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Möglichkeiten und Grenzen leistungsorientierter Entlohnung für kaufmännische Angestellte

Eine personalökonomische Analyse

Diplomarbeit 2009 93 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und V orgehensweise

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ENTLOHNUNG
2.1 Motive menschlicher Leistungserbringung im Unternehmen
2.1.1 Motivationstheoretisches Grundwissen
2.1.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2 Grundlagen betrieblicher Entgeltgestaltung
2.2.1 Lohngerechtigkeit
2.2.2 Entgeltaufbau und -differenzierung
2.2.3 Rechtliche Aspekte

3 DIE ZIELGRUPPE DER KAUFMÄNNISCHEN ANGESTELLTEN
3.1 Der Arbeitsnehmerbegriff
3.2 Einordnung kaufmännischer Angestellter

4 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE
4.1 Vergütung im Wandel
4.1.1 Der Leistungsbegriff
4.1.2 Zielsetzung und Notwendigkeit leistungsorientierter Entlohnung
4.2 Möglichkeiten für ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem
4.2.1 Leistungsbeurteilung
4.2.2 Zielvereinbarungen
4.2.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen
4.2.2.2 Zielvereinbarungsprozess
4.2.2.3 Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt
4.3 Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung

5 PERSONALÖKONOMIK ALS UNTERSUCHUNGSINSTRUMENT ZWI­ SCHENMENSCHLICHER INTERAKTIONEN IN WIRTSCHAFTLICHEN LEISTUNGSPROZESSEN
5.1 Grundlagen und Prämissen personalökonomischer Theorien
5.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
5.2.1 Die strategische Interaktion zwischen Prinzipal und Agent
5.2.2 Information, exogene Umweltfaktoren und Risikoallokation
5.2.3 Möglichkeiten zur Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts
5.2.3.1 Leistungsorientierte Entlohnung als Anreizsystem
5.2.3.2 Monitoring-Mechanismen

6 MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN LEISTUNGSORIENTIERTER ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE AUS PERSONALÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
6.1 Zielvereinbarungssystem mit Anwendung auf die Prinzipal-Agenten­Theorie
6.2 Zielvereinbarungssystem als effektives Anreizsystem
6.2.1 Transparenz und Motivationsanregung
6.2.2 Leistungsorientierung
6.2.3 Flexibilität
6.3 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems - Die Sicht der Arbeitgeber
6.3.1 Auswirkungen starker Umweltunsicherheit
6.3.2 Entwicklung der Kostenstruktur
6.3.2.1 Implementierung des Zielvereinbarungssystems
6.3.2.2 Finanzierung der leistungsorientierten Entgeltkomponente
6.3.3 Auswirkungen auf die Ertragssituation
6.4 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems - Die Sicht der Arbeitnehmer
6.4.1 Auswirkungen outputorientierter Entlohnung
6.4.1.1 Messproblem
6.4.1.2 Risikoverlagerung
6.4.2 Veränderung der Mitarbeitermotivation
6.4.2.1 Crowding-Out der intrinsischen Motivation
6.4.2.2 Demotivation durch Nicht-Beeinflussbarkeit von Zielen
6.4.3 Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter
6.4.3.1 Multi-Tasking-Problematik und fehlgeleitete Anreize
6.4.3.2 Veränderung des individuellen Sozialverhaltens
6.5 Zielvereinbarungssystem als Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts

7 FAZIT

ANHANGVERZEICHNIS

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Menschliches Verhalten und seine Motive

Abbildung 2: Grundsätze der Entgeltdifferenzierung

Abbildung 3: Das jährliche Mitarbeitergespräch

Abbildung 4: Struktur variabler Entgeltsysteme

Abbildung 5: Zielpyramide (Top-down-Ansatz)

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Lösung der Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung durch

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Leistungsorientierte Entgeltgestaltung steht seit einigen Jahren stark im Trend vieler privatwirtschaftlicher Unternehmen und ist zu einem Instrument zeitgemäßer Personal­politik geworden.[1] Die gegenwärtigen Entwicklungen des globalen Marktes haben die Anforderungen an die Unternehmer nachhaltig verändert. Zur Sicherung der Wettbe­werbsfähigkeit ist ein entscheidender Wandel im Hinblick auf mehr Flexibilität, Innova­tionen und Optimierung der Produkte, der Arbeitsprozesse und der Kostenstruktur un­ausweichlich. Im Zuge der Globalisierung erkannten viele Unternehmer, dass Verände­rungen in der Fertigung allein auf Dauer die Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt nicht ausreichend verbessern können.[2] Deshalb stehen insbesondere die Perso­nalkosten im Fokus, weil die Ausgabenseite der Bilanz vieler Unternehmen enorm von dieser Determinante beeinflusst wird. Angesichts dessen entscheiden sich viele Arbeit­geber[3], diesen Kostenfaktor und damit die Entlohnung der einzelnen Arbeitnehmer[4] leistungsbezogen und flexibel an die aktuelle wirtschaftliche Lage, die durch plötzliche Auftragsrückgänge oder branchenweite Abwärtstrends der Ertragslage gekennzeichnet sein kann, anzupassen. Diese Möglichkeit der Flexibilisierung kann über den Erfolg oder gar den Fortbestand des Unternehmens entscheiden.[5] Die variable bzw. leistungs­bezogene Entlohnung ist nicht neu und hat bei gewerblichen Arbeitnehmern, aber auch in der Manager-Entlohnung lange Tradition. In vielen Angestelltenbereichen blieb da­gegen die Vergütung anforderungsorientiert, da die allgemeine Auffassung vorherrsch­te, geistige Arbeit sei nicht messbar. Mit der Technisierung im Verwaltungsbereich ergaben sich allerdings Möglichkeiten, individuelle Leistungen auch im Angestelltenbe­reich nachzuvollziehen, um das vorherrschende Leistungsprinzip[6] zu verankern.[7]

Die Leistungsentlohnung wird derzeit in vielen mittelständischen und großen Unter­nehmen insbesondere für den kaufmännischen Angestelltenbereich kontrovers disku­tiert. Feste Vergütungskomponenten sollen in variable umgewandelt und die Entloh­nung insgesamt stärker nach Leistung differenziert werden[8]. Dabei werden die Bewer­tungsmerkmale im Angestelltenbereich wie die Termintreue, die Budgeteinhaltung oder die erfolgreiche Durchführung eines Projekts zunehmend als Ziele zwischen Vorgesetz­tem und Mitarbeiter im Rahmen einer Zielvereinbarung formuliert. Die Vergütung der Angestellten entspricht einem fixen Grundentgelt und einer leistungsbezogenen Zulage je nach Zielerreichungsgrad.[9] Auf diese Weise sollen die Interessen kaufmännischer Angestellter mit den Unternehmenszielen verknüpft und eine Beteiligung am Unter­nehmenserfolg oder -risiko gewährleistet werden. Neben dem Ziel der Motivations- und Leistungssteigerung bildet die relative Gerechtigkeit bei der Entlohnung von Arbeit­nehmern einen weiteren wichtigen Aspekt für die Einführung leistungsabhängiger Ent­geltbestandteile. Da die Messung ihrer Leistung oftmals mit großen Schwierigkeiten verbunden ist, nicht zuletzt weil ihre Leistungsergebnisse von vielen, sich verändernden Faktoren abhängen, ist die Analyse der Leistungsentlohnung bei kaufmännischen Ange­stellten von großem Interesse.[10]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen einer leistungsorientierten Entlohnung im Bereich kaufmännischer Angestellter aufzuzeigen. Im Rahmen einer personalökonomischen Analyse soll bestimmt werden, inwieweit eine leistungsbezoge­ne Entlohnung aus dem Feld der kaufmännischen Angestellten die grundsätzlichen Probleme leistungsorientierter Entlohnung auch im Vergleich zu der ursprünglichen rein fixen Vergütungsstruktur und zu leistungsbezogenen Formen der Entlohnung in anderen Tätigkeitsbereichen lösen kann. Wie wird in der privaten Wirtschaft[11] im Bereich kauf­männischer Angestellter mit leistungsbezogenen Entlohnungssystemen umgegangen? Erzielen sie eine motivations- und leistungssteigernde Wirkung und eine Möglichkeit, Vergütungsstrukturen gerecht und effizient zu gestalten? Oder werden dem monetären Anreiz einer leistungsorientierten Entgeltgestaltung Grenzen gesetzt? Es sollen die möglichen Formen einer leistungsorientierten Entlohnung im kaufmännischen Ange­stelltenbereich von privatrechtlichen Unternehmen dargelegt werden, wobei die Ent­geltdifferenzierung verbunden mit einem Zielvereinbarungssystem einen besonderen Schwerpunkt bildet. Es sind dabei die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven der Betriebsparteien[12] einzubeziehen.

Zur Einführung in das Thema werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundla­gen der Entlohnung erläutert. Neben der allgemeinen Klärung menschlicher Motive zur Leistungserbringung im Unternehmen wird ein Überblick über die Möglichkeiten und Ziele betrieblicher Entgeltgestaltung gegeben. Zum Verständnis des personalpolitischen Handlungsspielraumes privatwirtschaftlicher Unternehmen in der Entgeltpolitik soll auf eine kurze Darstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen nicht verzichtet werden.

Im dritten Kapitel ist die Zielgruppe der kaufmännischen Angestellten näher zu ana­lysieren. Eine Abgrenzung zu anderen Arbeitnehmern soll zur Begründung der Ziel­gruppenwahl verhelfen.

Das Hauptaugenmerk fällt im vierten Kapitel auf die leistungsorientierte Entgeltge­staltung für kaufmännische Angestellte. Dazu ist zunächst eine klare Festlegung dessen, was als „Leistung“ definiert werden soll, notwendig. Der Grundgedanke und die ver­schiedenen Zielsetzungen einer leistungsabhängigen Vergütung sollen Aufschluss darü­ber geben, welche Mängel traditionelle Entlohnungsformen inne haben und weshalb es sinnvoll sein kann, auch kaufmännische Angestellte leistungsbezogen zu entlohnen. In diesem Zusammenhang soll das leistungsabhängige Entgelt als personalpolitisches An­reizsystem zur Leistungssteigerung betrachtet werden. Zudem werden die möglichen Formen für eine leistungsorientierte Vergütung im Angestelltenbereich aufgezeigt, wo­bei der Fokus auf dem Zielvereinbarungssystem, als derzeit in der Unternehmenspraxis regelmäßig angewendete Methode bei der Entgeltdifferenzierung, liegen soll. Trotz vorhandener Vorteile leistungsorientierter Entlohnungssysteme wird ebenfalls eine Rei­he von Grundproblemen, verbunden mit einer Entgeltdifferenzierung nach Leistung, dargelegt.

Zur Untersuchung leistungsorientierter Entlohnung für den Bereich der kaufmänni­schen Angestellten soll im fünften Kapitel die Personalökonomik als Instrument zur Beschreibung, Erklärung und Prognostizierung menschlichen Verhaltens in wirtschaft­lichen Leistungsprozessen dargestellt werden. Die PAT[13] bildet dabei die Grundlage zur Analyse unternehmensinterner Anreiz- und Steuerungssysteme bei Auftreten von Ziel­konflikten zwischen Prinzipal (Arbeitgeber) und Agent (Arbeitnehmer). Neben den grundsätzlichen Annahmen und Eigenschaften der Prinzipal-Agenten-Beziehung wird die Leistungsentlohnung als Möglichkeit zur Lösung des Interessenkonfliktes zwischen den Betriebsparteien herangezogen.

Das sechste Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit, der die Möglichkeiten und Grenzen einer leistungsorientierten Entlohnung für kaufmännische Angestellte aus per­sonalökonomischer Perspektive aufzeigen soll. Nach einer allgemeinen Verbindung der Grundaussagen der PAT mit dem Anwendungsfall einer leistungsorientierten Entloh­nung nach Zielvereinbarung wird zunächst die Effektivität eines derartigen Entloh­nungssystems als Anreizsystem erläutert. Der Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung der Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung, wobei sowohl die Sicht der Ar­beitgeber als auch die Sicht der Arbeitnehmer miteinbezogen wird. Es soll verdeutlicht werden, inwieweit das leistungsbezogene Vergütungssystem nach Zielvereinbarung im kaufmännischen Angestelltenbereich zur Lösung dieser Problemfelder und des Prinzi- pal-Agenten-Konfliktes beiträgt.

Der Schlussteil fasst die gewonnenen Erkenntnisse der leistungsorientierten Entloh­nung im kaufmännischen Angestelltenbereich zusammen und gibt eine Handlungsemp­fehlung für die betriebliche Anwendung leistungsorientierter Anreizsysteme für kauf­männische Angestellte.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ENTLOHNUNG

2.1 Motive menschlicher Leistungserbringung im Unternehmen

2.1.1 Motivationstheoretisches Grundwissen

Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben dem Wissen und der Erfahrung wesent­lich von der Leistungsbereitschaft und vom Verhalten seiner Mitarbeiter ab. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach den Beweggründen der Menschen, regelmä­ßig am Arbeitsplatz zu erscheinen, mit Interesse Aufgaben zu erfüllen und damit Leis­tungen zu erbringen.[14] Diese Bereitschaft zur Leistungserbringung wird als Arbeitsmo­tivation charakterisiert. Der Ausgangspunkt der Motivationstheorie ist damit die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Handelns. Es geht dabei um die Antriebskräfte und Ursachen, die auf das Handeln der Menschen Einfluss nehmen.[15]

Wenn im Rahmen des Personalmanagements über Motivation gesprochen wird, sind drei grundsätzliche Problemgebiete der Motivationspsychologie zu unterscheiden, die Frage nach den Motiven, der Motivation und der Volition. Unter Motiven menschlicher Handlungen werden innere Beweggründe verstanden, die im Laufe der individuellen Entwicklung ausgebildet werden. Dabei handelt es sich um hypothetische Konstrukte, die nicht unmittelbar zu beobachten sind. Sie sollen zur Erklärung menschlichen Ver­haltens verhelfen. Während das Motiv eine rein personale Determinante darstellt und damit in der Person selbst angesiedelt ist, verbindet der Motivationsbegriff sowohl per­sonale als auch situative Faktoren, die das menschliche Verhalten beeinflussen.[16]

V. Rosenstiel (1999) unterstützt mit seiner Betrachtung die These, dass menschliches Verhalten immer aus dem Zusammenwirken von Person und Situation entsteht. Seitens der Person sind das individuelle Wollen, welches von der Motivation abhängt, und das persönliche Können, das die Fähigkeiten der Menschen wiederspiegelt, zu differenzie­ren. Auf Seiten der Situation unterscheidet man das Sollen und Dürfen nach gesetzmä­ßigen und sozialen Normen und die situative Ermöglichung, die durch hemmende oder begünstigende, externe Umweltzustände bedingt ist.[17]

Die Abbildung 1 veranschaulicht die unterschiedlichen personalen und situationalen Faktoren, die das Verhalten von Individuen beeinflussen. Sichtbar werden ebenfalls die vielfachen Wechselwirkungen zwischen den Determinanten. Das Verständnis dieser Zusammenhänge ist aus personalpolitischer Sicht wichtig, da mit Hilfe von motivatio- nalen Anreizsystemen[18] das Verhalten, insbesondere das Leistungsverhalten, der Ar­beitnehmer angeregt und gesteuert werden kann.[19]

Abbildung 1: Menschliches Verhalten und seine Motive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel von (1999) in: Bühler/Siegert (Hrsg.), S. 48.

Motivation ist damit ein Konstrukt, welches zum einen durch zielgerichtetes Verhal­ten von Menschen skizziert und zum anderen durch die Summe der individuellen Wer­tungsdispositionen und die wahrgenommenen Anreize innerhalb einer Situation ge­kennzeichnet ist[20]. Eine vorhandene Motivation muss allerdings nicht zwangsläufig in eine Handlung umgesetzt werden. Der Übergang von der Motivation zur tatsächlichen Handlung wird als Volition bezeichnet und vollzieht sich über die Schritte der Inten­tionsbildung und der Handlungsinitiierung. Die Frage nach der Volition ist im Perso­nalmanagement deshalb von Bedeutung, da das Ziel des Motivationsprozesses die tat­sächliche Handlung bzw. ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter ist[21]. Da es sich bei den Motiven, der Motivation und der Volition um hypothetische Konstrukte handelt, können Rückschlüsse auf das individuelle Verhalten und die damit verbundenen Motive lediglich durch gesetzte Anreize und die Analyse der dadurch ausgelösten Reaktionen der Individuen gezogen werden.[22]

2.1.2 Extrinsische und intrinsische Motivation

In der Motivationstheorie wird zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden. Die intrinsische Motivation liegt vor, wenn Individuen zur Erfüllung einer Aufgabe von der Aufgabe selbst motiviert werden, weil die Aufgabe in dem Moment ein bestimmtes Bedürfnis abdeckt. In der betrieblichen Praxis kann die intrinsische Motivation nur durch Selbstbestimmung der Mitarbeiter, zugesprochener Kompetenz und persönlicher Zuwendung bewahrt werden. Dagegen ist die extrinsische Motivation gegeben, wenn die Erfüllung einer Aufgabe an eine Belohnung meist materieller Art geknüpft ist.[23] Unter personalpolitischem Aspekt können Unternehmer konkrete Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ermitteln und durch geeignete Anreize, das Verhalten der Mitarbeiter beein­flussen. Es existiert eine Reihe verschiedener Motivationstheorien[24], die unterschied­liche Empfehlungen zur Gestaltung von Anreizsystemen liefern. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Inhaltstheorien ist, dass Geld eine hohe Instrumentalität für die Befrie­digung verschiedener Bedürfnisse besitzt und damit ein effektives Mittel der Motivation ist. Aus den Prozesstheorien lässt sich ableiten, dass ein enger Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung wichtig ist, um die auf Lerneffekten basierende Motivation zu fördern.[25] Eine variable, an Leistung geknüpfte Entgeltstruktur kann danach die Bedürf­nisse der Mitarbeiter ansprechen und Einfluss auf ihre extrinsische Motivation haben. Der materielle Anreiz kann Mitarbeiter in ihrem Arbeitsverhalten beeinflussen und zu höherer Leistungsbereitschaft motivieren.[26] In der Unternehmenspraxis ist allerdings zu untersuchen, inwieweit die intrinsische Motivation durch den extrinsischen Anreiz einer leistungsorientierten Entlohnung verdrängt werden kann.

2.2 Grundlagen betrieblicher Entgeltgestaltung

2.2.1 Lohngerechtigkeit

Die Grundlage der betrieblichen Entgeltpolitik bildet das Prinzip der Lohngerechtig­keit.[27] Der Grundsatz der Gleichbehandlung in der Entgeltpolitik ergibt sich zum einen aus Art. 3 GG (Gleichheit vor dem Gesetz) und zum anderen aus § 75 Abs. 1 BetrVG (Grundsätze für die Behandlung von Betriebsangehörigen). Danach sollen Arbeitgeber ihre im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer nach den Grundsätzen von Recht und Bil­ligkeit behandeln und unterschiedliche Behandlung von Arbeitnehmern aufgrund ihrer Abstammung, Religion, Geschlecht etc. unterlassen.

Nach Steinmann/ Löhr (1992) hängt die Schwierigkeit bei der Bestimmung eines ge­rechten Lohns an den verschiedenen Auffassungen des Gerechtigkeitsbegriffs. Um ei­nen Zustand oder eine Handlung als gerecht oder ungerecht einordnen zu können, muss ein Maßstab für Gerechtigkeit gefunden werden. Als Maßstäbe können Wertordnungen herangezogen werden, die einen erwünschten und allgemein gültigen Zustand benen­nen. In Zusammenhang mit betrieblicher Lohngerechtigkeit geht es allerdings weniger darum, einen materiellen Maßstab der Gerechtigkeit zur Bewertung der Löhne festzule­gen (absolute Lohngerechtigkeit), sondern eher um das gerechte Verhältnis der Löhne verschiedener Arbeitnehmergruppen zueinander (relative Lohngerechtigkeit)[28]. Anhand geeigneter Lohnformen soll eine verursachungsgerechte Zuordnung der betrieblichen Wertschöpfung auf die Mitarbeiter erfolgen. Bei der Ermittlung von gerechten Löhnen können bis zu sechs unterschiedliche Differenzierungskriterien zur Anwendung kom­men.[29] Die Kriterien Anforderungsgrad und Leistung gehören nach Kosiol (1962) zu den Grundsätzen des sog. „Äquivalenzprinzips“. Demnach ist Lohngerechtigkeit zum einen durch die Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad (anforderungsgerechte Entlohnung) und zum anderen durch Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad (leis- tungsgerechte Entlohnung) gekennzeichnet.[30]

Zudem werden weitere Bemessungsgrundlagen für die gerechte Wertschöpfungsver­teilung verwendet, wie die Orientierung an Angebot und Nachfrage auf dem Arbeits­markt (Marktgerechtigkeit), der Bedarf der Beschäftigten für ihren Lebensunterhalt (So­zialgerechtigkeit), die Qualifikationen und das Verhalten der Beschäftigten.[31] Unter Anwendung der Entgeltdifferenzierungskriterien in der Entgeltpolitik können Unter­nehmer dazu beitragen, dass im Rahmen von Vergleichsprozessen zwischen Arbeit­nehmern das Verhältnis von Leistungsbeiträgen und empfangenen Belohnungen ver­gleichbarer Mitarbeiter als konform wahrgenommen wird (Verteilungsgerechtigkeit). Die Verfahrensgerechtigkeit ist dagegen gegeben, wenn die Mitarbeiter mit den Ent­geltdifferenzierungskriterien vertraut sind und deren Messung als transparent und nach­vollziehbar empfinden. Diese beiden Gerechtigkeitsformen müssen bei der Entwicklung eines Entgeltsystems sichergestellt sein, damit die gewünschte Anreiz- und Motivati- onswirkung erzielt werden kann.[32]

2.2.2 Entgeltaufbau und -differenzierung

Die Motivations- und Gerechtigkeitsvorstellungen spielen eine zentrale Rolle in der Entgeltpolitik. Vor diesem Hintergrund sind zunächst wichtige Begrifflichkeiten zu klä­ren. Unter Entlohnung ist nach Hentze/ Graf (2005) „das gezahlte Entgelt für menschli­che Arbeit sowie Zusatzleistungen (...) und Vergünstigungen“ zu verstehen, „die Un­ternehmensmitglieder im Rahmen ihres Arbeits- oder Dienstverhältnisses erhalten (...)“.[33] In diesem Zusammenhang kann gleichermaßen von Vergütung gesprochen werden. In der betrieblichen Praxis wird eine weitere Unterscheidung der Vergütung gemacht, wonach Arbeiter einen Lohn und Angestellte ein Gehalt für ihre Arbeitsleis­tung erhalten.[34] Diese Arbeit konzentriert sich auf Zahlungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer in materieller Form.

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Leistung und der Produktivität seiner Mitarbeiter ab. Durch die Wahl geeigneter Entgeltformen können Unternehmer lohnpolitisch Anreize zur Steigerung der Arbeitsleistung ihrer Beschäftigten schaffen. Entgeltformen sind Entlohnungsmethoden, die anhand unter­schiedlicher Kriterien der Entgeltdifferenzierung zusammengesetzt werden. [35] Grund­sätzlich gibt es eine Reihe von Entgeltdifferenzierungskriterien - wie bereits im Kapitel 2.2.1 erläutert. Im Wesentlichen wird allerdings die Lohnhöhe nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den Leistungen der Arbeitnehmer bestimmt.[36]

Die Abbildung 2 gibt einen Überblick über die gebräuchlichsten Entgeltformen in der Unternehmenspraxis. Es wird deutlich, dass sich der Akkordlohn, Prämienlohn und Zeitlohn sowohl aus anforderungsabhängigen als auch leistungsabhängigen Bestandtei­len zusammensetzt.

Abbildung 2: Grundsätze der Entgeltdifferenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an REFA (1991), S. 14.

Anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung

Bei der anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung wird die Höhe des Arbeits­entgeltes ausschließlich nach den Arbeitsinhalten oder Arbeitsplatzanforderungen be­stimmt. Die Entlohnung ist danach unabhängig von persönlicher Leistung einzelner Arbeitnehmer. Für die Entgeltfindung wird ein bestimmtes Maß menschlicher Leistung zu Grunde gelegt, die Normalleistung[37]. Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzie­rung wird mit Hilfe der Arbeitsbewertung vorgenommen, wobei der Schwierigkeitsgrad der Arbeitsaufgabe bekannt und bewertbar sein muss. Hierzu können die symmetrische und die analytische Arbeitsbewertung angewendet werden, die wiederrum jeweils zwei unterschiedliche Varianten aufweisen. Das Ergebnis der Anforderungsermittlung[38] sind Entgelt- oder Arbeitswertgruppen, denen i.d.R. tariflich festgelegte Entgeltsätze zugeordnet werden. Die anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung stellt insofern das fixe Grundentgelt dar und bildet gleichzeitig die Bezugsgrundlage für die leistungs- abhängige Entgeltdifferenzierung.[39]

Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung

Im Mittelpunkt der leistungsbezogenen Entgeltdifferenzierung steht das Arbeitser­gebnis. Mitarbeiter, die im Verhältnis zur Normalleistung quantitativ und/oder qualitativ mehr leisten, sollen für die tatsächlich erbrachte Mehrleistung eine Belohnung in Form eines variablen Leistungsentgelts erhalten. Um der Forderung nach Lohngerechtigkeit gerecht zu werden, kann die leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung zum einen durch die Wahl leistungsbezogener Entgeltformen erfolgen.[40] Dazu bieten sich für gewerbli­che Arbeiter der Akkordlohn und der Prämienlohn an - wie in Abbildung 2 dargestellt. Mit Hilfe geeigneter Kennzahlen kann die Leistung eines Arbeitssystems definiert wer­den, um das tatsächliche Leistungsergebnis der Mitarbeiter messen zu können. Als Leis­tungskennzahlen kommen vor allem Mengen oder Zeiten in Frage, wobei ein Soll/ Ist- Vergleich das Leistungsergebnis der Mitarbeiter bestimmt. Zum anderen besteht die Möglichkeit der Leistungsbewertung anhand von Leistungswerten. Bei dieser Form der leistungsorientierten Entlohnung wird die Entgelthöhe vorwiegend in Kombination von Arbeitsplatz- und Leistungsbewertung bestimmt. Der Zeitlohn mit Leistungszulage ist die entsprechende Form in der betrieblichen Praxis von Angestellten.[41] zusätzlich zum Grund- und Leistungsentgelt gibt es gesetzliche und freiwillige Zulagen, die dem Ar­beitnehmer gezahlt werden.[42] Zu den sozialen Zulagen zählen z.B. Sozialversicherungs­beiträge, die gesetzlich verankert sind, oder das Weihnachtsgeld, das tariflich fixiert ist. Freiwillige Leistungen können sein: Firmenwagen, Zusatzversicherungen, Firmendarle- hen.[43]

2.2.3 Rechtliche Aspekte

Der personalpolitische Entscheidungsspielraum eines privatrechtlichen Unterneh­mens wird bei der Auswahl der Entgeltdifferenzierungskriterien durch betriebsverfas­sungsrechtliche und tarifliche Rechtsgrundsätze begrenzt. Anders als im öffentlichen Dienst gibt es keine bundeseinheitliche Regelung für das Entgelt. Die zentralen Be- Stimmungen für das Entgelt in den Branchen werden durch die Tarifvertragsparteien[44] festgelegt, wobei die Rechtsordnung die Grenzen der Verhandlungsspielräume vorgibt. Soweit keine gesetzlichen oder tariflichen Regelungen zu bestimmten Aspekten der Personalentlohnung bestehen, haben Unternehmer die Möglichkeit die konkrete Ausge­staltung der Personalentlohnung durch Betriebsvereinbarungen festzulegen (§ 77 Abs. 3 BetrVG). Dazu ist das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates gemäß § 87 Abs. 1 BetrVG zu beachten. Andererseits wenden viele privatrechtliche Unternehmen Tarifver­träge lediglich freiwillig an. Ihr personalpolitischer Entscheidungsspielraum ist demzu­folge im Rahmen von einzelvertraglichen Regelungen grundsätzlich groß und kann von tariflich festgelegter Entlohnung abweichen. Die Bestimmungen der einschlägigen Rechtsgrundlagen zur Personalentlohnung sind für den konkreten Fall maßgeblich.[45]

Zu beachten ist, dass sich ein Arbeitnehmer im Vergleich zum Arbeitgeber häufig in einer weniger vorteilhaften Verhandlungsposition befindet, da die meisten Arbeitneh­mer vom Entgelt existentiell abhängig sind, der Arbeitgeber aber regelmäßig auf andere Arbeitnehmer ausweichen kann.[46]

3 DIE ZIELGRUPPE DER KAUFMÄNNISCHEN ANGESTELLTEN

3.1 Der Arbeitsnehmerbegriff

Im Rahmen des Personalmanagements nimmt der Arbeitnehmer eine zentrale Stel­lung ein. Es existiert allerdings keine allgemein anerkannte Definition des Arbeitneh­merbegriffs, vielmehr finden sich in der Literatur verschiedene Begriffsbestimmun- gen.[46] Hueck/ Nipperdey definieren einen Arbeitnehmer als eine Person, „die auf Grund privatrechtlichen Vertrages oder eines ihm gleichgestellten Rechtsverhältnisses im Dienst eines anderen zur Arbeit verpflichtete..)“[46] ist. Nach Nikisch ist Arbeitnehmer, wer freiwillig im Dienst eines anderen auf Basis eines Arbeitsvertrages beschäftigt wird.[46] Eine übereinstimmende Auffassung besteht darüber, dass das entscheidende Kriterium zur Abgrenzung des Arbeitnehmerbegriffes von anderen Erwerbsformen, die abhängige, fremdbestimmte Tätigkeit des Arbeitnehmers ist, wogegen Selbständige[46] selbstbestimmte Aufgaben verrichten.[46] Wie nach ständiger Rechtssprechung des BAG ist auch im Folgenden derjenige als Arbeitnehmer zu klassifizieren, „wer aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages (...) im Dienste eines anderen zur Leistung weisungsgebun­dener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet ist“[46]. Nach dieser Definition sind für den Begriff des Arbeitnehmers drei wesentliche Vorausset­zungen zu erfüllen. Ein Arbeitnehmer ist gegenüber seinem Vorgesetzten zur Leistung einer bestimmten „Arbeit“ verpflichtet. Die „persönliche Abhängigkeit“ bei der Erbrin­gung der Arbeitsleistung wird durch das Weisungsrecht des Arbeitgebers hinsichtlich Arbeitsart, Arbeitsort und Arbeitszeit verdeutlicht. Die Verpflichtung zur Arbeitsleis­tung ist in einem „Vertrag“ schriftlich zu fixieren.[46] Aus dem Arbeitsverhältnis resultie­ren Rechte und Pflichten für beide Betriebsparteien. Der Arbeitgeber ist neben dem Schutz von Gesundheit und Leben insbesondere für die Entgeltzahlung verpflichtet.54 Damit wird die Gegenleistung des Arbeitgebers für die Arbeitsleistung des Arbeitneh­mers verdeutlicht.[54]

3.2 Einordnung kaufmännischer Angestellter

Das deutsche Recht bietet zwar keine allgemeingültige Legaldefinition des Arbeit­nehmerbegriffs, für die wichtigsten Gesetze des modernen Arbeitsrechts ist der Begriff allerdings vereinheitlicht. Arbeitnehmer im Sinne des § 5 Abs. 1 BetrVG „sind Arbeiter und Angestellte (...)“. Die früher herrschende Differenzierung richtet sich auf die Art der Tätigkeit. Danach verrichten Arbeiter überwiegend körperliche Arbeiten und Ange­stellte vorwiegend geistige Tätigkeiten mit unternehmerischer Verantwortung.[55] Diese Abgrenzung ist aufgrund der zunehmenden Technisierung der industriellen Produktion und daraus erwachsenen Notwendigkeit hohen technischen Verständnisses und der Übernahme hoher Verantwortung von Arbeitern überholt.[56] In Tarifverträgen wird oft nach Stundenlohn für Arbeiter und Monatsgehalt für Angestellte unterschieden, wobei diese Differenzierung zunehmend durch ein einheitliches Entgelt sowohl für Arbeiter als auch für Angestellte abgelöst wird.[57] Das eindeutigste Unterscheidungskriterium ist die Zuordnung von Arbeitern und Angestellten zur jeweiligen Versicherungsanstalt. Die Berufsgruppen, die zu den Angestellten gehören, sind im § 3 AVG dargestellt. Weiter­hin wird zwischen technischen und kaufmännischen Angestellten unterschieden. Den Kern dieser Arbeit bilden die kaufmännischen Mitarbeiter, die aufgrund eines Arbeits­vertrages zu kaufmännischen Diensten gegenüber einem Kaufmann[58] verpflichtet sind.[59] Kaufmännische Dienste können planende, anleitende, buchhalterische, kalkulierende und administrative Tätigkeiten umfassen.[60]

Die Wahl dieser Zielgruppe zur Analyse der Leistungsentlohnung liegt darin begrün­det, da die Leistung kaufmännischer Angestellter oftmals aufgrund der Vielfältigkeit ihrer Tätigkeiten nicht unmittelbar zu operationalisieren ist. Ihre Leistungsergebnisse können von vielen Faktoren abhängen und liegen teilweise erst nach einem langen Zeit­raum vor.[61] Was Leistung in der heutigen Zeit bedeutet und welche Möglichkeiten es für eine leistungsorientierte Entlohnung im kaufmännischen Angestelltenbereich gibt, gilt nachfolgend zu untersuchen.

4 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE

4.1 Vergütung im Wandel

4.1.1 Der Leistungsbegriff

Bevor leistungsbezogene Entgeltkomponenten ihren Einsatz in der betrieblichen Vergütungspolitik finden, ist zunächst eine klare und messbare Definition dessen, was als Leistung verstanden werden soll, zu bestimmen. Kein anderer Begriff ist so unspezi­fisch, wie der der menschlichen Arbeitsleistung, der aufgrund dessen in der Literatur derart differenziert verwendet wird.[62] Die unterschiedlichen Definitionen weisen auf einen historischen Wandel des Leistungsbegriffs hin. Nach Heinen (1983) ist unter Leistung, die Arbeit pro Zeiteinheit zu verstehen.[63] Diese technologische Auslegung des Leistungsbegriffs stellt allein auf das „tätig sein“ eines Beschäftigten in einem Betrieb ab. Das „tätig sein“ für sich sagt jedoch nichts über das Ergebnis der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters aus, welches grundlegend den Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Deshalb wird in der Betriebswirtschaft unter Leistung nicht nur die betriebliche Tätig­keit, sondern auch das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verstanden.[64] Neben der Betrachtung des quantitativen und qualitativen Outputs ist bei der Diskussion um das Verständnis des Leistungsbegriffs der mitarbeiterspezifische Input, wie die Anstrengun­gen bei der Verfolgung bestimmter Ziele und der damit verbundenen, eingebrachten Fertigkeiten und Fähigkeiten, ebenfalls bedeutsam.[65]

[...]


[1] Vgl. Bahnmüller (2001b) in: WSI-Mitteilungen, S. 426.

[2] Vgl. Becker/ Eyer (1996) in: aA, S. 21-22.

[3] Der Arbeitgeber kann eine natürliche oder juristische Person sein und beschäftigt mindestens einen Arbeitnehmer. Vgl. Olfert (2006), S. 48. Die Begriffe Arbeitgeber, Unternehmer oder Vorgesetzter wer­den in dieser Arbeit synonym verwendet. Zudem verwendet diese Arbeit aufgrund der besseren Lesbar­keit lediglich die männliche Sprachform.

[4] Vgl. § 5 Abs. 1 BetrVG; ausführliche Begriffsdefinition des Arbeitnehmers siehe Kap. 3.1. Die Begriffe Arbeitnehmer, Beschäftigter und Mitarbeiter werden in dieser Arbeit synonym verwendet, auch für die Zielgruppe der kaufmännischen Angestellten.

[5] Vgl. Bieder (2007) in: NZA, S. 1135-1136.

[6] Das Leistungsprinzip charakterisiert aufstrebende Industriegesellschaften, deren Produktionsdynamisie­rung im Wesentlichen auf dem individuellen Streben nach Höchstleistung beruht. Danach ist jede indivi­duell erbrachte Leistung entsprechend ihrer Wertigkeit zu honorieren. Vgl. Szepläbi (1974) in: ZfS, S. 300 ff.

[7] Vgl. Breisig (o.J.), S. 3-4; Maier (1988), S. 150.

[8] Vgl. Bahnmüller (2001b) in: WSI-Mitteilungen, S. 426.

[9] Vgl. Becker/ Fremmer (2001) in: IfaA (Hrsg.), S. 19.

[10] Vgl. REFA (1991), S. 65; Becker/ Eyer (1996) in: aA, S. 25.

[11] Bei einer Analyse von Entlohnungsformen im Angestelltenbereich ist es sinnvoll, eine Differenzierung zwischen der privaten Wirtschaft und dem öffentlichen Dienst zu machen, da jeweils unterschiedliche arbeits- und tarifrechtliche Regelungen zur Anwendung kommen. Vgl. Maier (1988), S. 148. Den Kern dieser Arbeit sollen die Angestellten in der Privatwirtschaft bilden.

[12] Unter den Betriebsparteien sind auf der einen Seite der/ die Arbeitgeber und auf der anderen Seite der/ die Arbeitnehmer zu verstehen.

[13] Siehe dazu ausführlich Kap. 5.2.

[14] Vgl. Weinert (2004), S. 188.

[15] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 8.

[16] Vgl. Heckhausen (1989), S. 2-4 und 10.

[17] Vgl. Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 48.

[18] Siehe dazu ausführlich Kap. 4.1.2.

[19] Vgl. Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 48-49.

[20] Vgl. Heckhausen (1989), S. 10-11; Holtbrügge (2004, 2005), S. 11.

[21] Vgl. Heckhausen (1989), S. 12-13.

[22] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 11.

[23] Vgl. Deci/ Ryan (1985), S. 32-34; Klimecki/ Gmür (2005), S. 279-280; Ridder (1999), S. 434.

[24] Die Inhaltstheorien (Bedürfnistheorie von Maslow, Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg usw.) be­schäftigen sich mit der Frage, was Verhalten auslöst und aufrechterhält. Die Prozesstheorien (Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom, Motivationsmodell von Porter/ Lawler usw.) behandeln hingegen die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, erhalten und abgebrochen wird. Vgl. Staehle (1999), S. 221 ff.

[25] Vgl. Frese (1992) in: Frese (Hrsg.), S. 1721; Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 60­61.

[26] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 22.

[27] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 94.

[28] Vgl. Steinmann/ Löhr (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 1284-1287.

[29] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 94 und 97.

[30] Vgl. Kosiol (1962), S. 29-30.

[31] Vgl. Alewell (1993) in: Das Wirtschaftsstudium, S. 592; Hentze (1991), S. 70 und 72; Hentze/ Graf (2005), S. 97.

[32] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 147.

[33] Hentze/ Graf (2005), S. 90.

[34] Vgl. Olfert (2006), S. 299. Die Differenzierung nach Arbeitern und Angestellten wird folgend, wie auch zunehmend in der Tarifwelt, aufgehoben und die Begriffe Lohn, Entgelt und Vergütung synonym verwendet.

[35] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 95.

[36] Vgl. Olfert (2006), S. 305-306; Alewell (1993) in: Das Wirtschaftsstudium, S. 592.

[37] Unter Normalleistung versteht REFA, die menschliche Leistung, die von jedem hinreichend geeigneten Arbeitnehmer bei voller Übung und Einarbeitung ohne Gesundheitsschädigung auf die Dauer im Durch­schnitt mindestens erreicht und erwartet werden kann, wenn er die in der Vorgabe enthaltenen Erholungs­zeiten beachtet. Vgl. REFA (1978), S. 136.

[38] Auf eine detaillierte Erläuterung der vier möglichen Verfahren der Arbeitsbewertung soll an dieser Stelle verzichtet werden. Siehe dazu REFA (1991), S. 15 ff.

[39] Vgl. REFA (1991), S. 12 und 15; Holtbrügge (2004, 2005), S. 148-149.

[40] Vgl. Olfert (2006), S. 316.

[41] Vgl. Olfert (2006), S. 316-317; REFA (1991), S. 14 und 28.

[42] Zur Struktur variabler Entgeltsysteme siehe Anhang 1, S. 67.

[43] Vgl. Ridder (1999), S. 402.

[44] Zu den Tarifvertragsparteien gehören Koalitionen der Arbeitgeber (Arbeitgeberverbände) und Arbeit­nehmer (Gewerkschaften). Im Mittelpunkt steht der Tarifvertrag, der die Mindestbedingungen von Ar­beitsverhältnissen für tarifgebundene Arbeitsverträge für einen bestimmten Zeitraum regelt. Vgl. Olfert (2006), S. 52.

[45] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 148; REFA (1991), S. 9.

[46] Vgl. Franz (2003), S. 11.

[47] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 34; Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69.

[48] Hueck/ Nipperdey (1963), S. 34-35.

[49] Vgl. Nikisch (1961), S. 91-92.

[50] Neben der Berufsgruppe der Arbeitnehmer gibt es weitere Erwerbsformen, wie arbeitnehmerähnliche Personen, Heimarbeiter, Selbständige und freie Mitarbeiter, deren Merkmale an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden sollen. Siehe dazu Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69 ff.

[51] Vgl. Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69.

[52] Küttner/ Röller (2008), S. 163.

[53] Vgl. Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 72-74.

[54] Vgl. §§ 611 ff. BGB; § 62 HGB.

[55] Vgl. Hueck/ Nipperdey (1963), S. 72.

[56] Vgl. Nikisch (1961), S. 127.

[57] Vgl. Endruweit (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 194. Das ERA-Entgeltrahmentarifabkommen in der Metall- und Elektroindustrie ist nur als ein Beispiel zu nennen, das eine Unterscheidung in dieser Hinsicht aufzuheben versucht. Vgl. Schaub (2006) in: RdA, S. 374.

[58] Vgl. § 1 HGB.

[59] Vgl. Endruweit (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 193-194. Zu der historischen Entwicklung der Angestellten siehe Schulz (1979) in: Pohl (Hrsg.), S. 217 ff.

[60] Vgl. Furrer (1968), S. 94.

[61] Vgl. Breisig (o.J.), S. 9.

[62] Vgl. Breisig (oJ.), S. 9.

[63] Vgl. Heinen (1983), S. 69.

[64] Vgl. Becker (1998), 41-42.

[65] Vgl. Femppel/ Zander (2000), S. 90.

Details

Seiten
93
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640589456
ISBN (Buch)
9783640589807
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v148303
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
2,3
Schlagworte
Variable Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung Kaufmännische Angestellte Prinzipal-Agenten-Theorie Zielvereinbarungen Leistungsbeurteilung Motivation Entgeltgestaltung

Autor

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen leistungsorientierter Entlohnung für kaufmännische Angestellte