing, beispielsweise Verkaufsaktionen und Produktschulungen, ebenso wie in einer Reform des Preis- und Konditionensystems i.S. einer wettbewerbsorientierten, leistungsgerechten Entlohnung des Handels, so dass ein transparentes, preisflexibles Brutto-Franko-Preissystem zur „Win-Win“-Situation der Marktpartner führen soll.[140]

[...]


[1] Vgl. Knipper, M. (2002), S. 12.

[2] Vgl. zum „Circulus vitiosus“ infolge von Preiskriegen Schneider, B. (2001), S. 50f.

[3] Vgl. BDB (2001), S. 5ff.

[4] In Anlehnung an Birkholz, W. (1995), S. 13. Vgl. auch Eickhof, N. (1982), S. 14ff. Hier werden Überkapazitäten, welche einen langfristigen Preisverfall begründen, als Auslöser für Strukturkrisen angeführt.

[5] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 3.

[6] Hennig, U. (2002), S. 677.

[7] Schmahl reduziert die Sättigungsthese auf eine „partielle Bedarfssättigung“, wobei innovative Produkte die Nachfrage stimulieren. (Vgl. Schmahl, H.-J. (1983), S. 7f.) Dies soll auf den durch die Neubauregression induzierten Produktbedarf im Bestandsmarkt transferiert werden. Zum Renovierungsbedarf vgl. Buss, D. (2002), S. 6ff.

[8] Vgl. Lühmann, K. (2003), S. 10.

[9] Obgleich der Aufruf hier auf den Unternehmenslebenszyklus Bezug nimmt (vgl. Birkholz, W. (1995), S. 11), ist er nach Meinung d. Verf. auf den Marktlebenszyklus der betrachteten Branche übertragbar, da die derzeitige Stagnation nicht durch eine vollkommene Bedarfssättigung, sondern eine Akzentverschiebung zugunsten des Sanierungs- und Renovierungsmarkts begründet wird.

[10] Hennig, U. (2002), S. 677.

[11] Die Forschungsmethoden gehen auf Ulrich (vgl. Ulrich, H. (1984)) und Hümmer (vgl. Hümmer, B. (2001), S. 17) zurück und sollen in der vorliegenden Arbeit als Lernprozesse verstanden werden. Aufgrund begrenzten Wissens des Objektbereichs, welches teilweise auf in Praktika gesammelten Erfahrungen, Expertengesprächen und Marktforschungsergebnissen basiert, folgt die Untersuchung einem „Trial-and-error-Prozess”. (Vgl. dazu, unter Anwendung des Kernkompetenzansatzes, Freiling, J. (2001), S. 94.)

[12] Die Tatsache, dass jeder Handelsbetrieb einen „ konkreten Ort des Leistungsaustauschs“ begründet und dabei die „ Funktion der Marktpreisbildung“ übernimmt, rechtfertigt analog Schenk die Bezeichnung „ interner Markt “. (Vgl. zu den vier Märkten Schenk, H.-O. (1995), S. 60ff.)

[13] Ulrich definiert in diesem Kontext Gestaltungsregeln als „(...) Vorschriften, wie solche Gestaltungsmodelle in der Praxis erarbeitet und angewendet werden sollen.“ (Ulrich, H. (1984), S. 14)

[14] Vgl. zur strategischen Sanierung krisengefährdeter Unternehmen Clasen, J. P. (1992), S. 147f.

[15] Vgl. Freiling, J. (2001), S. 29.

[16] Vgl. Becker, J. (2001), S. 357.

[17] Vgl. ausführlich Hümmer, B. (2001), S. 221f.; ebenso Nieschlag, R. (1976), S. 13.

[18] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 436; ebenso Drexel, G. (1981), S. 58.

[19] Vgl. Nieschlag, R. et al. (2002), S. 903.

[20] Vgl. zur detaillierten Betriebstypendiversifikation Abschnitt 3.3.2 in dieser Arbeit.

[21] Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (1998), S.10. Auf Basis der genannten Prämissen ergeben sich durch Selektion aus den 1994 vom Statistischen Bundesamt bundesweit ermittelten 9.600 steuerpflichtigen Baustoffhändlern etwa 2.500, die alle Funktionen erfüllen. Dabei scheiden z.B. Einproduktunternehmen oder Streckenspezialisten, d.h. Betriebe, die nicht über eigene Lagerkapazitäten verfügen, sondern ihre Kunden direkt ab Herstellerwerk beliefern (lassen). (Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (1998), S. 10) Ähnlich ist die Unterscheidung in Überbrückungs-, Kredit-, Waren-, Beratungs- und Markterschließungsfunktion in Winter, S. et al. (1999), S. 19f.

[22] Vgl. Fezer, A. (1995), S. 25; vgl. zu den Sortimentsdimensionen Abschnitt 2.2.1.

[23] Vgl. BDB (2001), S. 10.

[24] Vgl. zur Sortimentsstruktur im Fachmarkt Fezer, A. (1995), S. 25.

[25] Marzen, W. (1978), S. 6.

[26] Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 33; vgl. auch Engelhardt, W.H. (1993), S. 409f.

[27] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 56ff.; ebenso Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 32.

[28] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 57.

[29] Schenk, H.-O. (1995), S. 186.

[30] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 100.

[31] Betriebsinterne Dienstleistungen werden von der Betrachtung ausgeschlossen. (Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 35)

[32] Vgl. zur Unterscheidung Winkelmann, P. (2002), S. 3ff.

[33] Vgl. zur kostenunabhängigen Betrachtung bei der Servicegestaltung Kysela, K.D. (1994), S. 273. Die Relevanz dieses Differenzierungsmerkmals zeigt sich aber bei der Preisbildung in der latenten Berücksichtigung „kostenfreier“ Serviceleistungen.

[34] Der Service mit Warenbezug wird weiter in technische und nicht-technische Leistungen unterteilt. (Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 276) Vgl. zur detaillierten Service-Typologie Schenk, H.-O. (1995), S. 249.

[35] Vgl. zu den Klassifizierungsmerkmalen Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 38f.; vgl. zur Freiwilligkeit von Dienstleistungen Gerstung, F. (1975), S. 15f. Das Ausmaß sowie der Anteil der unterschiedlichen Dienstleistungskategorien variiert branchenspezifisch, so dass in diesem Teil der Arbeit der allgemeine Handlungsspielraum aufgezeigt wird. (Vgl. Simon, H. (1993), S. 6)

[36] Die beispielhafte Zuordnung der Dienstleistungen basiert auf Untersuchungsergebnissen (vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 166), Expertengesprächen sowie dem subjektiven Empfinden d. Verf. Der Dienstleistungstypologie analog Woratschek (vgl. z.B. Woratschek, H. (1998), S. 23ff.) wird nur ansatzweise gefolgt, da für die Systematisierung in Bezug auf einen Handelsbetrieb die in Abschnitt 3.4.3 dargestellte Entwicklung der Akquisitionswirkung von Dienstleistungen sowie die Zuordnung der Kosten im Fokus der Betrachtung stehen.

[37] Vgl. z.B. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 6ff.; Oehme, W. (2001), S. 434ff.; Keller, D. (1991), S. 184.

[38] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 11ff.; in verkürzter Form Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 32, 76ff.

[39] Vgl. bzgl. der Expertengespräche insbesondere die im Anhang vorgestellte BauKing AG.

[40] Vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1994), S. 98f.

[41] Hier wird deutlich, dass die Instrumente kaum autonom betrachtet werden können, da sie in einem komplementären Verhältnis zueinander stehen. (Vgl. dazu Abschnitt 2.1.2)

[42] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 101f.

[43] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 77; ebenso Kysela, K.D. (1994), S. 103ff.; Glöckner-Holme, I. (1988), S. 182ff.

[44] Vgl. ausführlich Hansen, U. (1990), S. 207f.

[45] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 116; ebenso Schenk, H.-O. (1995), S. 186.

[46] Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 160; vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1994), S. 117ff. Kysela zufolge ist die Sortimentsflexibilität durch die Dynamik auf den vier Märkten sowie durch externe Faktoren bedingt. (Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 117ff.) Schenk erwägt zudem die Änderung des Qualitätsniveaus durch trading up/down. (Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 191f.)

[47] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 190.

[48] Vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1994), S. 130ff.

[49] Angehrn, O. (1974), Sp. 1230; vgl. ebenso Schenk, H.-O. (1995), S. 195f. Kysela weist darauf hin, dass bestimmte Branchen aufgrund von Normenvorgaben o.ä. auf die Markierung verzichten. (Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 135)

[50] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 142ff.

[51] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 147. Unberücksichtigt bleiben in dieser Arbeit handelseigene Produktionsstätten, da mittelständischen Baustoffhändlern diese Option i.d.R. nicht offen steht. (Vgl. zur Produktpolitik Kysela, K.D. (1994), S. 149ff.)

[52] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 167.

[53] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 213. Neben dem zentralen Einkauf durch eine Kooperation sollen in dieser Arbeit keine weiteren Beschaffungswegepartner berücksichtigt werden.

[54] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 215; ebenso Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 72. Aufgrund der Branchenverwischung sowie der Gestaltungsspielräume im Rand- und Zusatzsortiment erhöht sich der Komplexitätsgrad auf beiden Marktseiten. (Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 72)

[55] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 72 u. 77; ebenso Kysela, K.D. (1994), S. 102.

[56] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 72ff.

[57] Vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1997), S. 216ff. Bzgl. vertraglicher Beziehungen soll im Rahmen dieser Arbeit die freie An- und Abwahl der Marktpartner als Prämisse gelten.

[58] Vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1994), S. 227ff.; ebenso Schenk, H.-O. (1995), S. 172ff.

[59] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 245f. Angesichts des Arbeitsgegenstands fokussiert d. Verf. dieser Arbeit den in der Literatur vorrangig diskutierten Kundendienst. Die kooperative Marktbearbeitung auf horizontaler resp. vertikaler Ebene findet im 3. Kapitel ausdrückliche Berücksichtigung.

[60] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 275. Auf eine detaillierte Aufzählung soll hier verzichtet werden.

[61] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 279.

[62] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 79f.

[63] In der vorliegenden Arbeit wird von einer positiven Korrelation zwischen Nutzenniveau und Aktivitätsniveau, gekennzeichnet durch die Breite des Serviceangebots, ausgegangen.

[64] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 81; ebenso Backhaus, K. et al. (2002), S. 660. Hier ergibt sich auf Basis kostenorientierter Überlegungen die Option, bestimmte Leistungen „outzusourcen“. (Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 290ff.)

[65] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 285ff.; vgl. zu möglichen Auswirkungen Kysela, K.D. (1994), S. 290.

[66] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 254f.

[67] Kysela, K.D. (1994), S. 251.

[68] Vgl. Seyffert, R. (1961), S. 9.

[69] Kysela, K.D. (1994), S. 252; vgl. ebenso Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 110.

[70] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 252; zur Eliminierung des Streckenspezialisten vgl. Abschnitt 2.1.1.

[71] Vgl. Lerchenmüller, M. (1992), S. 86f.

[72] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 254. Die Beschaffungsorientierung hängt zudem von der Lieferantenstruktur der betroffenen Branche ab. (Vgl. dazu Abschnitt 3.1.1.1)

[73] Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 126f. Hier zeigt sich der Marktforschungsbedarf.

[74] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 256ff. Hier müssen nicht nur die Lagerkosten, sondern insbesondere die Kosten der Verkaufsfläche bzw. die gesamten Geschäftskosten berücksichtigt werden.

[75] Vgl. dazu die Grafik in Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 112.

[76] Müller-Hagedorn teilt diese Aktionsbereiche einem separaten Instrument zu, weist aber auf die Interdependenz mit der Standort-, Kommunikations- und Sortimentspolitik hin, welche auch hier berücksichtigt werden soll. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 337ff.)

[77] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 262f.

[78] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S, 264.

[79] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 267. Im Rahmen dieser Transportformen hat das Unternehmen mittels Kostenrechnung eine Make-or-buy-Entscheidung zu treffen. (Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 269)

[80] Vgl. Seyffert, R. (1961), S. 9.

[81] Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 220. Der Einstandspreis ist der um Zu- und Abschläge korrigierte Einkaufspreis.

[82] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 159ff. Insbesondere bzgl. der Kostenorientierung sei ausdrücklich auf die unterschiedliche Behandlung von Lager- und Streckenpreisen hingewiesen.

[83] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 82; vgl. zur Positionierung verschiedener Handelsbetriebe Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 217.

[84] Vgl. ausführlich Kysela, K.D. (1994), S. 160ff.; vgl. ebenso Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 82.

[85] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 172; vgl. zu den Dimensionen der Preisdifferenzierung Kysela, K.D. (1994), S. 174ff. Preisdifferenzierung wird im Rahmen dieser Arbeit definiert als „gleiches Gut zu verschiedenen Preisen“. (Oberender, P.O. (2002), S. 173) Zur Preisdifferenzierung/–diskriminierung vgl. Fehl, U. (1981), S. 160ff.

[86] Vgl. zur Berechnung der Verkaufspreise Kysela, K.D. (1994), S. 168. Eine differenzierte Betrachtung nimmt Pepels vor, indem er die Preisdifferenzierung ausschließlich der Nettopreisbildung einräumt, da hier verschiedene Grundpreise vorliegen, während bei Bruttopreisen die Rabattierung möglich ist. (Vgl. Pepels, W. (1995a), S. 239)

[87] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 84f.; vgl. ausführlich Woratschek, H. (1998).

[88] Vgl. dazu und zu den Kriterien der Kreditgewährung Kysela, K.D. (1994), S. 200ff. Kreditgewährung und Finanzierungsservice sollen hier synonym verwendet werden. Es sei angemerkt, dass der vertraglichen Festlegung von Liefer- und Zahlungsbedingungen die AGB des Handels sowie individualvertragliche Regelungen, welche in dieser Arbeit durch die Preisdifferenzierung erörtert werden, zugrunde liegen. Ihre Rechtskraft bestimmen im Wesentlichen das BGB und HGB.

[89] Vgl. Kysela, K.D. (1994), S. 295.

[90] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 395. Hier sei auf die oft mehrstufige Kommunikation im Großhandel hingewiesen. (Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 86; Schenk, H.-O. (1995), S. 258f.)

[91] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 396.

[92] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 86ff.

[93] HK Hamburg (2002), http://www.hk24.de/Resourcen/druckversion.jsp?OID=5728 (15.11.2002).

[94] Vgl. zur Einheit von Führung und Eigentum Wirth, B. (1995), S. 12. Die Begriffe Betrieb und Unternehmung werden fortan synonym verwendet. (Vgl. Kleinen, H. (1968), S. 17)

[95] Vgl. zur mittelständischen Denkweise Nieschlag, R. (1976), S. 8.

[96] Seyffert, R. (1961), S. 341f. Pabst betont die Kontaktnähe zu allen Marktpartnern. (Vgl. Pabst, E. (1982), S. 52)

[97] Vgl. Seyffert, R. (1961), S. 342.

[98] Vgl. Wössner, M. (1998), S. 20. In diesem Kontext sei das chronische Misstrauen gegenüber allem „Akademisch-Theoretischen“ erwähnt. (Vgl. Wirth, B. (1995), S. 17)

[99] Vgl. Wössner, M. (1998), S. 22.

[100] Vgl. Nieschlag, R. (1976), S. 12.

[101] Vgl. Wirth, B. (1995), S. 19.

[102] Vgl. Wirth, B. (1995), S. 17ff.

[103] Vgl. Roedig, G. (2002), S. 734.

[104] Mulfinger, A. (1994), S. 62.

[105] Vgl. Aengenendt, R. (1962), S. 3.

[106] Leicht, M. (1984), S. 57.

[107] Vgl. o.V. (2002m), S. 877. Zum Inhalt von „Basel II“ vgl. z.B. Bundesbank (2003), http://www.bundesbank.de/bank/bank_basel.php (05.03.2003).

[108] Vgl. Hüfner, A. (1966), S. 22. Hier sei der geringe Marktanteil von KMU in überregionalen Märkten unterstrichen. (Vgl. Pabst, E. (1982), S. 53)

[109] Vgl. Ulrich, H. (1994), S. 7.

[110] Vgl. Ulrich, H. (1994), S. 9.

[111] Vgl. Drexel, G. (1981), S. 55.

[112] Vgl. Trautvetter, A. (1994), S. 23; ebenso Porter, M.E. (1999), S. 33.

[113] Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 3.

[114] Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 5f.

[115] Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 5f.

[116] Vgl. Rößl, D. (2000), S. 32.

[117] Vgl. Kottmair, H. (1997), S. 55f. Diese Überlegungen gehen auf die „Maslowsche Bedürfnispyramide“ zurück. (Vgl. z.B. Schmalen, H. (2001), S. 284)

[118] Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 4.

[119] Vgl. Picot, A. et al. (2001), S. 4.

[120] Vgl. Rößl, D. (2000), S. 23f.; ebenso Nieschlag, R. et al. (2002), S. 925.

[121] Vgl. John, K.W. (1995), S. 64f.

[122] Vgl. Schneider, H. (2002), S. 310.

[123] Vgl. Most, H.-J. (1995), S. 53. Überdies lässt sich der DIY-Trend mit den hohen Handwerkerkosten erklären.

[124] Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 43.

[125] Vorberg, H.-D. (2001), S. 69.

[126] Vgl. zu den vier Märkten Schenk, H.-O. (1995), S. 81; vgl. auch Abschnitt 1.2 in dieser Arbeit. Clasen bemerkt das Problem des „information overload“ in Bezug auf den oft multifunktionalen Eigentümer. (Vgl. Clasen, J.P. (1992), S. 85f.)

[127] Vgl. ausführlich Hümmer, B. (2001); ebenso Freiling, J. (2001), S. 71f. Zur Gegenüberstellung der beiden Forschungsrichtungen vgl. Hümmer, B. (2001), S. 109. Auch Rühli erkennt die synergetische Wirkung und erwartet eine „ integrative Sicht“. (Vgl. Rühli, E. (1994), S. 51f.; ebenso Freiling, J. (2001), S. 8f.) Der Verf. dieser Arbeit empfiehlt, die RBV zunächst in KMU empirisch zu prüfen, da hier aufgrund der geringeren Komplexität die Änderung von der isolierten GSF-Betrachtung hin zur Fokussierung auf das Gesamtunternehmen leichter fällt. (Vgl. auch Hümmer, B. (2001), S. 108)

[128] Vgl. zur beispielhaften Erklärung einer fragmentierten Struktur Abschnitt 3.1.2.1.

[129] Vgl. Dohet-Gremminger, A. (1997), S. 149f.

[130] Vgl. Bock, S. (1997), S. 32.

[131] Lafarge hat sich auf die GSF Zement, Beton, Dachsysteme und Gips spezialisiert; Saint-Gobain ist weltweit Marktführer in der Herstellung sowie Anwendungsdienstleistung hochtechnologischer Werkstoffe, Glas und Bauprodukte. Die Akquisition von Baustoff-Fachhandlungen sowie Baumärkten generiert derzeit die Expansionspolitik des Unternehmens. (Diese Daten sind dem Firmen-Porträt 2002 entnommen.)

[132] Die Angaben resultieren aus der Einsicht in die gelisteten Lieferanten der hagebau sowie der BauKing AG und der anschließenden Internetrecherche bzgl. der Standorte einzelner Vertriebspartner.

[133] Vgl. o.V. (2002q), S. 987. XPS ist die Abkürzung für extrudiertes Polystyrol.

[134] Vgl. o.V. (2002r), S. 1011f.

[135] Vgl. o.V. (2002s), S. 1014.

[136] Vgl. o.V. (2003d), http://www.haniel-bau-industrie.de/news/files/Xella_gestaltet_den_Markt_neu.pdf (08.02.2003).

[137] Vgl. Bock, S. (1997), S. 32f.; ebenso o.V. (2002u), S. 1030.

[138] Bock, S. (1997), S. 27.

[139] Vgl. Kramer, S. (1991), S. 86f. Der distributionspolitische Transaktionskostenansatz ist in diesem Kontext unzureichend. (Vgl. Nieschlag, R. et al. (2002), S. 923)

[140] Vgl. Kramer, S. (1991), S. 86ff. Durch die Tatsache, dass sich das im Jahr 2001 von Ytong präsentierte Preis- und Konditionensystem gegenüber seinen Handelspartnern mit dem angeführten Konzept aus der Elektrobranche deckt, ist ein Transfer auf die Baustoffindustrie nach Ansicht d. Verf. legitim.

Details

Seiten
121
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638200141
Dateigröße
809 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v14682
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth – FB BWL
Note
1,3
Schlagworte
Marktbearbeitungsstrategien Baustoff-Fachhandel Spezielle Marketing

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Titel: Marktbearbeitungsstrategien im deutschen Baustoff-Fachhandel