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Entwicklung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld

©2006 Diplomarbeit 137 Seiten

Zusammenfassung

Gegenstand dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld. Diese Untersuchung ist nicht zuletzt dem unbestritten großem Wertvolumen kommunaler Immobilien und ihres wesentlichen Einflusses auf die Finanzlage geschuldet. Ein weiteres Kernproblem besteht darin, dass bisher keine einheitlichen und adäquaten Instrumente und Strukturen geschaffen wurden. Die Verantwortung für die kommunalen Immobilien wird nicht ganzheitlich, sondern zumeist aus spezifischer Sicht wahrgenommen und führt so zu einer Zersplitterung der Aufgabenwahrnehmung. So liegt es auf der Hand, dass die Stadt Saalfeld versucht im Wege eines effizienten Verwaltungsmanagements Einsparpotenziale zu erzielen.

Die Diplomarbeit bedient sich zweier Methoden. Mit Hilfe der aktuellen Fachliteratur, speziell auch für den kommunalen Bereich, werden die Grundlagen und Bestandteile des Facility Managements sowie die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt. Aufbauend erfolgt eine Ist-Analyse der bebauten Grundstücke der Stadt Saalfeld. Für die weiteren Überlegungen ist es notwendig, aus der Vielzahl von bebauten Grundstücken die herauszufiltern, die als Basis für die organisatorische Untersuchung dienen sollen. Ausgehend von einer Aufgabenanalyse erfolgt dann die Zuordnung gebäudespezifischer Leistungen zu den einzelnen Ämtern und Abteilungen. Die Aufgabenanalyse bildet so den Ausgangspunkt für die Definition von einheitlichen Standards bei der Bewirtschaftung und die Erarbeitung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Auswahl einer geeigneten Rechts- bzw. Organisationsform, die Regelung interner Leistungsbeziehungen sowie der Aufgabensynthese, d. h. der zukünftigen Strukturierung eines zentralen Liegenschaftsmanagements.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Problemstellung
1.2 Methodik und Ziele der Untersuchung

2 Einführung und Grundlagen des Facility Managements
2.1 Historische Entwicklung des Facility Managements
2.2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.2.1 Immobilien
2.2.2 Ansätze des betrieblichen Immobilienmanagements
2.2.2.1 Corporate Real Estate Management
2.2.2.2 Facility Management
2.2.2.3 Begriffsabgrenzung Corporate Real Estate Management und Facility Management
2.3 Bedeutung und Ziele des Facility Management
2.4 Der Immobilienlebenszyklus als Grundgedanke des Facility Managements
2.5 Facility Management im 3-Phasenmodell des Immobilienlebenszyklus
2.5.1 Entstehungsphase
2.5.2 Nutzungsphase
2.5.2.1 Flächenmanagement
2.5.2.2 Technisches Gebäudemanagement
2.5.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement
2.5.2.4 Kaufmännisches Gebäudemanagement
2.5.2.5 Umnutzung / Umbau / Erneuerung
2.5.3 Verwertungsphase

3 Theoretische Grundlagen einer Neuorganisation
3.1 Grundbegriffe der Organisation
3.2 Aufbauorganisation
3.2.1 Aufgabenanalyse
3.2.2 Aufgabensynthese
3.2.2.1 Stellenbildung
3.2.2.2 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
3.2.2.3 Information und Kommunikation
3.2.3 Organisationsmodelle
3.2.3.1 Einliniensystem
3.2.3.2 Mehrliniensystem (oder Funktionssystem)
3.2.3.3 Stab-Liniensystem
3.2.3.4 Spartensystem
3.2.3.5 Matrixsystem
3.3 Ablauforganisation

4 Die Liegenschaftsverwaltung in der Stadt Saalfeld – Eine Ist-Analyse
4.1 Zahlen und Daten
4.2 Die Liegenschaftsabteilung
4.2.1 Organisatorischer Aufbau
4.2.2 Mitarbeiter und Aufgabenschwerpunkte
4.2.3 Vergleichsring
4.3 Zusammenstellung der relevanten bebauten Grundstücke
4.3.1 Schulgebäude und Grundstücke
4.3.1.1 Überblick
4.3.1.2 Hausmeisterdienste
4.3.1.3 Aufgabenanalyse
4.3.2 Verwaltungsgebäude
4.3.2.1 Überblick
4.3.2.2 Hausmeister- und Reinigungsdienste
4.3.2.3 Aufgabenanalyse
4.3.3 Villa Bergfried
4.3.3.1 Überblick
4.3.3.2 Hausmeisterdienste
4.3.3.3 Aufgabenanalyse
4.3.4 Obdachlosenwohnheime und Übergangswohnheim
4.3.4.1 Überblick
4.3.4.2 Hausmeisterdienste
4.3.4.3 Aufgabenanalyse
4.3.5 Zusammenfassung

5 Facility-Management-Konzept – Eine organisatorische Neuausrichtung
5.1 Untersuchung von Rechts- bzw. Organisationsformalternativen
5.1.1 Überblick und Nutzwertanalyse
5.1.2 Zusammenfassung und Beurteilung
5.2 Organisationsmodelle
5.2.1 Eigentümer-Modell
5.2.2 Mieter-/Vermieter-Modell
5.2.3 Management-Modell
5.2.4 Zusammenfassender Überblick und Beurteilung
5.3 Aufgabensynthese im Sinne des Facility-Managements
5.3.1 Interne und externe Leistungserstellung – die Make-or-Buy- Entscheidung
5.3.1.1 Reinigungsleistungen
5.3.1.2 Hausmeisterleistungen an Schulen
5.3.1.3 Hausmeisterleistungen an Verwaltungsgebäuden
5.3.2 Strukturierung des zentralen Liegenschaftsmanagements
5.3.3 Zusammenfassung
5.4 Projektorganisation

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Baufolgekosten kommunaler Immobilien

Abb. 2: Zersplitterung der Aufgabenwahrnehmung

Abb. 3: Produktionsfaktoren nach Gutenberg

Abb. 4: Bestandteile des Facility Management

Abb. 5: Begriffliches Koordinatensystem

Abb. 6: Der Immobilienlebenszyklus (3-Phasenmodell)

Abb. 7: Immobilienlebenszyklus im Detail

Abb. 8: Ziele des Gebäudemanagement

Abb. 9: Bestandteile des Gebäudemanagement

Abb. 10: Gliederung der Gebäudeflächen

Abb. 11: Leistungsbereiche des technischen Gebäudemanagement

Abb. 12: Leistungsbereiche der Instandhaltung

Abb. 13: Zusammenhang zwischen der Aufgabenanalyse und –synthese

Abb. 14: Stellensystematik

Abb. 15: Richtung der Kommunikationswege

Abb. 16: Kommunikationswege zwischen Stellen

Abb. 17: Organisationsmodelle im Überblick

Abb. 18: Einliniensystem

Abb. 19: Vor- und Nachteile des Einliniensystems

Abb. 20: Mehrliniensystem

Abb. 21: Vor- und Nachteile des Mehrliniensystems

Abb. 22: Stab-Liniensystem

Abb. 23: Stabshierarchie im Stab-Liniensystem

Abb. 24: Vor- und Nachteile des Stab-Liniensystems

Abb. 25: Spartensystem

Abb. 26: Vor- und Nachteile des Spartensystems

Abb. 27: Matrixsystem

Abb. 28: Vor- und Nachteile des Matrixsystems

Abb. 29: Bestandteile der Ablauforganisation

Abb. 30: Unterhalts- und Bewirtschaftungskosten der Grundstücke und baulichen Anlagen im VWH

Abb. 31: Gegenüberstellung der Unterhalts- und Bewirtschaftungskosten im VWH

Abb. 32: Ausgaben Vermögenserwerb, Hoch- und Tiefbaumaßnahmen im VMH

Abb. 33: Gegenüberstellung der Investitionskosten im VMH

Abb. 34: Organigramm der Stadtverwaltung Saalfeld

Abb. 35: Organigramm der Liegenschaftsabteilung

Abb. 36: Fallzahlen der Liegenschaftsabteilung

Abb. 37: Einnahmen und Ausgaben des Fachbereiches Liegenschaften

Abb. 38: Grafische Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausgaben der Liegenschaftsabteilung

Abb. 39: Organigramm des Schulverwaltungsamtes

Abb. 40: Übersicht des Personalbestandes

Abb. 41: Altersstruktur der Schulhausmeister

Abb. 42: Altersstruktur der Haus- und Hofarbeiter

Abb. 43: Reinigungsflächen der Schulen

Abb. 44: Darstellung der Poolbildung

Abb. 45: Aufgabenzuordnung bei der Bewirtschaftung der Schulgebäude

Abb. 46: Organigramm der Organisationsabteilung

Abb. 47: Altersstruktur der Hausmeister und Reinigungskräfte

Abb. 48: Aufgabenzuordnung bei der Bewirtschaftung der Verwaltungsgebäude

Abb. 49: Aufgabenzuordnung bei der Bewirtschaftung der Villa Bergfried

Abb. 50: Organigramm der Sozialabteilung und Wohngeldstelle

Abb. 51: Aufgabenzuordnung bei der Bewirtschaftung von Obdachlosen- und Übergangswohnheim

Abb. 52: Überblick der Aufgabenzersplitterung bei der Bewirtschaftung des Gebäudepools

Abb. 53: Rechts- und Organisationsformen

Abb. 54: Übersicht Rechts- bzw. Organisationsformen

Abb. 55: Nutzwertanalyse der Rechts- bzw. Organisationsformalternativen

Abb. 56: Schnittstellen zwischen Kameralistik und Kosten- und Leistungs- rechnung

Abb. 57: Einordnung des Zentralen Liegenschaftsmanagements

Abb. 58: Organisationsmodelle

Abb. 59: Zusammenfassung Organisationsmodelle

Abb. 60: Leistungsbeziehungen nach dem Mieter-/Vermieter-Modell

Abb. 61: Das Marktprinzip

Abb. 62: Vor- und Nachteile des Outsourcing

Abb. 63: Hausmeisterkosten an Schulen mit Sporthallen je m² BGF

Abb. 64: Aktuelle Reinigungsflächen und Auslastungsquoten der Schulen

Abb. 65: Reinigungsflächen und Auslastungsquote der Verwaltungsgebäude

Abb. 66: Strukturierung des zentralen Liegenschaftsmanagements i. S. d. Aufgabensynthese

Abb. 67: Überblick der Leistungserstellung im zentralen Liegenschafts- management

Abb. 68: Phasen der Projektorganisation

Abb. 69: Varianten des Benchmarking

Abb. 70: Immobilien-Kennzahlensystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Problemstellung

Gegenstand dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld. Diese Untersuchung ist nicht zuletzt dem unbestrittenen hohen Wertvolumen kommunaler Immobilien und ihres wesentlichen Einflusses auf die Finanzlage geschuldet. Gerade die aktuelle Lage der Kommunen ist trotz strikter Konsolidierung fast einheitlich geprägt von einer steigenden Verschuldung.[1] Bereits 1998 wiesen bundesweit deutlich mehr als die Hälfte der kreisangehörigen Städte und Gemeinden einen strukturell unausgeglichenen Haushalt auf.[2] So liegt es auf der Hand, dass viele Kommunen versuchen im Wege eines effizienten Verwaltungsmanagements Einsparpotenziale zu erzielen.

Der Kostendruck in Bau- und Bewirtschaftungsphase einer Immobilie ist sehr hoch und wird zukünftig noch weiter steigen. Bereits nach fünf bis sieben Jahren übersteigen die Bewirtschaftungskosten einer Immobilie die Baukosten. Geht man davon aus, dass eine Immobilie eine Lebensdauer von 50 bis 100 Jahren hat, wiederholt sich dieser Kostenblock sieben bis zehn mal (50 Jahre Lebenszyklus).[3] Gerade im öffentlichen Bereich, in dem ein Teil der Immobilien speziell nur für Kommunen selbst nutzbar sind, können die angesprochenen Bewirtschaftungskosten im Vergleich zu den Herstellungskosten unverhältnismäßig hoch ausfallen. Unter dem Begriff der Baufolgekosten (i. S. v. Bewirtschaftungskosten) versteht man somit alle Kosten und Leistungen, die über die gesamte Nutzungsphase einer Immobilie anfallen.[4] Das sind vor allem Unterhalts-, Energie-, Reinigungs-, Versicherungs- und anteilige Personalkosten sowie die kalkulatorische Verzinsung und Abschreibung. Die folgende Abbildung zeigt drei ausgewählte Beispiele:

Abb. 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Baufolgekosten kommunaler Immobilien

Mit Änderungen entnommen aus: [GLS01], S. 480

Die ungenügend ausgeprägte Sicht auf kommunale Immobilien als Ganzes verhinderte bisher auch die Auseinandersetzung mit einer Reihe von Fragen, die wesentlich für einen Optimierungsprozess sind:

- Warum hat die Kommune eigenes Immobilienvermögen? Ist es gezielt erworben oder historisch gewachsen?
- Braucht die Kommune dieses Eigentum zur Aufgabenerfüllung?
- Welche Ziele verfolgt die Kommune mit ihren Immobilien und zu welchem Zweck setzt sie diese ein?
- Was kostet das Immobilienvermögen und wie wird entschieden, ob diese Kosten wirtschaftlich vertretbar sind?
- Findet eine zielgerichtete Entwicklung des Immobilienbestandes statt und werden Nutzungspotenziale aktiv gestaltet bzw. genutzt?
- Können alle notwendigen Informationen und Daten über kommunale Immobilien bei Bedarf dem Entscheidungsträger zur Verfügung gestellt werden?
- Welchen Beitrag können Facility-Management-Konzepte zur Haushaltskonsolidierung leisten?

In der Praxis können diese Fragen häufig nur unzureichend oder gar nicht beantwortet werden. So führen eine ineffiziente Verwaltung und unzureichende Steuerung zu einem

schleichenden Vermögensverlust und „unproduktiver Lagerhaltung“.[5]

Ein weiteres Kernproblem besteht darin, dass keine einheitlichen und adäquaten Instrumente und Strukturen existieren. Die Verantwortung für die kommunalen Immobilien wird nicht ganzheitlich, sondern zumeist aus spezifischer Sicht wahrgenommen und führt so zu einer Zersplitterung der Aufgabenwahrnehmung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zersplitterung der Aufgabenwahrnehmung[6]

Im Rahmen dieser Diplomarbeit erfolgt die Analyse eines ausgewählten Gebäudepools hinsichtlich seiner momentanen Bewirtschaftung. Auf der Grundlage dieser Aufgabenanalyse soll anschließend ein einheitliches Organisationskonzept sowie Standards erarbeitet werden, vor allem in Hinblick auf ein homogenes Liegenschaftsmanagement. Die Analyse und die Schaffung von Standards erfolgt dabei immer unter dem Gesichtspunkt des Aufbaus eines ganzheitlichen Facility-Management-Konzeptes und dessen Einbindung in die Organisation. Ziel ist es dabei, einen praktikablen und realistischen Lösungsansatz zu entwickeln bzw. zu finden, der den Anforderungen in der Stadt Saalfeld gerecht wird.

1.2 Methodik und Ziele der Untersuchung

Die Diplomarbeit bedient sich zweier Methoden. Mit Hilfe der aktuellen Fachliteratur, speziell auch für den kommunalen Bereich (Veröffentlichungen der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement - KGSt und des Deutschen Städte- und Gemeindebundes - DStGB), werden die Grundlagen und Bestandteile des Facility Managements und die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt und erläutert. Ziel ist es, ein einheitliches Verständnis für den Begriff des Facility Managements und dessen wesentliche Bestandteile zu schaffen. Weiterhin erfolgt eine Analyse der bebauten Grundstücke der Stadt Saalfeld, ausgenommen der Garagen und Gärten. Dies ergibt sich aus ihrer untergeordneten Bedeutung und dem zum Teil getrennten Eigentum von Gebäuden und Grundstücken (spez. bei Garagen). Für die weiteren Überlegungen im Rahmen dieser Diplomarbeit ist es weiterhin notwendig, aus der Vielzahl von bebauten Grundstücken die herauszufiltern, die als Basis für die organisatorische Untersuchung dienen sollen. Sie bilden so die Grundlage für die Aufgabenanalyse, d. h. die Zuordnung gebäudespezifischer Leistungen zu den einzelnen Ämtern und Abteilungen. Das sind vor allem jene Grundstücke, bei denen sich die Aufgabenzersplitterung bei der Bewirtschaftung am deutlichsten zeigt und so bei einer Reorganisation die größten Veränderungen notwendig sind. Die Aufgabenanalyse bildet so den Ausgangspunkt für die Definition von einheitlichen Standards bei der Bewirtschaftung und die Erarbeitung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Auswahl einer geeigneten Rechts- bzw. Organisationsform, die Regelung interner Leistungsbeziehungen sowie der Aufgabensynthese, d. h. der möglichen Strukturierung eines zentralen Liegenschaftsmanagements.

2 Einführung und Grundlagen des Facility Managements

2.1 Historische Entwicklung des Facility Managements

Die ersten Ursprünge des Facility Managements lassen sich bereits in den 50er Jahren finden. Bürolandschaften wurden als Mittel zur Verbesserung der betrieblichen Interaktivität gesehen und so für eine Produktivitätserhöhung konzipiert.[7] Bereits 1954 trat die Fluggesellschaft Pan-American-World-Services (PAWS) mit der Idee, die Facilities eines Airforce-Geländes zu betreiben und zu managen, an die US-Airforce heran. Diese vertraute der PAWS ihre damalige Cape Canaveral Auxiliary Air Force Base an. Hier war zugleich der Beginn des externen Facility-Management-Marktes.[8] Ebenfalls lassen sich in der Betriebswirtschaftslehre erste gedankliche Ansätze finden. 1955 weist Gutenberg auf die Bedeutung von Gebäuden für die betriebliche Leistungserstellung hin.[9] 1978 hatte der damals weltgrößte Möbelhersteller, die Hermann Miller Corporation, im Zuge einer Marketingidee Kunden zu einer Konferenz mit dem Titel „Der Einfluss von Facilities auf die Produktivität“ eingeladen.[10] Diese Initiative führte 1979 zur Gründung des Facility Management Institute (FMI). Im Oktober 1980 gründeten 40 Facility Manager auf einer Konferenz der FMI die National Facility Management Association (NFMA). Durch den einsetzenden rapiden Zuwachs an Mitgliedern und der Aufnahme Kanadas wurde die NFMA 1982 zur International Facility Management Association (IFMA) umbenannt. Heute verzeichnet diese Organisation über 14.000 Mitglieder weltweit.[11] 1985 etablierte sich Facility Management erstmals in Großbritannien und somit in Europa. Ende der achtziger Jahre zogen die Niederlande, Deutschland und andere europäische Länder nach. 1988 wurde die German Facility Management Association (GEFMA) als nationaler Verband gegründet mit dem Ziel die Facility-Management-Aktivitäten in Deutschland zu fördern und durch eine Vielzahl von Richtlinien Hilfestellungen bei der Etablierung zu leisten.[12] 1996 wurde als Gegenpol zur GEFMA die IFMA Deutschland e.V. gegründet.

2.2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen

2.2.1 Immobilien

Der aus dem Lateinischen stammende Begriff „Immobilie“ (von im-mobilis = unbeweglich) bezeichnet unbewegliche Sachen. Dieser Begriff wird bei den meisten Autoren gleichgesetzt mit Grundstück, Grundeigentum, Grundvermögen, Grund und Boden sowie Liegenschaft.[13] Der Immobilienbegriff lässt sich hinsichtlich wirtschaftlicher, rechtlicher, physischer und sozialer Gesichtspunkte definieren bzw. unterscheiden.[14]

Die wirtschaftliche Betrachtungsweise teilt den Immobilienbegriff in zwei unterschiedliche Sichtweisen ein. Immobilien als Produktionsfaktoren und Immobilien als Finanzwerte. Nach Gutenberg[15] erfordert die betriebliche Leistungserstellung (Produktion) den Einsatz von Produktionsfaktoren. Dabei wird zwischen den Elementarfaktoren und dem dispositiven Faktor unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Produktionsfaktoren nach Gutenberg

Mit Änderungen entnommen aus: [GLS01], S. 479

In der Betrachtungsweise als Finanzwert stellt die Immobilie selbst eine Leistung dar und wird durch ihre entgeltliche Überlassung an Dritte selbst zum Produkt. So dienen sie dem Eigentümer als Kapitalanlage.

Für die rechtliche Definition sind die §§ 94 bis 96 BGB maßgebend, wobei der Gesetzgeber nur von dem Begriff Grundstück spricht. Damit werden im juristischen Sprachgebrauch eine oder mehrere Parzellen im katastertechnischen Sinn bezeichnet, die im Grundbuch unter einer laufenden Nummer im Bestandsverzeichnis eingetragen sind. Dabei bilden Grund und Boden sowie die damit verbundenen wesentlichen Bestandteile (Sachen und Rechte) eine Gesamtheit.

Die physische Betrachtungsweise des Immobilienbegriffes beruht auf der Unterscheidung zwischen unbebauten und bebauten Grundstücken. Als bebaut können alle Grundstücke angesehen werden, die mit baulichen Anlagen verbunden sind.

Immobilien besitzen als weiteres Merkmal eine soziale Funktion. Es besteht eine wichtige wechselseitige Verbindung zwischen dem „Mensch“ und dem von ihm „geschaffenen Raum“.[16] Somit kann im Bereich der sozialen Funktion von Stakeholderinteressen gesprochen werden.[17] Man bezeichnet diese Gruppen auch als Interessengruppen, wobei hier wiederum zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden wird. Interne Stakeholder, wie Eigentümer, Mieter oder Nutzer haben ein direktes Interesse an Immobilien. Dagegen sind die Interessen der Gesellschaft (externe Stakeholder) breit gefächert. Hier steht bspw. die Sicherung und Verbesserung von Lebens- und Wohnqualität im Mittelpunkt.[18]

Bei Handels- und Produktionsunternehmen spielen Immobilien eine wichtige Rolle als Unternehmensressource. Sie betragen etwa ein Viertel des gesamten Sachanlagevermögens.[19] Auch im öffentlichen Bereich, bei Bund, Ländern, Kreisen und Kommunen haben Grundstücke und Gebäude einen hohen Stellenwert bei der Leistungserstellung. Sie sind die Voraussetzung für die Bereitstellung von hoheitlichen sowie freiwilligen Leistungen.[20] Schulen, Sportplätze, Theater, Bäder, um nur einige zu nennen, bilden hier die Grundlage für die entsprechenden Dienstleistungen.

2.2.2 Ansätze des betrieblichen Immobilienmanagements

2.2.2.1 Corporate Real Estate Management

In der Literatur finden sich nur wenige Definitionen für das Corporate Real Estate Management (CREM). CREM wird im Allgemeinen als Management von Unternehmensimmobilien übersetzt und definiert die Führungskonzeption von betrieblichen Immobilien.[21] Die wichtigsten Definitionen werden anschließend kurz dargestellt.

Definition des Corporate Real Estate Management als eine Führungskonzeption für die Immobiliendimension in Non-property-companies (also solchen Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht der Immobilienwirtschaft zuzurechnen ist):

„in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozeß steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Aktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“[22]

Zu einem späteren Zeitpunkt modifiziert Schäfer diese Definition und beschreibt Corporate Real Estate Management als:

„das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien.“[23]

Corporate Real Estate Management bezeichnet somit die erfolgsorientierte Vermarktung und Verwaltung von betrieblichen Immobilien (engl. corporate real estates). Der Kerngedanke ist, dass sich mit diesen Immobilien Erträge erwirtschaften lassen, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das gilt besonders für die Immobilien, die nicht mehr für den eigentlichen betrieblichen Leistungsprozess benötigt werden.[24] Der Fokus liegt dabei auf dem Gesamtportfolio des Unternehmens.[25] Das CREM betrachtet Immobilien somit als Wertobjekte sowie strategische Ressourcen. Die Unternehmen haben so die Möglichkeit, folgende strategischen Teilziele zu erreichen:

- langfristige Minimierung der Kosten für Immobilien,
- Vermeidung von ungenutzten, überflüssigen oder ineffizient genutzten Immobilien,
- Schaffung von Voraussetzungen für zukünftige kosteneffiziente und funktionelle Expansionen,
- Generierung von positiven Cash Flows,
- effektive Nutzung von Steuervorteilen,
- Risikoeinschätzung und -vermeidung sowie
- sehr flexibles Vertragsrecht mit geringstmöglichen Kosten.[26]

2.2.2.2 Facility Management

Für den Begriff des Facility Management existieren vielfache Definitionen, jedoch keine einheitliche oder verbindliche (weder auf nationaler noch internationaler Ebene). Sie variiert je nach Sichtweise und Priorität der Betrachtung des jeweiligen Autors. Sogar die Schreibweise ist unterschiedlich. So findet man bei amerikanischen Autoren überwiegend den Ausdruck Facility Management, während in Großbritannien von Facilities Management gesprochen wird. In Deutschland hat sich überwiegend die amerikanische Variante durchgesetzt und wird in dieser Arbeit so verwendet. Die wichtigsten Definitionen werden anschließend kurz dargestellt.

„Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmenskernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.“[27]

„Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Betrachtet wird der gesamte Lebenszyklus, von der Planung und Erstellung bis zum Abriß. Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, die Werterhaltung, die Optimierung der Gebäudenutzung und die Minimierung des Ressourceneinsatzes zum Schutz der Umwelt. Facility Management umfasst gebäudeabhängige und gebäudeunabhängige Leistungen.“[28]

„Facility Management ist ein strategisches Konzept zur Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation aller Sachressourcen innerhalb eines Unternehmens.“[29]

Die zum Teil unterschiedlichen Definitionsansätze sind für viele Kritiker der entscheidende Ansatzpunkt um das Facility Management als eigene Managementdisziplin in Frage zu stellen, da eine einheitliche Abgrenzung bzw. Definition fehlt.[30] Betrachtet man jedoch die Gesamtheit der verschiedenen Ansätze, so lässt sich eine Art „kleinster gemeinsamer Nenner“ erkennen. Dabei wird in mehr oder wenig starker bzw. zumindest in sinngemäßer gleicher Ausprägung von allen Autoren genannt:

- Managementaufgabe,
- innerhalb eines Unternehmens,
- strategisch und
- Nicht-Kernprozesse.

Das Facility Management beinhaltet somit viele ganzheitlich ausgerichtete Leistungen, um sicherzustellen, dass Kernprozesse in bestem Maße erfüllt werden.[31] Das Facility Management geht dabei über das „traditionelle“ Gebäudemanagement hinaus und ist auch mit diesem Begriff nicht gleichzusetzen.[32] Nur im Bereich der Nutzungsphase (vgl. Immobilienlebenszyklus) einer Immobilie wird das Facility Management als Gebäudemanagement bezeichnet und umfasst dabei alle Aktivitäten und Dienstleistungen.[33] Die Arbeit stützt sich im Weiteren auf die vorgestellte Begriffsabgrenzung nach Haas.

Das Facility Management geht davon aus, dass:

- die Immobilien über den gesamten Lebenszyklus betrachtet werden,
- ein kompletter Ansatz aller Leistungen erfolgt und
- die gesamten Leistungen aus einer Hand erbracht werden.[34]

Dabei wird zwischen strategischen und operativen Bestandteilen des Facility Management wie folgt unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bestandteile des Facility Management

Mit Änderungen entnommen aus: [GLS01], S. 482

Das strategische Facility Management beschäftigt sich primär mit der Frage, welche Immobilien gekauft oder veräußert werden sollen und wie die organisatorische Gestaltung, zum Beispiel Outsourcing und Ressourcenplanung, erfolgt. Das operative Facility Management hat dagegen zum Ziel die wertschöpfenden Kernprozesse optimal zu unterstützen und fasst so die praktischen Aktivitäten zusammen.[35]

2.2.2.3 Begriffsabgrenzung Corporate Real Estate Management und Facility Management

Die vorangegangenen Ausführungen zeigten, dass die Ansätze des CREM und des Facility Managements inhaltliche Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede aufweisen. Der wichtigste Unterschied liegt im Blickwinkel auf die Immobilie.[36] Die folgende Abbildung soll dies zusammenfassend verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Begriffliches Koordinatensystem

Mit Änderungen entnommen aus: [Pie01], S. 28

Wie bereits erwähnt, zielt das Corporate Real Estate Management darauf ab, dass sich mit Immobilien Erträge erwirtschaften lassen, die den Unternehmenserfolg erhöhen. Die Immobilien werden somit aus einer investitionstheoretischen Perspektive betrachtet. Dabei wird nicht die einzelne Immobilie betrachtet, sondern das gesamte Immobilienportfolio. Die Optimierung dieses Portfolios ist die zentrale Zielsetzung des CREM.[37]

Dagegen wird im Rahmen des Facility Managements die Immobilie aus der produktionstheoretischen Perspektive betrachtet. Es zielt auf die Integration von Menschen, Prozessen, Anlagen und Immobilien ab.[38] Während also der Erfolg des CREM an dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg gemessen wird, richtet sich der Erfolg des Facility Managements an dessen Beitrag zur Erfüllung des Unternehmenszwecks.[39]

Das Gebäudemanagement kann so als Schnittmenge beider Ansätze gesehen werden. In dessen Mittelpunkt steht die Immobilie, die einerseits den Anforderungen des Unternehmens an die Arbeitsumgebung entsprechen muss und andererseits unter dem Aspekt der konsequenten Renditeoptimierung gesehen wird.[40]

2.3 Bedeutung und Ziele des Facility Management

Die wirtschaftliche Bedeutung des Immobilienvermögens wird in den meisten privaten Unternehmen und staatlichen Institutionen unterschätzt.[41] Erst wenn die Notwendigkeit besteht finanzielle Lücken zu schließen, rückt das Immobilienvermögen wieder in den Blickpunkt. Gerade öffentliche Dienstleistungen erfordern in der Regel die Nutzung von Gebäuden und Grundstücken. Die bedarfsgerechte Bereitstellung solcher Leistungen bzw. Einrichtungen ist mit erheblichen Kosten verbunden. Diese Kosten lassen sich in den öffentlichen Haushalten jedoch nicht so leicht ermitteln, da die Immobilienbewirtschaftungskosten durch die Zuordnung zu den einzelnen Ämtern und durch die Trennung zwischen Investition und Bewirtschaftung nicht oder kaum feststellbar sind. Allein 2001 dürfte sich der Bestand an staatlichem Grund- und Gebäudevermögen (Kommunen, Landkreise, Länder und Bund) zwischen 10 und 12 Billionen DM bewegt haben.[42]

Daraus ergibt sich das oberste Ziel des Facility Managements, die Steigerung der Wirtschaftlichkeit, also die anfallenden Kosten im Verhältnis zu ihrem Nutzen.[43] So wird eine Senkung der Bau- und Bewirtschaftungskosten über den gesamten Immobilienlebenszyklus angestrebt. Eine vollständige Informations- und Datenarchitektur, vor allem zur Erzielung einer höheren Effektivität und Transparenz der Informationen, kann ein erhebliches Optimierungspotenzial erschließen.[44] Dabei haben Eigentümer, Betreiber und Nutzer ganz unterschiedliche Sichtweisen und Ziele bezüglich des Facility Managements. Beim Eigentümer sind es Werterhaltung und hohe Renditen, beim Betreiber ein hohes operatives Ergebnis, professionelle Qualität und langfristige Ertragssicherung.[45] Der Nutzer dagegen will eine optimale Unterstützung seines Kerngeschäftes, hohe Flexibilität, niedrige Kosten, konstante Qualität und einen guten Service.[46]

2.4 Der Immobilienlebenszyklus als Grundgedanke des Facility Managements

Der aus dem griechischen stammende Begriff „Zyklus“ (von kiklos = der Kreis) bezeichnet ein periodisch ablaufendes Geschehen, eine Aufeinanderfolge regelmäßig ablaufender Dinge oder Ereignisse.[47] Beispielhaft dienen als wirtschaftswissenschaftliche Zyklen der Konjunktur- und Produktzyklus. Der Begriff des Lebenszyklus wird betriebswirtschaftlich als ein Konzept betrachtet, das davon ausgeht, dass die zeitliche Entwicklung eines Indikators (z. B. Absatz eines Produktes) in charakteristische Phasen unterteilt werden kann.[48] Somit unterliegen auch Immobilien einem Lebenszyklus, der mit Produktzyklen vergleichbar ist, sich jedoch von seiner Länge deutlich unterscheidet.[49] Die Erstellung und Nutzung eines Gebäudes erstreckt sich meist über Jahrzehnte. Da Gebäudekomponenten wie die Gebäudehülle, Einbauten und technische Anlagen individuelle Lebenszyklen aufweisen, ergibt sich bei der Beschreibung des Lebenszyklus insgesamt eine gewisse Problematik. Man unterscheidet daher beim Lebenszyklus von Immobilien zwischen einer technischen und wirtschaftlichen Lebensdauer.[50] Gerade bei Kommunen ergeben sich so unterschiedliche Strategien und Ansätze, vor allem im Bereich der Instandhaltung. Ein reines Investitionsdenken ist hier jedoch eher fehl am Platz und sollte einer kostenorientierten Betrachtung weichen. Die Frage: Welche Folgen bzw. Kosten hat der Ausfall? sollte im Mittelpunkt der Strategieauswahl stehen. Die „Feuerwehrstrategie“, also die Instandsetzungsmaßnahme erst beginnen, wenn ein Schaden eingetreten ist, zieht häufig höhere Kosten nach sich als präventive Maßnahmen. Eine weitere Besonderheit bei Immobilien besteht darin, dass eine reine Anfang-Ende-Betrachtung nicht zwangsläufig richtig ist.[51] Daher entspricht der Lebenszyklus einer Immobilie eher einem Kreislauf und wird vom Autor so dargestellt. Über die Abgrenzung und Bezeichnung der einzelnen Phasen der Immobilienlebenszyklen besteht in der Literatur keine vollständige Einigkeit. Grundsätzlich wird zwischen einem 3-Phasenmodell, 4-Phasenmodell, einem Modell des Lebenszyklus in Anlehnung an die HOAI sowie der Einteilung nach der GEFMA unterschieden. Im Rahmen dieser Arbeit stützt sich der Autor auf das 3-Phasenmodell (als Grundmodell), da es die Basis für die weiteren Überlegungen darstellt und jederzeit bei Bedarf erweitert werden kann.

2.5 Facility Management im 3-Phasenmodell des Immobilienlebenszyklus

Betrachtet man die Abgrenzung des Immobilienlebenszyklus nach dem 3-Phasenmodell, wird im Wesentlichen nach den drei Hauptphasen Entstehung, Nutzung und Verwertung unterschieden.[52] Diese drei Schwerpunkte lassen sich wiederum weiter untergliedern. Die folgenden Abbildungen zeigen den Immobilienlebenszyklus als Kreislauf und eine detaillierte Darstellung der Hauptphasen, um anschließend die einzelnen Schwerpunkte näher vorzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Der Immobilienlebenszyklus (3-Phasenmodell)[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Immobilienlebenszyklus im Detail

Mit Änderungen entnommen aus: [BK02], S. 499

2.5.1 Entstehungsphase

Die Entstehungsphase umfasst den Zeitraum von der Idee einer Immobilie bis hin zu deren Fertigstellung.[54] Sie kann in Projektinitiierung, Projektkonzeption und Realisierung unterteilt werden.[55] In der Entstehungsphase muss vor allem entschieden werden, ob die benötigte Immobilie gemietet, geleast, gekauft oder selbst entwickelt werden soll.[56] Diese Entscheidung ist jedoch von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. So zum Beispiel von der Art und der Größe der benötigten Immobilie, die voraussichtliche Nutzungsdauer, die gegenwärtige sowie zukünftige Lage auf dem Immobilienmarkt und der Finanzierungs- und Liquiditätslage. Gerade in dieser Phase können Gestaltung und vor allem die Kosten der Immobilie aktiv gesteuert werden, was in den nachfolgenden Phasen nur noch teilweise oder gar nicht mehr möglich ist.[57] So ist charakteristisch für diese Phase, dass sie die Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg und die Möglichkeiten der Nutzung der Immobilie für die folgenden Lebenszyklusphasen schafft.[58]

Je nachdem, welche Beschaffungsart gewählt wird, sind verschiedene Aktivitäten notwendig. Wird entschieden, eine Immobilie zu mieten, zu leasen oder zu kaufen, müssen in Abhängigkeit von Standort und Nutzerbedarf zunächst geeignete Objekte ausgewählt werden.[59] Anschließend folgen die entsprechenden Beschaffungsverhandlungen, die in der Regel in einem Vertragsverhältnis enden. Entschließt sich das Unternehmen bzw. die Kommune für eine eigene unternehmensinterne Projektentwicklung, so beginnt diese mit der Projektinitiierung. Der Projektablauf von der Idee bis hin zur Abnahme einer neuen Immobilie entspricht dem dargestellten Schema in der Abbildung 7.

2.5.2 Nutzungsphase

Die Nutzungsphase einer Immobilie nimmt im gesamten Lebenszyklus den längsten Zeitraum in Anspruch. Zusätzlich entstehen in dieser Phase auch mit Abstand die höchsten Kosten.[60] Das sind neben Betriebskosten auch Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten. Facility Management wird im Bereich der Nutzungsphase auch als Gebäudemanagement (GM) bezeichnet.[61] Es umfasst alle Aktivitäten und Dienstleistungen rund um die Immobilie während dieser Phase. Das sind vor allem technische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Leistungen. In einer Vielzahl von Veröffentlichungen, speziell für den kommunalen Bereich (Veröffentlichungen der KGSt) wird der Begriff „Gebäudewirtschaft“ als Synonym verwendet. Dieser ist gleichbedeutend mit der Begriffsdefinition des Gebäudemanagement nach der DIN 32736. Der Autor orientiert sich an dieser Definition und verwendet so den Begriff des Gebäudemanagements im weiteren Verlauf der Arbeit.

Die Gebäudemanagement-Definition nach DIN 32736:

„Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen.“[62]

Ziel des Gebäudemanagement ist das wirtschaftliche und effiziente Betreiben der Immobilien sowie eine hohe Nutzungsqualität und Werterhaltung des Bauwerks zu erreichen. Das geschieht zum Wohle des Eigentümers und Gebäudenutzers. So bleibt festzuhalten, dass Facility Management für den wirtschaftlichen Betrieb von Immobilien verantwortlich ist. Diese Verantwortlichkeit beginnt aber nicht erst in der Nutzungsphase, sie muss vielmehr schon in der Entwicklungsphase einsetzen, um wichtige Impulse zu geben. Nur so hat das Gebäudemanagement die Möglichkeit, in der Nutzungsphase so wirtschaftlich wie möglich mit der Immobilie umzugehen.[63]

Die Ziele des Gebäudemanagements lassen sich wie folgt gegenüberstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ziele des Gebäudemanagement[64]

Für das Gebäudemanagement im kommunalen Sektor gibt es noch einige Besonderheiten. Das öffentliche Gebäudemanagement ist verpflichtet, die kommunalen Aufgaben[65] durch die Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen zu unterstützen. Im Gegensatz zum privaten Gebäudemanagement hat sie nicht das Ziel, mit möglichst geringem Aufwand einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen. Ziel ist es vielmehr, mit den vorhandenen Mitteln ein möglichst gutes Versorgungsergebnis für den Bürger insgesamt zu erreichen. Kommunen können unrentable Immobilien, wie Schulen, eben nicht einfach veräußern oder abreißen. Der Erfolg des öffentlichen Gebäudemanagements zeigt sich somit nicht zwangsläufig am Ertrag, sondern vielmehr im gesellschaftlichen Nutzen.[66] Eine weitere Besonderheit liegt in der Verantwortung für die kommunalen Immobilien. Sie wird nicht ganzheitlich wahrgenommen und führt so zu einer Zersplitterung der Aufgabenwahrnehmung.[67] Eine empirische Untersuchung hat gezeigt, dass bei 53 % der befragten Kommunen die Bewirtschaftung der öffentlichen Immobilien von mehr als einem Fachbereich wahrgenommen wird, bei 23,9 % waren es sogar mehr als vier.[68] So ist es nicht verwunderlich, dass Kritiker schon von einem „System der organisierten Unverantwortlichkeiten“ sprechen.[69]

Nach der DIN 32736 erfolgt die Gliederung des Gebäudemanagements in kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen. Nachträglich wurde diese Definition erweitert und durch das Flächenmanagement ergänzt.[70] Die Leistungsbereiche des Gebäudemanagements lassen sich abschließend wie folgt darstellen:

Abb. 9: Bestandteile des Gebäudemanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit Änderungen entnommen aus: [GLS01], S. 481 und [Pie01], S. 37

2.5.2.1 Flächenmanagement

Flächenmanagement (FLM) nach DIN 32736:

„Das Flächenmanagement umfasst das Management aller verfügbaren Flächen im Hinblick auf ihre Nutzung und Verwertung.“[71]

Zu den Hauptaufgaben des Flächenmanagement zählt die Verbesserung der räumlichen Organisation der Arbeitsprozesse sowie die Optimierung bzw. Erhöhung der Wirt- schaftlichkeit der genutzten Flächen einer Immobilie.[72] Gerade vor dem Hintergrund der stetigen Verteuerung (von z. B. Baukosten und Mieten) wird die Flächenwirtschaftlichkeit immer bedeutsamer.[73] Dabei wird zwischen nutzerorientiertem, anlageorientiertem, immobilienwirtschaftlich orientiertem und serviceorientiertem Flächenmanagement unterschieden.[74]

Das nutzerorientierte Flächenmanagement umfasst die quantitative und qualitative Flächenoptimierung, die Nutzungs- und Flächenplanung sowie die räumliche Organisation von Arbeitsprozessen.

Zu den Aufgaben des anlageorientierten Flächenmanagement gehört es, flächen- bzw. raumbezogen die nutzerspezifischen Anforderungen zu analysieren und diese mit den Leistungen des technischen Gebäudemanagement zu verbinden.

Bei dem immobilienwirtschaftlich orientierten Flächenmanagement handelt es sich um die Erfassung und Bewertung von Leerständen, die Verknüpfung von Flächen und Räumen zu vermietbaren Einheiten sowie die Koppelung raumbezogener Bedarfsanforderungen. Eng verbunden damit ist das serviceorientierte Flächenmanagement. Es umfasst die Belegungsplanung und das Catering von Schulungs- und Konferenzräumen sowie die Bereitstellung entsprechender Medientechnik.

Die Überlegungen des Flächenmanagement und seiner dargestellten Teilleistungen sind eng an den Begriff der „Fläche“ gebunden und stehen so im direkten Zusammenhang mit der DIN-Norm 277-1: „Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau“. Diese Flächendefinition bildet die Basis für eine Strukturierung der einzelnen Flächen und soll zusammenfassend grafisch dargestellt werden.

Abb. 10: Gliederung der Gebäudeflächen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DIN 277-1: Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau –

Teil 1: Begriffe, Ermittlungsgrundlagen (Februar 2005)

2.5.2.2 Technisches Gebäudemanagement

Technisches Gebäudemanagement (TGM) nach DIN 32736:

„Das technische Gebäudemanagement umfasst alle Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind“[75]

Ähnlich wie Maschinen und technische Arbeitsmittel müssen auch Immobilien betrieben werden. Das Betreiben bezeichnet die Aufgabe von der Übernahme bis zur Außerbetriebsetzung einer Anlage.[76] Hierauf bezieht sich die technische Dimension in der Nutzungsphase. Die Immobilie wird dabei als ein technisches Gesamtsystem verstanden, das sich aus unterschiedlichen Teilelementen zusammensetzt.[77] Gemäß der DIN 276 sind das:

- die Baukonstruktion,

bestehend aus Rohbau, Außen- und Innenwänden, Decken, Dächern und sonstigen baukonstruktiven Einbauten;

- die gebäudetechnischen Anlagen,

wie Wasser-, Abwasser- und Gasanlagen, Wärmeversorgungsanlagen, lufttechnische Anlagen, Stromanlagen, telekommunikations- und informationstechnische Anlagen, Gebäudeautomation sowie nutzerspezifische Anlagen;

- die Außenanlagen,

wie zum Beispiel Grünflächen, befestigte Flächen (Straßen, Wege, Gleisanlagen), baukonstruktive Anlagen (Kanal- und Schachtbauanlagen) sowie Wasser- und Abwasseranlagen.[78]

Dabei umfasst das Betreiben dieser unterschiedlichen Elemente ein breites Aufgabenspektrum im Rahmen des technischen Gebäudemanagements. Gemäß der DIN 31051 und DIN 32541 zählen dazu Inbetriebnahme, Bedienung, Instandhaltung, Energiemanagement sowie Außerbetriebnahme. Die Leistungsbereiche des technischen Gebäudemanagements lassen sich wie folgt darstellen und werden im Anschluss kurz erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Leistungsbereiche des technischen Gebäudemanagement

Mit Änderungen entnommen aus: [Gon04], S. 486

Die Inbetriebnahme zählt zu einem Teil zur Projektrealisierung.[79] Sie schließt sich direkt an die Bauphase an und endet mit der Erstinspektion bzw. der Mängelerfassung bei der Bauübernahme. Dabei erhält der Bauherr im Rahmen der Übernahme alle für die spätere Nutzung notwendigen Unterlagen, wie zum Beispiel Gebäudepläne, Leitungspläne, Verzeichnisse der Gebäudetechnik, Betriebsanweisungen u. a.

Der Leistungsbereich Bedienen bezieht sich in erster Linie auf gebäudetechnische Anlagen. Dieser Aufgabenschwerpunkt umfasst vorrangig das sogenannte Stellen (das Ein- bzw. Ausschalten sowie Steuern von technischen Anlagen), das Überwachen der technischen Anlagen, die Behebung technischer Störungen sowie das Veranlassen vorgeschriebener Überprüfungen durch entsprechende Sachverständige (TÜV).

Der Leistungsbereich der Instandhaltung umfasst sämtliche Maßnahmen, die zur Sicherung der Funktionsfähigkeit der Immobilie und ihrer technischen Anlagen ergriffen werden müssen. Dabei steht die Beseitigung von baulichen und sonstigen Mängeln, ausgelöst durch Abnutzung, Alterung sowie Witterungseinflüssen im Vordergrund.[80] Die Aufgaben der Instandhaltung und ihre Zusammenhänge lassen sich folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Leistungsbereiche der Instandhaltung

Mit Änderungen entnommen aus: [Pie01], S. 39

Der Begriff der Instandhaltung entspringt dabei der DIN 31051 und umfasst drei wesentliche Leistungsbereiche, wie sie in der Abbildung 12 dargestellt sind.

- Inspektion

Diese dient der Feststellung des Ist-Zustandes mit dem Ziel, Zustandsverschlechterungen und Beschädigungen frühzeitig zu erkennen, um geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

- Wartung

Sie umfasst die Maßnahmen zur Bewahrung des Soll-Zustandes, wie zum Beispiel Reinigungs-, Schmier- und Reparaturarbeiten.

- Instandsetzung

Hierzu zählen alle Aufgaben, die zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes dienen, wie zum Beispiel der Austausch von Bauteilen und -gruppen.[81]

Innerhalb des Instandhaltungsmanagements lassen sich für die einzelnen Anlagen unterschiedliche Instandhaltungsstrategien unterscheiden. Dabei ist für die Auswahl der Strategie die Antwort auf die Frage: Welche Folgen hat der Ausfall? entscheidend.[82] Die Instandhaltungsstrategien unterscheiden sich wie folgt:

- Korrektivstrategie

Die Instandsetzungsmaßnahme wird erst begonnen, wenn ein Schaden eingetreten ist, also im Nachhinein (Feuerwehrstrategie). Das sind meist solche Bauteile, an die keine besonderen Anforderungen gestellt werden, zum Beispiel leicht zugängliche Leuchtkörper.

- Inspektionsstrategie

Maßnahmen werden kurz vor Ausfall des Bauteils bzw. -gruppe eingeleitet.

- Präventivstrategie

Hier soll der Ausfall durch geeignete Maßnahmen vermieden werden. In der Regel sind das solche Bauteile, an die hohe Anforderungen gestellt werden.[83]

Der Leistungsbereich Energiemanagement hat die Aufgabe, in der Steuerung des Energieeinsatzes Optimierungs- und Einsparpotenziale zu ermitteln bzw. zu beachten.[84] Hierzu zählen sowohl Maßnahmen an technischen Anlagen sowie der Baukonstruktion. Dabei erstreckt sich das Energiemanagement nicht nur auf die immobilienbezogenen Verbräuche, sondern auch auf die, die durch die Leistungserstellung bedingt sind.[85]

Auch die Modernisierung lässt sich dem technischen Gebäudemanagement zuordnen. Sie umfasst alle baulichen Maßnahmen, die den Gebrauchswert einer Immobilie durch technische Anpassung nachhaltig erhöhen.[86] Eng mit der Modernisierung verbunden ist der Begriff der Sanierung. Dieser beschreibt jedoch nur die Wiederherstellung des Soll-Zustandes einer Immobilie.

Mit dieser Vielzahl von Maßnahmen verfolgt das technische Gebäudemanagement vor allem folgende Ziele:

- kontinuierliche Optimierung der technischen Prozesse,
- Sicherung bzw. Erhaltung der Funktionsfähigkeit sowie
- Anpassung an die Anforderungen des Nutzers.[87]

2.5.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM) nach DIN 32736:

„Infrastrukturelles Gebäudemanagement beinhaltet alle unterstützenden Dienstleistungen zur Optimierung der Nutzung von Gebäuden.“[88]

Das infrastrukturelle Gebäudemanagement umfasst die Dienstleistungen, die sich zum einen auf die Bestandspflege der Immobilie sowie geschäftsunterstützend auf den Nutzer auswirken.[89] Dabei sind die Leistungen von technischen sowie baulichen Komponenten abhängig. In diesem Zusammenhang kann das infrastrukturelle Gebäudemanagement auch als eine Betreuung der Nutzer und Immobilie verstanden werden. Die Leistungsbereiche des infrastrukturellen Gebäudemanagements lassen sich anhand der DIN 32736 wie folgt darstellen:

- Catering

Hierzu zählen alle Leistungen, die mit dem Betrieb einer Küche bzw. Kantine verbunden sind.

- DV – Dienstleistungen

Sie umfassen alle Leistungen, die zum Aufbau, Inbetriebnahme sowie zur Aufrechterhaltung der elektronischen Datenerfassung und –aufbereitung dienen.

- Gärtnerdienste

Dazu gehören zum einen die Pflege der Pflanzen innerhalb der Immobilie und zum anderen die Pflege der Grünflächen, wie zum Beispiel das Bewässern, Düngen und Mähen.

- Hausmeisterdienste

Sie beinhalten Leistungen wie kleinere Instandsetzungen und Sicherheitsinspektionen, Aufzugswärterdienste sowie die Gewährleistung der Objektsauberkeit und der Hausordnung.

- Interne Postdienste

Dazu zählen alle Aufgaben, die dem Versand und der Zustellung von Post innerhalb der Immobilie dienen.

- Reinigungsdienste

Ihr Aufgabenspektrum reicht von der einmaligen Bauendreinigung bzw. Grundreinigung über die regelmäßige Fassaden-, Glas- und Unterhaltsreinigung bis hin zur Reinigung der Außenanlagen.

- Sicherheitsdienste

Sie umfassen alle Maßnahmen, bei der die Immobilie vor Bedrohungen von Außen sowie von Innen geschützt wird. Hierzu zählen unter anderem Zugangskontrollen, Wachdienste, Schließdienste, Notrufdienste, Geld- und Wertdienste oder auch Betriebsfeuerwehren.

- Umzugsmanagement

Dessen wesentliche Aufgabe ist die Planung des logistischen und zeitlichen Ablaufs. Der eigentliche Prozess beinhaltet Demontieren, Verpacken, Transportieren, Montieren und Auspacken.[90]

- Waren- und Logistikdienste

Sie beinhalten alle Leistungen, die das Zustellen von Frachtpostsendungen und

-gütern sowie deren Versand sicherstellen. Dazu gehören unter anderem die Warenannahme, die Eingangskontrolle, das Bearbeiten der Lieferunterlagen usw.

- Winterdienste

Sie umfassen alle Maßnahmen, die den sicheren Zugang zur Immobilien gewährleisten.

- Zentrale Telekommunikationsdienste

Deren Aufgabe ist das Betreiben der Telefonzentrale bzw. eines Vermittlungsdienstes, die Gebührenerfassung (z. B. Privatgespräche) sowie die Aktualisierung des internen Telefonbuches.

- Versorgung (Entsorgung)

Unter diesem Begriff werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die der Versorgung der Anlagen und technischen Systeme mit Energie sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen dienen. Ebenso wird unter diesem Begriff die Entsorgung der Reststoffe und Rückstände verstanden. Das gleiche gilt auch für die Abfallprodukte, die bei der betrieblichen Leistungserstellung entstehen.[91]

2.5.2.4 Kaufmännisches Gebäudemanagement

Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM) nach DIN 32736:

„Kaufmännisches Gebäudemanagement befasst sich mit der betriebswirtschaftlichen Ökonomie von Gebäuden unter Einbeziehung von technischem und infrastrukturellem Gebäudemanagement.“[92]

Im kaufmännischen Gebäudemanagement werden die Tätigkeiten und Leistungen des technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements finanziell abgebildet. Ziel ist die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Betriebes der Immobilien.[93] Die Einteilung des kaufmännischen Gebäudemanagements erfolgt in Anlehnung an die GEFMA in Kostenabrechnung und Controlling (Verwaltung), Objektbuchhaltung (gebäudebezogen), Vertragsmanagement (gebäudebezogen), Vermarktung von Mietflächen sowie sonstige kaufmännische Leistungen (gebäudebezogen).[94]

[...]


[1] Vgl. [PN99], S. 4

[2] Vgl. ebenda, S. 4

[3] Vgl. [Gon04], S. 465

[4] Vgl. Kapitel: 2.5.2 Nutzungsphase

[5] Vgl. [Bro00], S. 10

[6] eigene Erstellung

[7] Vgl. [Gon04], S. 460

[8] Vgl. ebenda, S. 460

[9] Vgl. [Pie01], S. 21

[10] Vgl. [Gon04], S. 460

[11] Vgl. [GLS01], S. 478

[12] Vgl. [Gon04], S. 461

[13] Vgl. [Leh99], S. 85

[14] Vgl. [Bon94], S. 20

[15] Erich Gutenberg (1871-1984) war deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Betriebswirt und gilt als

Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre.

[16] Vgl. [Bon94], S. 24

[17] Vgl. [Hom01], S. 27

[18] Vgl. ebenda, S. 27

[19] Vgl. [GLS01], S. 478

[20] Vgl. § 2 Eigene Aufgaben und § 3 Übertragene Aufgaben der Thüringer Kommunalordnung in der

Fassung der Neubekanntmachung vom 28. Januar 2003

[21] Vgl. [Jür98]

[22] Schäfers, W., Schlarb, M.: „Corporate Real Estate Management – Was ist das?” , in immoebs News

Letter Nr. 3, Dezember 1994 zit. nach [Pie01], S. 15

[23] Vgl. [Pie01], S. 15

[24] Vgl. ebenda, S. 27

[25] Vgl. [Meh00], S. 606

[26] Vgl. ebenda, S. 606

[27] German Facility Management Association, Richtlinie GEFMA 100-1 Facility Management, 2004

[28] Vgl. [VDMA96], S. 2

[29] Vgl. [NL00]

[30] Vgl. [Wik06], S. 2

[31] Vgl. [GLS01], S. 480

[32] Vgl. [Haa05], S. 90

[33] Vgl. Kapitel: 2.4 Der Immobilienlebenszyklus als Grundgedanke des Facility Managements und 2.5.2

Nutzungsphase

[34] Vgl. [GLS01], S. 480

[35] Vgl. [Bai05], S. 18

[36] Vgl. [Pie01], S. 26

[37] Vgl. ebenda, S. 27

[38] Vgl. [GLS01], S. 479

[39] Vgl. [Pie01], S. 29

[40] Vgl. ebenda, S. 30

[41] Vgl. [GLS01], S. 482

[42] Vgl. ebenda, S. 483f

[43] Vgl. [Haa05], S. 89

[44] Vgl. [Gon04], S. 464

[45] Vgl. [Gon04], S. 464

[46] Vgl. [Haa05], S. 89

[47] Vgl. [Wik06], S. 1

[48] Vgl. ebenda, S. 2

[49] Vgl. [BK02], S. 497

[50] Vgl. [GLS01], S. 377

[51] Vgl. [BK02], S. 497

[52] Vgl. [GLS01], S. 375

[53] eigene Erstellung

[54] Vgl. [Hom01], S. 34

[55] Vgl. Abb. 7: Immobilienlebenszyklus im Detail

[56] Vgl. [Pie01], S. 33

[57] Vgl. [BK02], S. 500

[58] Vgl. ebenda, S. 499

[59] Vgl. [Pie01], S. 33

[60] Vgl. Kapitel: 1.1 Relevanz der Problemstellung (speziell Abbildung 1)

[61] Vgl. [Haa05], S. 90

[62] Vgl. [DIN00], S. 1

[63] Vgl. [BK02], S. 503

[64] eigene Erstellung

[65] Vgl. § 2 Eigene Aufgaben und § 3 Übertragene Aufgaben der Thüringer Kommunalordnung in der

Fassung der Neubekanntmachung vom 28. Januar 2003

[66] Vgl. [Thü05], S. 28

[67] Vgl. Kapitel: 1.1 Relevanz der Problemstellung (speziell Abbildung 2)

[68] Vgl. [Thü05], S. 29

[69] Vgl. [PN99], S. 5

[70] Vgl. [Pie01], S. 36

[71] Vgl. [DIN00], S. 7

[72] Vgl. [Gon04], S. 490

[73] Vgl. [Haa05], S. 90

[74] Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen [DIN00], S. 10ff

[75] Vgl. [DIN00]

[76] Vgl. [Gon04], S. 486

[77] Vgl. [Pie01], S. 36

[78] Vgl. [DIN93], S. 5 ff

[79] Vgl. Abb. 7: Immobilienlebenszyklus im Detail, S. 16

[80] Vgl. [Pie01], S. 38f

[81] Vgl. DIN 31051

[82] Vgl. [Gon04], S. 487

[83] Vgl. ebenda, S. 487

[84] Vgl. ebenda, S. 486

[85] Vgl. [Pie01], S. 40

[86] Vgl. ebenda, S. 40

[87] Vgl. [Gon04], S. 487

[88] Vgl. [DIN00]

[89] Vgl. [Gon04], S. 487

[90] Vgl. [DIN00]

[91] Vgl. [DIN00]

[92] Vgl. ebenda

[93] Vgl. [Gon04], S. 488

[94] Vgl. [GEFMA96], S. 4

Details

Seiten
137
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640577712
ISBN (Paperback)
9783640577866
DOI
10.3239/9783640577712
Dateigröße
5.6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Gera-Eisenach (ehem. Berufsakademie Thürigen in Gera)
Erscheinungsdatum
2010 (März)
Note
1,5
Schlagworte
Gebäudemanagement Zentrales Liegenschaftsmanagement Neues Steuerungsmodell kommunale Gebäudewirtschaft

Autor

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Titel: Entwicklung eines Facility-Management-Konzeptes für die Stadt Saalfeld