Markteintrittsstrategien ausländischer Unternehmen in Deutschland: Eine kritische Analyse aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht für den Fall Gazprom

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Darstellung der Markteintrittsstrategie
2.1 Definition der Markteintrittsstrategie
2.2 Die Kriterien für eine Bestimmung der optimalen Markteintrittsstrategie
2.3 Motive und Ziele des Engagements Gazprom im Deutschland

3. Export mit der Produktion im Inland
3.1 Allgemeine Darstellung des Exports
3.2 Indirekter Export
3.3 Direkter Export
3.4 Gazprom Exporte an Deutschland

4. Direktinvestitionen
4.1 Die ausländische Tochtergesellschaft: Gazprom Germania
4.2 Joint Venture
4.3 Die Minderheitsbeteiligung
4.4 Ruhrgas E.on und BASF

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Indirekter Export

Abb. 2: Direkter Export über Gemeinschaftsvertretungen...

Abb. 3: Direkter Export unter Einschaltung von Generalagenten10

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Deutschland als eines der größten Industrieländer der Welt, ist das größtes und zentrales Marktplatz Europas, so dass viele ausländische Unternehmen sich hier integrieren möchten. Die Erstpositionierung, durch eine optimal entwickelte Markteintrittsstrategie mit Berücksichtigung der Unternehmensziele, Kapazitäten und Ressourcen, sind entscheidend für die zukünftige Entwicklung, Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität des ausländischen Unternehmens auf dem deutschen Markt.

Deutschland befindet sich in eine starke Importabhängigkeit zu ausländischen Ressourcen, insbesonders zu Energierohstoffen. Die Energie entwickelte sich zum politischen und wirtschaftlichen Instrument der zwischenstaatlichen Beziehungen.

Das Erdgas stellt eine wichtige Energiequelle in Deutschland dar; jeder zweite Haushalt wärmt mit Erdgas, für den bis jetzt keine vergleichbare Alternative gibt.

Dieser Vorteil nutzte russischer Konzern Gazprom in der 90 Jahren um verstärkt seine unternehmerische Tätigkeiten im Erdgashandel auf dem deutschen Markt auszubauen, in Form einer Tochtergesellschaft oder Unternehmenszusammenschlüsse mit deutschen Firmen.

Obwohl Russland sich in den letzten 30 Jahren als zuverlässiger Erdgaslieferant erwies, doch infolge der gedrosselten Erdgasproduktion und gleichzeitig steigender Nachfrage, stellt sich die Besorgnis der Versorgungsunsicherheit mit dem Gas aus Russland.

Gazprom ist eine Abkürzung und bedeutet Gasindustrie. Das Unternehmen entstand 1989 aus sowjetischem Ministerium für Erdöl- und Gaswirtschaft, und 1992 wurde Gazprom zur einen Aktiengesellschaft ernannt, dessen Aktienmehrheit dem russischen Staat unterliegt. Die Markteintrittsstrategie ist eine struktur-organiesierte Vorbereitung der erstmaligen Positionierung der Produkte oder Leistungen, für die Produktion oder den Verkauf notwendiger Kompetenzen und Finanzmittel in einem ausländischen Markt.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, den Begriff Markteintrittsstrategie zu definieren, durch eine Untersuchung jeweiliger Marktformen die Motive und Ziele der ausländischen Unternehmen auf dem deutschen Markt einzutreten darzustellen, speziell bezogen am Beispiel von Gazprom vorgenommenen Markteintrittsstrategien in den deutschen Markt. Die Untersuchungen zu dieser Arbeit erfolgten durch die Auswertung der wissenschaftlichen Literatur.

2. Die Darstellung der Markteintrittsstrategie

2.1 Definition der Markteintrittsstrategie

Falls eine Unternehmung auf einen neuen Absatzmarkt im Ausland intendiert zu treten, stehen ihr mehrere Alter-nativen des Markteintritts zur Verfügung.^[1] Als Markteintritt wird die erste Aufnahme der Aktivität auf einem Auslands-markt bezeichnet. Die Entscheidung für eine geeignete Markteintrittsstrategie ist bestimmend für die Entwicklung und Erhaltung eigenen Leistungspotentials und Konkurrenzfähigkeit. Die Markteintrittsstrategien dienen dazu, das unternehmerische Vorhaben zu realisieren und die Gewinne zu maximieren. Sie ermöglichen einer Unternehmung die zur Verfügung stehenden Mittel, Fähig-keiten und Möglichkeiten auf einem neuen Markt, unter Beachtung der wechselhaften Umweltbedingungen, einzusetzen.^[2] Eine Markteintrittsstrategie basiert auf den Wettbewerbsvorteilen, die die grundlegende Voraussetzung für unternehmerisches Dasein im Auslandsmarkt ist.^[3] Die Markteintrittsstrategie ist ein Teil der Unternehmensstrategie, demnach ist eine internationale Markteintrittsstrategie eine Organisationsform im Unternehmensprozess, die die Ausführung von Tätigkeiten im ausländischen Markt regelt, gerichtet auf die Realisierung der unternehmerischen Strategien. Die Markteintrittsstrategie beinhaltet grundlegende Handlungen des Beginns, des Ablaufs und Rechtsform der Aktivität eines Unternehmens. Bei der Fehlentscheidung einer Markteintrittsstrategie kann die Verbesserung der Unternehmenslage nur langwierig und kostenaufwendig aufgehen. Bei einer Markteintrittsstrategie muss es sich nicht um den Ersteintritt in einen ausländischen Markt handeln, entscheidend ist hingegen die Gestaltung der Einbringung von Gütern, Kapital und Fachpersonal in einen Markt.^[4] Eine Markteintrittsstrategie besteht aus mehreren Faktoren, so wie die Verhaltenstaktik, das Produktsortiment, der Markteintrittszeitpunkt und die Wertschöpfungsbereiche des Unternehmens im Auslandsmarkt.^[5]

2.2 Die Kriterien für eine Bestimmung der optimalen Markteintrittsstrategie

Die Markteintrittsstrategiewahl sollte an die im Ausland einzuführende Güter getroffen werden, der eigene Kooperationsbedarf und der potenzielle Nutzen der unternehmerischen Zusammenarbeit sollte mit den Kosten für Transfers und der eigenen Ressorcenansatz verglichen, und aus dem Ergebnis dann die effiziente Markteintrittsstrategie ausgesucht werden.^[6]

Bei der Strategienentwicklung des Markteintritts müssen politische, ökonomische, marktbezogene Risiken, Konkurrenzprodukte und Substituten berücksichtigt wurden.^[7]

Der wesentliche Faktor ist die Markteintrittsform, die eine gegliederte und organisierte Größe der Markteintrittsstrategie darstellt und die sich zusammen mit der Markteintrittsstrategie nach dem Erfolgskonzept richtet. Vor dem Eintritt in einen ausländischen Markt sollten die zugänglichen Formen von den Unternehmen analysiert werden.^[8]

Die Entscheidung über die Markteintrittsform bestimmen drei Aspekte: die Höhe der Kapitalaufbringung, die Mög-lichkeit der Kontrolle der Aktivitäten und das erwünschter Image auf dem Markt.^[9] Eine weitere Bedingung ist das Vorhandensein der eigenen Unternehmensressourcen.^[10]

Zwei Formen des Markteintritts sind zu unterscheiden: Export und Direktinvestitionen.^[11]

2.3 Motive und Ziele des Engagements Gazprom im Deutschland

Für die Aufnahme der Tätigkeit im Ausland sind die Kontroll- und Verwaltungsgewalt, eine Marktpositionie-rung im Zielland und das Vorhanden der eigenen Unternehmensressoucen erforderlich.^[12]

Der Hauptgrund des Ausbaus der Tätigkeit in das Ausland ist die Erschließung neuer Absatzterritoriien, angesichts größerer Gewinnerzielung. Andere Gründe des Auslandsengagements sind günstige Einkaufsmög-lichkeiten, zweckgebundene Marktbedingungen, Personal- und Produktionskosten, Berücksichtigung der Kundenwünsche, persönliche Bestrebungen, Serviceleistungen, geringe Bürokratie, Steuer und Abgaben sowie bessere Arbeitsbedingungen.^[13]

Das politische Ziel der Gazprom ist mit fossilen Brennstoffen Russlands zu einer Weltmacht zu werden.^[14]

Steigender Rohstoffbedarf motiviert die Unternehmen zu umsatzfördernden, unverwechselbaren, nicht nachahmenden Produktzusammensetzungen, die dem Unternehmen die Wettbewerbsvorteile sichern.^[15] Gazproms Strategie ist es, zur weltgrößten Energiegesellschaft aufzusteigen, ihre Tätigkeit über das Erdgasgeschäft hinaus auf Erdöl, Kohle, Elektrizität und Atomkraft zu vereinen.^[16]

In Russland werden die Wertschöpfungsaktivitäten von Gazprom vollständig ausgeführt und in Deutschland strengt sich der Konzern an einen stärkeren Anschluss zum Verbraucher per Transportwegemonopol.^[17] Gazprom mit der Monopolstellung an Binnengasleitungen, Export, Vertrieb und Fördergenehmigungen verfügt über 28 000 Milliarden Kubikmeter Erdgas; das entspricht 16 Prozent der weltweiten Reserven. Dazu besitzt Gazprom eine Lagerstätte mit 1,24 Milliarden Tonnen Kondensat im Wert von 84 Milliarden Dollar.^[18] Deutschland , das über 40 Prozent seiner Gasimporte von Gazprom bekommt, ist nicht nur der bedeutendste Gasabnehmer, vielmehr eine zentrale Stelle für die Geschäftsabwicklungen mit der EU, die mit 90 Millionen Kubikmeter Gas von 7 Milliarden Euro Kosten alltäglich beliefert wird.^[19]

Rückgang der natürlichen Ressourcen und die zunehmende Nachfrage, baut den Rohstoffmarkt zum Verkäufermarkt aus, mit dem Gazprom an die Spitzenposition unter allen möglichen Zulieferern aufsteigt.^[20] Die profitabelsten Gazprom-Gasfelder sind längst bis zu 68 Prozent leer, dadurch nimmt die Produktionshöhe des Konzerns ab.^[21] Die Erdgasförderung von Gazprom stieg in diesem Jahrhundert um fünf Prozent an, vergleichsweise dazu haben die russischen privaten Öl- und Gasproduzenten haben ihre verdoppelt. Um die Lieferverträge mit Deutschland einhalten zu können, muss Gazprom seine Förderungen steigern, in dem das Unternehmen in die Erschließung neuer Felder investiert.^[22]

[...]

^[1] Kutschke, M., Schmid, S., (Management), S. 846

^[2] Schmid, S., (Marktbearbeitungsstrategien), S. 669

^[3] Perlitz, M., Seger, F., (Konzepte), S. 90

^[4] Weiss, C., (Wahl), S. 5

^[5] Müller-Stewens, G., (Einflussfaktoren), S. 383

^[6] Weiss, C.A., (Wahl), S. 243

^[7] Perlitz, M., Seger, F., (Konzepte), S. 92

^[8] Müller-Stewens, G., (Einflussfaktoren), S. 383

^[9] Keegan, W., Schlegelmilch, B., Schöttinger, B., (Marketing), S. 275

^[10] Scherm, E., Süß, S., (Management), S. 113

^[11] Niederkorn, M., (Markteintrittsstrategien), S. 25

^[12] Scherm, E., Süß, S., (Management), S. 133

^[13] Faix, W., Kisgen, S., Schulten, A., Zywietz, T., (Praxishandbuch), S. 76

^[14] Brüggmann, M., (Gazprom), S. 107

^[15] Müller-Stewens, G., (Einflussfaktoren), S. 389

^[16] Pötzgen, G., (Gasprom), S. 42

^[17] Bollinger-Kanne, J., (Ambitionen), S. 137

^[18] Scholl, S., (Gasölmedienbankkolchose), S. 25

^[19] Pörzgen, G., (Gasprom), S. 64

^[20] Götz, F., (Russlands), S. 5

^[21] Pfaffrath-Dorn, M., (Dimension), S. 147

^[22] Brüggmann, M., (Gazprom), S. 112