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Wachstumsstrategien in stagnierenden Märkten

Ein Vergleich der wesentlichen Ansätze

Hausarbeit 2009 27 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Definitionen
2.1 Wachstum
2.2 Strategische Planung
2.3 Strategische Geschäftseinheit als Planungseinheit
2.4 Stagnation und Schrumpfung
2.5 Wettbewerb

3 Klassische strategische Planungskonzepte
3.1 Die GAP-Analyse
3.2 Die Portfolio-Analyse
3.3 Das Lebenszykluskonzept
3.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter

4 Wachstumsstrategiealternativen
4.1 Strategien auf Ebene der SGE
4.1.1 Produkt-/Marktstrategien
4.1.2 Wettbewerbsstrategien
4.2 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens
4.2.1 Strategien gegenüber den Geschäftsfeldern
4.2.2 Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten

5 Konzeption und Beispiele für erfolgreiche Wachstumsstrategien in stagnierenden Märkten
5.1 LEICA – die Verlagerung vom Ort des Wettbewerbs
5.2 Boing/Honeywell – Umstrukturierung der Wettschöpfungskette

6 Zusammenfassende Herausforderungen an das Management

Bibliographie

Anhang

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Wie bereits Firestone vor einigen Jahrzehnten erwähnte ist „growth and development the highest calling for the management.”1 Und in heutigen Zeiten der Unsicherheit, in denen eine Finanzkrise ungeahnte Ausmaße annimmt, fühlt man sich gezwungen abzusichern. Gleichzeitig befindet man sich „…in einer auf Zuwachs programmierten Welt, in der zurückfällt wer stehen bleibt. Es ist so, als ob man eine Rolltreppe, die nach unten geht, hinaufläuft. Wer dort bleiben will, wo er ist, muss mindestens so schnell sein wie die Rolltreppe. Wer vorankommen will, muss schneller sein.“2

Somit muss man sich um so mehr mit den Wachstumsstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten auseinander setzen, da diese in den nächsten Jahren in einem Großteil der westlichen Märkte an Relevanz noch mehr zunehmen werden. „Über drei Viertel aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA wachsen kaum oder gar nicht mehr.“3 Diese Erkenntnis aus einer Studie der späten 90er Jahre mag veraltet sein, jedoch wird sich an dieser Situation wenn nur unerheblich etwas geändert haben. Weltweit betrachtet wird die Krise an den Finanzmärkten nach Schätzungen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) bis Ende kommenden Jahres weltweit 20 Millionen Arbeitsplätze vernichten, wobei das Bauwesen, der Immobilien- und der Finanzsektor sowie die Automobilindustrie besonders betroffen seien.4 Diese Situation wird den privaten Konsum erheblich minimieren, auch wenn er von dem zurückliegenden Beschäftigungsaufbau und dem allmählichen Rückgang der Inflation ein wenig gestärkt wird. Bezogen auf den deutschen Markt könnte bei einem Einbruch der Weltwirtschaft und einer dauerhaften Finanzkrise die Wirtschaftsleistung 2009 im Jahresschnitt sogar um 0,8 Prozent schrumpfen. Damit geriete Deutschland in eine ausgeprägte Rezession, wie sie nach den Ölpreisschocks in den 1970er Jahren und zu Beginn der 1980er Jahre zu beobachten war. Daher dürfte im nächsten Jahr die schwächere Weltwirtschaft gerade den Exportweltmeister Deutschland treffen.5

Um einen Weg aus dieser Krise zu finden und einen strategischen Weg für unternehmerisches Wachstum finden zu können, beschäftigt sich diese Arbeit mit Strategien für Wachstum in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, oder wie sie von Hinder et. al. genannt werden: die „zweite industrielle Herausforderung“.6

Nach der Klärung einiger Begriffe wird auf einige klassische strategische Planungskonzepte näher eingegangen, um letzten Endes Wachstumsalternativen und Beispiele dafür zu beschreiben.

2 Definitionen

Für Porter liegt die Relevanz einer Planung darin einen Wettbewerbsvorteil auf Grundlage einer langfristigen Betrachtungsweise zu entwickeln, somit also Wachstum auf Basis einer strategischen Planung zu erlangen.7 Strategie als solche wurde von Mintzberg wiederholt als „a pattern in a stream of decisions“8 beschrieben, also als eine Art Muster in einem Strom von Entscheidungen. Doch um einen Einstieg in eine Problembehandlung dieser Thematik zu finden sollen im Folgenden die Begrifflichkeiten der Thematik, wie z.B. Wachstum, strategische Planung und Stagnation, mit Ihrer ganz speziellen Bedeutung bei diesem Thema erläutert werden.

2.1 Wachstum

Da der Großteil der Autoren, die sich mit dem Thema Wachstum und speziell Unternehmenswachstum beschäftigt haben, der Meinung ist, dass es keine allgemeingültige Definition gibt, fallen die direkten Definitionen recht unpräzise aus. So bezeichnet z.B. Bea Wachstum als eine „positive Veränderung der Unternehmensgröße“9. Eine weitere Definition, welche bereits ein wenig präziser ist beschrieb Zahn, in dem er von Wachstum als langfristigen Prozess, in dem sich die jeweilige Größe eines Wachstumsfaktors positiv verändert, sprach.10 Dieser Prozess ist aber nicht zwangsläufig stabil, sondern schwankt hinsichtlich der Intensität vom langsamen bis hin zum explodierenden Wachstum. Die meisten Unternehmen streben ein gesundes Mittelmaß zwischen beiden Extremen an.

Bei den erwähnten Wachstumsfaktoren handelt es sich um Kennzahlen des Unternehmens mit denen Wachstum gemessen werden kann, diese werden im Folgenden als Erfolgsfaktoren für Wachstum beschrieben. Die Motive für das Wachstum, sind bei den Interessengruppen des Unternehmens von unterschiedlicher Art. So sind z.B. Eigentümer vorwiegend am Wachstum des Umsatz und Gewinns interessiert, die Beschäftigten dagegen bevorzugen Lohnsteigerungen, während die Politik sich vorwiegend Beschäftigungswachstum wünscht. Somit bestehen gelegentlich Interessenkonflikte beim Thema Unternehmenswachstum.11

2.2 Strategische Planung

Die Intention einer Strategie ist es, dauerhaft Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten am Markt zu sichern, um damit den Bestand und die Rentabilität eines Unternehmens nachhaltig zu sichern.12 Aufbauend auf dieser Strategie handelt es sich laut Definition bei der Strategischen Planung um „Allgemeine Verfahrensrichtlinien zur Erreichung ebenfalls allgemeiner Unternehmensziele“13.

Der Begriff „strategische (Unternehmens-)Planung“ – später ergänzt durch die globaleren Begriffe „strategisches Management“ und „strategische Unternehmensführung“ – trifft am häufigsten in Verbindung mit dem Begriff „Planung“ in der Literatur auf. Der Terminus Planung kennzeichnet keinen punktuellen Akt sondern einen Prozess verschiedener Aktivitäten, an dessen Ende ein dokumentierter oder auch nur geistig existenter Plan steht. Somit wird also unter der strategischen Planung ein Prozess der systematisch gedanklichen Vorwegnahme und Festlegung zukünftigen Handelns, verbunden mit der Fixierung von Zielen, verstanden. Dies geschieht in der strategischen Planung klassisch basierend auf einer rationalen Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Chancen und Bedrohungen durch die Unternehmenswelt.14

2.3 Strategische Geschäftseinheit als Planungseinheit

Als Planungseinheiten zum Zweck der Durchsetzung eines strategischen Unternehmenskonzepts wurde die strategische Geschäftseinheit (SGE) geschaffen. Diese Planungseinheit SGE repräsentiert eine oder mehrere zusammengefasste spezifische Produkt-Markt-Kombinationen (PMK), welche sich möglichst eindeutig von anderen PMK abheben sollte. Ein Markt kann dabei definiert sein durch geographische Abgrenzung, durch spezifische Abnehmergruppen (welche z.B. bestimmt werden durch die Abnehmerklasse, -größe, etc.) oder durch die eingeschalteten Vertriebskanäle.15 Eine SGE soll einen Markt mit klar abgrenzbaren Abnehmergruppen befriedigen und bei diesen einen eindeutig definierbaren Kundenwunsch hervorrufen. Außerdem sollte sich jede SGE durch Unabhängigkeit gegenüber anderen Geschäftseinheiten auszeichnen, sodass entsprechende Entscheidungen die Strategien und Wettbewerbspositionen anderer SGE nicht beeinflussen.16 „Deshalb muss normalerweise jede in einer Unternehmung abgegrenzte SGE im Eventualfalle auch als eine selbstständige Unternehmung betrieben werden können.“17

2.4 Stagnation und Schrumpfung

Ausgehend von der philosophischen Grundkenntnis, dass alles Seiende dem Gesetz des „Werdens und Vergehens“ unterliegt, wurde das Lebenszyklus-Konzept entwickelt und die Stagnation und Schrumpfung ist an diesem besonders gut ablesbar (Siehe Abb.1 „Der Produktlebenszyklus“).18

Stagnation wird im Sprachgebrauch genutzt wenn eine bestimmte Variable kein Wachstum erfährt und Schrumpfung wenn eine negative Volumenänderung vollzogen wird. Bezogen auf unternehmerisches Handeln sind stagnierende Märkte dadurch gekennzeichnet, dass das Marktvolumen, d.h. die in Geldeinheiten ausgedrückte realisierte Marktnachfrage, inflationsbereinigt keine nennenswerten Zuwachsraten mehr verzeichnet oder bereits schrumpft. Ist das Marktvolumen, d.h. die Zahl der Bedarfsträger und deren mengenmäßiges Nachfragevolumen, an seinem Maximum angelangt, d.h. es weist auf diesem Niveau keine Steigerungsrate mehr auf, spricht man von einem gesättigten Markt. Märkte die über mehrere Perioden stagnieren sind in der Regel auch zugleich gesättigte Märkte.19 So definiert, kann der Niedergang des Marktes nicht auf den Konjunkturzyklus oder andere kurzfristige Unregelmäßigkeiten zurückgeführt werden; er ist vielmehr ein eigenständiges Phänomen, für das spezielle Strategien entwickelt werden müssen.20

2.5 Wettbewerb

Wie von Porter beschrieben wird der Wettbewerb auf einem Markt oder in einer Branche durch fünf elementare Wettbewerbskräfte (5forces) bestimmt, welche sich auf die Wettbewerbsintensität und die Rentabilität einer Branche auswirken (Abb. 2 „Porter’s Five-Forces-Modell“).21 In Anlehnung an dieses Modell beschreibt Bartosch et. al. die einzelnen Wettbewerbskräfte, als bestehende Unternehmen, die untereinander im Kampf um Marktanteile in einer direkten oder indirekten Konkurrenzbeziehung stehen, und Potentielle neue Konkurrenten, deren Auftreten am Markt die Absatz- und Gewinnchancen der etablierten Unternehmen schmälern kann. Außerdem werden die Abnehmer der Produkte am Markt genannt, die durch ihr Kaufverhalten den Wettbewerb zwischen den Unternehmen maßgeblich beeinflussen können, und die Lieferanten der Branche, die durch das Ausspielen ihrer Verhandlungsmacht die Rendite einer Branche beeinflussen können. Substitutionsprodukte werden als letzte und somit fünfte „Force“ genannt, die das Produkt teilweise oder ganz vom Markt verdrängen können und somit eine Gefahr für das Produkt oder die Branche darstellen. Alle fünf Wettbewerbskräfte zusammengenommen bestimmen also die Wettbewerbsintensität der Branche, wobei die stärkste(n) dieser Kräfte ausschlaggebend ist(sind).22

3 Klassische strategische Planungskonzepte

Klassische strategische Planungsinstrumente beinhalten Denkmodelle bzw. Analyseinstrumente, die vor allem zur Gestaltung der Programme bzw. SGE Verhaltensempfehlungen im Sinne von Normstrategien ableiten. In diesem Sinne ist das höchste Ziel der strategischen Planung die Suche, Sicherstellung und Schaffung hoher und sicherer Erfolgspotentiale.23

3.1 Die GAP-Analyse

So wird mittels der GAP- bzw. Lückenanalyse (siehe Abb.3 „GAP-Analyse“) ein spezifisches quantitatives Prognosemodell dargestellt, welches zur Trendexploration zugerechnet werden kann. Die GAP-Analyse kann dazu genutzt werden strategische Probleme rechtzeitig zu erkennen bzw. die Aufmerksamkeit auf zukünftige Probleme zu richten. Ihre Vorgehensweise basiert auf zwei Zukunftsprojektionen. Die eine Seite projiziert die Zielgrößen (z.B. Umsatz oder Gewinn) in ihrer gewünschten anzustrebenden Entwicklung (Sollgrößen, Ziellinie), während auf der anderen Seite die Zielerreichungsgerade im Zeitverlauf errechnet wird. Diese Zielerreichungsgerade wiederum wird anhand einer Exploration der Vergangenheitswerte jener Ergebnisse abgeschätzt, die sich ergeben, wenn keine zusätzlichen Unternehmensaktivitäten durchgeführt werden.24

Die GAP-Analyse wird sehr oft als das klassische Planungsinstrument beschrieben, jedoch ist die Betrachtungsweise sehr unternehmenszentriert und zu wenig differenziert, als dass Anhaltspunkte für die Strategieplanung herausgearbeitet werden können. Zu dem empfiehlt dieses Instrument sehr vorschnell eine Ausweichstrategie, bei der man versuchen würde, die auf Grund von Stagnation entstehende strategische Lücke durch das Ausweichen auf neue (noch wachsende) Märkte zu decken.25

3.2 Die Portfolio-Analyse

Egal ob BCG-, McKinsey- oder ADL-Portfolio-Modell, es empfehlen alle Portfolio- Analysen als Normstrategie bei Stagnation dem Marktführer seine hohen Marktanteile zu sichern und soweit möglich Mittel für andere Geschäfte abzusichern. Den übrigen Unternehmen wird eine Desinvestition des stagnierenden Geschäfts nahegelegt, verbunden mit der Aussage, die dabei freiwerdenden Mittel für den Ausbau neuer wachsender Geschäfte einzusetzen.26 Somit ist das Hauptziel der Portfolio-Analyse, die optimale Ressourcenallokation zur langfristigen Sicherung der Unternehmensrentabilität. Die primäre Aufgabe dagegen ist es die vorher gebildeten SGE analysierend graphisch darzustellen und Chancen und Risiken durch ein System von Bestimmungsgrößen zu erfassen, wobei diese Bestimmungsfaktoren explizite Erfolgsfaktoren darstellen. Wenn diese Determinanten in zwei Dimensionen gruppiert werden entsteht eine zweidimensionale Matrix, in der sich die SGE positionieren lassen. Grundsätzlich ist bei allen Portfolio-Ansätzen gleich, dass eine Achsendimension von unternehmensinternen (endogenen) Erfolgsfaktoren und die andere Achsendimension von unternehmensexternen (exogenen) Erfolgsfaktoren bestimmt wird.27

Trotz dass die Portfolio-Methode in den letzen Jahren erheblich ausgebaut wurde erscheint eine Anwendbarkeit in viel Fällen, wie z.B. einem mittelständischen Einprodukt- unternehmen, als nicht sinnvoll, aber auch die Wachstumsmärkte verknappen sich zunehmend.28

3.3 Das Lebenszykluskonzept

Ein neuerer situationstheoretischer Ansatz ist das Produkt- oder besser Marktlebenszyklus Konzept, mit welchem verstärkt versucht wird erfolgsversprechende Handlungsalternativen in Abhängigkeit von wichtigen Problemsituationen herauszuarbeiten.29 In der idealtypischen Darstellung durchläuft ein Produkt die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Schrumpfungsphase. Auf dieser relativ hoch aggregierten Ebene kann die Lebenszyklustheorie zur Typologisierung strategisch relevanter Situationen und Entscheidungen herangezogen werden. Die Wissenschaft und Praxis beurteilen den Aussagewert des Konzepts unterschiedlich, da z.B. eine eindeutige empirische Bestätigung des Konzepts fehlt und es bei einem Auftreten von unsystematischer, diskontinuierlicher Veränderungen an Aussagekraft verliert. Des Weiteren besitzt das Konzept keine normative Aussagekraft, da z.B. die Phasen und der Verlauf nicht gesetzmäßig vorgegeben und eindeutig empirisch belegbar, sondern sogar durch Strategien selbst beeinflussbar, sind. Trotz dieser Kritikpunkte wird das Lebenszykluskonzept als klassisches Instrument der strategischen Planung eingesetzt und erlaubt Prognosen von zukünftigen Markt- und Absatzmengen. Weiterhin sind gerade für die Marktreife- oder Schrumpfungsphase Chancen und Potentiale für einige Anbieter zu erkennen.30

3.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter

Der Grundgedanke der Wettbewerbsstrategien ist es, sich innerhalb einer Branche eine gefestigte Position zu sichern, die sich positiv auf den ROI des Unternehmens auswirkt. Für Unternehmen in reifen Branchen wird daher die Wahl und die konsequente Durchführung einer Wettbewerbsstrategie nach Porter zur Überlebensfrage, denn das Ziel kann nur erreicht werden wenn dem Unternehmen gelingt nachhaltige Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und somit den Rang abzulaufen. Durch diese günstigere Branchenposition können somit, trotz mäßiger Branchenstruktur und durchschnittlicher Rentabilität, hohe Erträge erzielt werden. 31

Aus den zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, kombiniert mit dem Tätigkeitsbereich, für den das Unternehmen versucht sie zu erreichen kreierte Porter seine drei Strategietypen (siehe Abb.4 „Porters Wettbewerbsmatrix“) um überdurchschnittliche Ergebnisse in einer Branche zu erreichen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokusstrategie, wobei diese Fokusstrategie in zwei Varianten mit den Schwerpunkten Kosten und Differenzierung auf eine einzelne Nische ausgerichtet werden kann.32

Der Verfolgung der Differenzierungsstrategie in stagnierenden Märkten kommt in der Literatur eine besondere Bedeutung zu. So „wurde nachgewiesen, dass mit steigender Produktqualität ein hoher ROI zu erreichen ist, und dass der Einfluss der Produktqualität umso höher ist, je niedriger das Marktwachstum ist.“33 Im Gegensatz dazu wirkt sich die Verfolgung der Kostenführerschaftstrategie, da sie sehr investitionsintensiv ist, eher negativ auf den ROI aus. Des Weiteren kommt dazu, dass die meisten Unternehmen in stagnierenden Märkten bereits sehr weit unten auf der Erfahrungskurve sind und meist die finanzielle Situation eines Unternehmens in einem solchen Markt ein so immenses Investitionsvolumen gar nicht zu lässt. Auch die Konzentration auf Schwerpunkte, und die somit gleichzeitig betriebene Differenzierung und Kostenführerschaft, kann für Unternehmen in stagnierenden Branchen zum existenzgefährdenden Verhängnis werden. Eine strategische Unentschlossenheit, bzw. Zweigleisigkeit, kann nach Porter nur das Ende der Existenz zur Folge haben.34

[...]


1 Firestone, o. J., www.thinkexist.com, 26.10.08

2 Rommel, o.J., www.zitate.de, 26.10.08

3 Harrigan (1988), S. 23

4 Vgl. o.V., o.J., www.kleinezeitung.at, 26.10.08

5 Vgl. o.V., o.J., www.kleinezeitung.at, 26.10.08

6 Hinder/Bartosch (1987), S.1

7 Vgl. Porter (1980), S.108

8 Mintzberg (1978), S. 934f

9 Bea(1982), S.449

10 Vgl. Zahn (1971), S.14-16

11 Vgl. Funkhouser/Rothberg (1989), S.81-115

12 Vgl. Schupp (2004), S. 160

13 O. V. (2006), www.afwbadharzburg.de, 06.11.08

14 Vgl. Trummer (1990), S. 73f

15 Vgl. Trummer (1990), S.84ff

16 Vgl. Zins/Mazanec (1993), S.70

17 Gälweiler (1980), S.10

18 Vgl. Freter (1987), S.5f

19 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S.8

20 Vgl. Porter (2008), S.318

21 Vgl. Porter (1992a), S.25ff

22 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S.4f

23 Vgl. Göttgens (1996), S. 46

24 Vgl. Göttgens (1996), S. 46f

25 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 32

26 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 32

27 Vgl. Göttgens (1996), S. 56f

28 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 32

29 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 33

30 Vgl. Göttgens (1996), S. 53f

31 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 36

32 Vgl. Porter (1992a), S. 31f

33 Hinder/Bartosch (1987), S. 37

34 Vgl. Hinder/Bartosch (1987), S. 37

Details

Seiten
27
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640631278
ISBN (Buch)
9783640630998
Dateigröße
621 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v151496
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
Wachstumsstrategien Märkten Vergleich Ansätze
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