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Modernes Führen zur Problembewältigung zukünftiger Herausforderungen

Hausarbeit 2010 74 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielsetzung

3. Methodische Vorgehensweise

4. Grundlagen
4.1. Das Humanpotenzial
4.2. Das Führungsverhalten
4.2.1. Führungsmodell - Managementphilosophie
4.2.2. Führungsmodell - Führungsstil
4.2.3. Führungsmodell - Führungstechniken
4.2.4. Kooperatives Führungsverhalten
4.2.5. Transaktionales Führungsverhalten
4.2.6. Transformationales Führungsverhalten
4.3. Faktoren effektiver Führung

5. Wissenschaftliche Betrachtung
5.1. Zukünftige Herausforderungen durch den demographischen Wandel
5.2. Bedeutung von Führung, Arbeitsorganisation, Personalentwicklung
5.3. Unternehmensstrategie 2018 und der Volkswagen-Weg der VW AG
5.3.1. Teamarbeit und deren Einführung im Produktionsbereich
5.3.1.1. Altersgemischte Teams vs altershomogene Teams
5.3.1.2. Einfluss der Führungsqualität in Teamstrukturen
5.3.2. Einfluss der Führungskräfte auf den Erfolg im Change Management bei Veränderungsprozessen

6. Zusammenfassung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Human - Capital – Management- Modell [HUCA]

Abbildung 2: Führungskontinuum nach Tannenbaum [Universität Konstanz]

Abbildung 3: Führungsaufgaben bei traditioneller (links) und kundenorientierter Führung

Abbildung 4: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)

Abbildung 5: The Full Range of Leadership (Bass und Avolio,

Abbildung 6: Geschätzte Gesamtbevölkerung nach Altersklassen bis 2100 [Birg2006]

Abbildung 7: Konstrukt der fluiden und kristallinen Intelligenz zur kognitiven

Abbildung 8: Ursache-Wirkungsketten nach Ilmarinen [Langhoff]

Abbildung 9: Altersstruktur aktive Belegschaft der VW AG [K-SDL-1]

Abbildung 10: Altersdurchschnitt aktive Belegschaft der VW AG [K-SDL-1]

Abbildung 11: Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Krankheitsarten (li:Fälle,re:Tage) [BKK]

Abbildung 12: Lernentwicklung über die Lebensspanne [TU Dresden]

Abbildung 13: Interindividuelle Unterschiede im Lernfortschritt [TU Dresden]

Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit mit zunehmenden Lebensalter [Fraunhofer IAO]

Abbildung 15: Erfolgsfaktor Führung [Hauser]

Abbildung 16: Bedeutung kombinierter Maßnahmen auf die Arbeitsfähigkeit [TUIL]

Abbildung 17: Fehlzeitenursachen in Privatwirtschaft und Öffentlicher Dienst [SPHO]

Abbildung 18: Gestaltungsvorschläge zur Arbeitsorganisation [TU Dresden]

Abbildung 19: Kernziele der Unternehmensstrategie 2018 der Volkswagen AG [STRAT]

Abbildung 20: Vereinbarungen zum Volkswagen-Weg [VWWEG]

Abbildung 21: Phasen der Aufgabenerweiterung zur Teamarbeit [TEEN]

Abbildung 22: Einfluss der Altersdiversität im Team [AutoUni]

Abbildung 23: Einfluss der transformationalen Führung [AutoUni]

Abbildung 24: Verhaltensweisen zur Förderung der Erfolgsfaktoren bei altersgemischten (li) und altershomogenen Teams (re) [AutoUni]

Abbildung 25: Bedingungen zur Förderung der Erfolgsfaktoren [AutoUni]

Abbildung 26: Führungsqualität [Wiswede]

Abbildung 27: Einflussfaktoren auf die menschliche Zuverlässigkeit [Bartsch]

Abbildung 28: Führungsthemen zur Förderung der menschlichen Zuverlässigkeit in Organisationen

Abbildung 29: Führungskräfteunterstützung für kollektives Lernen

Abbildung 30: (Fortsetzung) Führungskräfteunterstützung für kollektives Lernen

Abbildung 31: Dimensionen der Führungsqualität

Abbildung 32: Symptome des Widerstandes [Doppler und Lauterburg (1995)]

Abbildung 33: Single-Loop Learning und Double-Loop Learning

Abbildung 34: Sieben Schritte des CM-Ansatzes [Bearing Point]

Abbildung 35: Nutzen des CM für den Projekterfolg [Bearing Point]

1. Einleitung

Der Amerikaner E. Mayo wies mit den Hawthorne-Experimenten nach, dass eine Produktivitätssteigerung durch Beachtung und Wertschätzung der Arbeiter erzielt wurde. Standardisierte Arbeitsschritte sind die Grundlage für kontinuier-liche Verbesserung und die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Standardisierung bildet das Rückgrat der Prozesse nach dem Toyota-Weg, mit welchen sich Toyota zum weltgrößten Automobilhersteller entwickelte. Nach Taylors Ansatz zu Zeit- und Bewegungsstudien wurde Misstrauen unter den Arbeitern geschaffen und innovative Ideen wurden geheimgehalten, sowie ab-sichtlich langsamer gearbeitet. In der heutigen Überwachung durch Computer zur individuellen Produktivität, bemühen sich die Mitarbeiter nach Kräften, die vorgegebenen Stückzahlen zu erreichen, oft ohne Rücksicht auf die Qualität. Die Mitarbeiter werden somit zu Sklaven irgendwelcher Zahlen, anstatt sich auf die Erfüllung des Mission Statement des Unternehmens zu konzentrieren. Be-dingt durch die gesellschaftlichen Probleme einer niedrigen Geburtenrate, der steigenden Lebenserwartung, der Zu-und Abwanderung, dem stärker werdenen Wettbewerbsumfeld durch die Globalisierung, der zunehmenden Kundenbetreu-ung und dem Entwickeln innovativer Produkte zur Zukunftssicherung eines Unternehmens werden zukünftig flexible Organisationen gefordert. Flexible (Organische) Organisationen sind effektiver als starre, wenn das Umfeld und die Technologien einem schnellen Wandel unterworfen sind. Hiermit ist eine Fokussierung auf Effektivität gemeint und eine Anpassungsbereitschaft an Ver-änderungen sowie die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Dies führt zu eigenverantwortlichen Mitarbeitern, ein Minimum an schriftlichem Regelwerk und zu flachen Hierarchien. Auf Basis repetitiver Prozesse kann sich ein Unternehmen kontinuierlich verbessern [Stand]. Angesichts der Geschwin-digkeit des sich vollziehenden Wandels der Arbeitswelt, speziell der Arbeitsin-halte und der dafür notwendigen Qualifikationen, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, den technologiegetriebenen Veränderungen vor dem Hinter-grund des demographischen Wandels Rechnung zu tragen. Die sich speziell in Europa vollziehenden Veränderungen beruhen gegenwärtig jedoch auf vielfält-igen Einflüssen: Globalisierung der Wirtschaft, Klimawandel und steigende Roh-stoffpreise, Individualisierung der Kundenwünsche, verkürzte Innovations- und Technologielebenszyklen, zunehmende Automatisierung sowie die Alterung der Bevölkerung und die damit einhergehenden Konsequenzen für Wirtschaft und Gesellschaft. Veränderte Arbeitsanforderungen im Bereich der Technik entsteh-en durch innovative Fertigungstechnologien, der Forderung diese Technologien prozesssicher zu beherrschen, die Anlagenverfügbarkeit zu erhöhen und damit einen störungsfreien und kontinuierlichen Ablauf der Produktion zu gewähr-leisten. Die Fähigkeit zur Problemlösung und das Entwerfen komplexer Handlungsstrategien steigern die kognitiven Anforderungen, die Überwachung von Anlagen führt zu erhöhten Anforderungen an Sinnesorgane und Aufmerk­samkeit. Auch die verstärkte Wahrnehmung von Qualitätsaufgaben erfordert zunehmend umfangreichere Kenntnisse über Qualitätskriterien, Fertigungs­produkt und -prozess bei steigender Einsatzflexibilität. Für den Mitarbeiter erweitert sich durch die Beherrschung der technischen Zusammenhänge das Aufgaben- und Anforderungsspektrum. Routineaufgaben werden durch prozessunterstützende Tätigkeiten angereichert. Die Erhöhung der Qualifikation des Mitarbeiters wird notwendig. Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ist festzu-stellen, dass der sich vollziehende Wandel in den Produktions- und Technolog-ieabläufen speziell im Karosseriebau zu einer Verschiebung von physischen hin zu psychischen Belastungsformen führt. Die aufgezeigten Anforderungen, die durch den Wandel der Produktions- und Technologieabläufe entstehen, bekommen besondere Relevanz vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung und dem damit einhergehenden Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaftsmitglieder. Vor dem Hintergrund der Herausforderungen der Arbeitswelt müssen die neuen Aufgabenprofile mit denen sich im Alter ändern-den Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter abgeglichen werden. Erst eine sinnvolle Aufteilung der Aufgaben auf Mensch und Maschine sowie eine optimale Ge-staltung von Technologie und Arbeitsplatz unter Berücksichtigung der alters-abhängigen Fähigkeiten des Menschen, sichert die Produktivität und Effizienz von Arbeitssystemen. Die Anforderungen nach Schülein sind: „Durch Inno-vationen müssen wir Nachfrage erzeugen, die Mitarbeiter motiviert halten und zukunftsgerichtet qualifizieren. Bei den Kosten müssen wir wissen, welche sich reduzieren lassen, ohne den laufenden Betrieb oder die Zukunft zu gefährden, und der Kunde muss trotz fordernder Preisreduktion mehr denn je betreut werden.“ Beim Potenzialfaktor Mensch sind neben seinem Wissen, die Fähig-keiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Werte, Überzeugungen, Motivationen u.v.m. der eigentliche Motor des Unternehmens [Stickel,Jung,Schülein,Stand,Mini].

2. Zielsetzung

In dieser Arbeit soll herausgearbeitet werden, welche Anforderungen hinsicht-lich der zunehmenden Globalisierung und des stärker werdenden Problems der demographischen Entwicklung künftig an Führungskräfte gestellt werden, um die Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich zu führen und vor allem demo-graphiefest zu machen. Es soll aufgezeigt werden, dass die Ressource Human-kapital im Unternehmen künftig stärker betrachtet und ernst genommen werden muss, um ein Unternehmen zukünftig wettbewerbsfähig zu erhalten. Hiermit ist eine Fokussierung auf Effektivität gemeint und eine Anpassungsbereitschaft an Veränderungen sowie die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Hierbei wird auf den Weg der Volkswagen AG mit der Strategie 2018 als ehr-geiziges Ziel, der weltgrößte und innovativste Automobilhersteller bis zum Jahr 2018 zu werden, eingegangen.

3. Methodische Vorgehensweise

In dieser Arbeit werden zunächst sich zukünftig ergebende Probleme des demographischen Wandels aufgezeigt. Es wird die Leistungs- und Arbeits-fähigkeit, sowie die Weiterbildungsbereitschaft bei Altersdiversität betrachtet. Ferner wird darauf eingegangen, wie Führungskräfte der Altersdiskriminierung entgegenwirken können. Anschließend werden Gestaltungshinweise zum Führen, der Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung aufgezeigt, um den zukünftigen Herausforderungen begegnen zu können. Bei der Unter-nehmensstrategie 2018 der VW AG wird insbesondere auf die Teamarbeit im Produktionsbereich des Karosseriebaus eingegangen, bei denen anhand von Praxisbeispielen die notwendige Einbindung der Mitarbeiter und die bedeut-same Nutzung der Ressource Humankapital der Mitarbeiter im Unternehmen erläutert wird. In Bezug zur Teamarbeit wird ferner die Altersdiversität in Teams betrachtet, sowie den Einfluss der Führung zur Erhöhung der menschlichen Zuverlässigkeit und der Erfolgsfaktoren: Engagement, Arbeitszufriedenheit, Kündigungsabsicht und Verantwortungsübernahme. Letztlich wird der Einfluss der Führungskräfte auf den Erfolg und die Nachhaltigkeit bei den stetig zu-nehmenden Veränderungsprozessen im Unternehmen beschrieben.

4. Grundlagen

4.1. Das Humanpotenzial

Der Physiker und Erfinder Hans Dietrich Kreft hat in den letzten zehn Jahren am Entwurf einer neuen Marktwirtschaft gearbeitet, die er als Weiterentwicklung der sozialen Marktwirtschaft eine faire Marktwirtschaft nennt. Die Humatics ist eine neue, sozio-ökonomische Wissenschaft vom Menschen, von seinen viel-fältigen Kenntnissen und Fähigkeiten, sowie seinem Wissen. Die Humatics zeigt zweifelsfrei, menschliche Bildungsleistung und Arbeitsleistung sind wie zwei Seiten derselben Medaille. Es geht somit darum, wie man Wissen und menschliche Potenziale messbar machen kann. Humanpotenzial bezeichnet Kreft als den Messwert für Kenntnisse und Fähigkeiten eines Individuums oder auch einer Gruppe. Die volkswirtschaftliche Gesamtbetrachtung nach Kreft be-zieht den Faktor Humanpotential mit ein. Denn es sind die Fähigkeiten und Kenntnisse der Menschen, die Neues produzieren, entdecken und Geheimnisse der Natur entschlüsseln. Ein wachsendes Humanpotential zieht somit eine Steigerung des marktwirtschaftlichen Erfolgs nach sich. Zum individuellem Wissen zählen eine zeitgemäße Allgemeinbildung und Orientierungswissen, sowie spezialisiertes Fachwissen und Erfahrungswissen. Zum individuellem Können werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen des Individuums zugeordnet. Die Organisation nutzt das Humanpotenzial der MitarbeiterInnen. Sie ist in der Lage, individuelles Wissen in organisationales Wissen umzu-wandeln, zu erhalten und umzusetzen. Wissen, Kunst und Kultur sind unab-hängig von der ökonomischen Verwertbarkeit als wertvoll anzuerkennen. Aus der Einsicht, dass ökonomische Theorien keinen naturwissenschaftlich mess-baren Wert für Wissen bieten, obwohl Wissen ursächlich den ökonomischen Erfolg einer Marktwirtschaft generiert, hat Kreft seinen Ansatz der Humatics entwickelt. Humatics ist ein Kunstwort aus Humanismus und Mathematik, denn Wissen setzt sich aus einer Vielfalt menschlicher Fähigkeiten und Kenntnisse zusammen, denen mathematisch ein Wert – eben das Humanpotenzial – zuzuordnen ist. Wissen umfasst generell drei fundamentale Elemente: Zunächst müssen Informationen vorliegen. Wird aus diesen Informationen per Interpretat-ion ein Zukunftswert generiert, so spricht man von Wissen. Werden die obigen Elemente von Wissen auf Unternehmen oder ganze Gesellschaften angewandt, so sind es die Kenntnisse und Fähigkeiten der Menschen, die am freien Markt zu einem in Geldwerten messbaren Erfolg in Form von Absatz oder Umsatz führen. Hier gibt es Spezialisten, welche sich auf einem Gebiet besonders gut auskennen und Globalisten oder Alleskönner, welche über ein breites und fundamentales Wissen verfügen, jedoch nicht so stark in einem jeweiligen Gebiet wie der Spezialist [HUME,HUWW,HUQW,HUMA,HUPE].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Human - Capital – Management- Modell [HUCA]

Die Ressource Mensch gewinnt im Unternehmenskontext mit zunehmender Notwendigkeit der Fokussierung auf neue und nachhaltige Wettbewerbs-faktoren immer mehr an Bedeutung. Viele Firmen erkennen, dass Mitarbeiter einen großen Teil ihres Vermögens oder Kapitals darstellen. Die Bestrebungen, dieses bedeutsame Asset auf eine Weise in die Unternehmensstrukturen und -prozesse zu integrieren, so dass ein größerer beidseitiger Nutzen entsteht und die Menschen als Humankapitalträger eine adäquate Förderung und Wert-schätzung erfahren, sind Ziele einer humankapitalorientierten Unternehmens-strategie.

4.2. Das Führungsverhalten

Ein Führungsmodell gilt nach Friedrich Glasl als Überbegriff für eine Sollvor-stellung des Führens, welches ein bestimmtes Denken, Fühlen und Wollen sowie dazu passendes Verhalten als gewünscht darstellt. Ein Führungsmodell will ein ganzheitliches Bild darstellen, wie zu führen ist, von welchen gedank-lichen Voraussetzungen dabei auszugehen ist, wie dabei die gegenseitige Ein-flussnahme zwischen Führenden und Geführten verteilt ist und wie wir dabei praktisch zu handeln haben. Zu den Führungsmodellen werden die Elemente Managementphilosophie, die Führungsstile und die Führungstechniken gezählt.

4.2.1. Führungsmodell - Managementphilosophie

Unter Managementphilosophie als kognitiven Aspekt eines Führungsmodells versteht man die spezielle Art von Weltanschauung, die vor allem Organisation und Führung grundsätzlich erfassen, deuten und verstehen will. Die Manage-mentphilosophie wirkt sich intensiv auf das Führungsverhalten aus, da sie Werte und Prinzipien enthält, wie beim Führen gehandelt werden soll. Die Faktoren hierbei sind das Menschenbild, die Entwicklugsphase des Unter-nehmens, sowie die Führungsprinzipien und Unternehmensleitbilder. Nach McGregor haben sich zwei gängige Menschenbild-Klassifikationen heraus-gebildet, die er „Theorie X“ und „Theorie Y“ nannte, welche sich in ihren Grund-auffassungen in Bezug auf das Verhältnis des Menschen zur Arbeit unter-scheiden. In der Theorie X hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegen-über der Arbeit und wird sie zu minimieren suchen. Der Mensch möchte hierbei Verantwortung vermeiden, geht Entscheidungen aus dem Weg und will lieber Direktiven und Sicherheit. Diese Annahmen führen im Führungsverhalten zu hoher Kontrolle, zu Ausübung von Druck und zu wenig Vertrauen gegenüber den Mitarbeiterinnen. In der Theorie Y hat der Mensch keine angeborene Ab-neigung gegenüber Arbeit und Verantwortung, sondern kann und will auch gerne arbeiten. Er ist grundsätzlich neugierig, lernwillig und entwicklungsfähig. Demzufolge spiegeln sich im Führungsverhalten Unterstützung, Anerkennung, Entfaltungsmöglichkeiten, Fördern und Entwickeln wieder [FUEH].

4.2.2. Führungsmodell - Führungsstil

Unter Führungsstil wird ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen immer wiederkehrendes Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern verstanden. Der Führungsstil wird also einerseits von persönlichen Charaktereigenschaften und andererseits von Bedingungen der Arbeitssituation geprägt. Die Führungseigenschaften bestimmen zwar das Verhalten, aber nur in Zusammenspiel mit der konkreten Führungssituation be-dingen sie das Führungsverhalten und entscheiden somit in bestimmten Situat-ionen über Erfolg oder Misserfolg. Persönliche Eigenschaften sind somit keines-wegs zwingend für die Ursache des Führungserfolges. Nach dem sieben-stufiges Modell der gegenseitigen Einflussnahme von Tannenbaum, aus dem sich fünf Führungsstile ableiten lassen, konnte die Überlegenheit von Führungs-stilen mit höherem Mitarbeitereinfluss aufgrund der Arbeitsleistung und -effiziens nachgewiesen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungskontinuum nach Tannenbaum [Universität Konstanz]

Weitere experimentelle Untersuchungen ergaben, dass ein erfolgreicher Führ-ungsstil eine Mischung aus allen Führungsdimensionen (Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Partizipationsorientierung) enthalten muss. Je nach Situation müssen die Anforderungen in jeweils anderer Weise präzisiert werden. Auf der Grundlage der Führungsverhaltensdimensionen werden die Mitarbeiter-orientierung und die Aufgabenorientierung unabhängig voneinander betrachtet, aber situativ relativiert. In Abhängigkeit des Reifegrades des Mitarbeiters (Fähigkeit und Motivation) werden diese beiden Dimensionen unterschiedlich stark ausgeprägt angewandt und nehmen somit Einfluss auf den Führungsstil des Vorgesetzten. Das Führungsverhalten hängt weiterhin wesentlich von dem Funktionieren der Organisation und deren Entwicklungsphase ab. Für ein kundenorientiertes Unternehmen braucht es auch eine kundenorientierte Führung. Kundenorientiertes Führen heißt dabei, einen unterstützenden Service für die Mitarbeiter zu leisten, da die Mitarbeiter die Kunden der Führungskräfte sind. Im Gegensatz zur traditionellen Führungsauffassung steht beim Kundenorientierten Führen die Mitarbeiterführung bei den Führungsprozessen/ -aufgaben herausgehoben und als wichtig eingestuft, da nun der Chef für die Mitarbeiter da ist. Die Mitarbeiter müssen von der Führung ihres Chefs einen Nutzen haben [FUEH].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungsaufgaben bei traditioneller (links) und kundenorientierter Führung

(rechts) [FUEH]

4.2.3. Führungsmodell - Führungstechniken

Unter Führungstechniken versteht man ganz konkrete Gestaltungsregeln für das Führungsverhalten und für den Gebrauch eines Instrumentariums für das Führen. Hierunter zählen das leitbildorientierte Führen (Zunutzemachung der magnetischen Wirkung von Unternehmensideen auf die Mitarbeiter), das Führen durch Zielvereinbarung (Kraft der Mitarbeiter soll auf vorgegebene oder miteinander vereinbarte Ziele ausgerichtet werden), das Führen durch Dele-gieren (Übertragen von Aufgaben auf Mitarbeiter) und der Führungseingriff im Ausnahmefall (unterstützende Aufgabenwahrnehmung der jeweils höheren Führungsebene) [FUEH].

4.2.4. Kooperatives Führungsverhalten

Unter kooperativer Führung wird eine zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben verstanden; welche in/mit einer strukturierten Arbeitssituation; unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussaus-übung und einer konsensfähigen Gestaltung der Arbeits- und Sozialbezieh-ungen abläuft. Wichtigste Argumente für ein kooperatives Führungsverhalten sind die Einbindung in die christlich-abendländische Kultur und in unser demo-kratisches Gesellschaftssystem, da die Menschen heute immer weniger bereit sind, den Unterschied zwischen der erlebten Wirklichkeit im politischen und beruflichen Leben hinzunehmen. Andererseits wirkt eine kooperative Führung auch positiv auf die Menschen und deren Bereitschaft, gesellschaftlich Verant-wortung zu übernehmen. Kooperative Führung, Demokratisierung und Humani-sierung der Arbeitswelt in Organisationen stehen also in Wechselwirkung mit gesellschaftlichen Demokratisierungsprozessen. Die besonderen Merkmale von kooperativem Führen sind eine gemeinsame Einflussausübung, eine funktion-ale Rollendifferenzierung und Sachautorität, eine multilaterale Informations- und Kommunikationsbeziehung, Konfliktregelungen durch Aushandeln und Ver-handeln, Gruppenorientierung, Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit, Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten, Ziel- und Leistungs-orientierung und eine bedürfnisorientierte Personal- und Organisations-entwicklung [FUEH].

4.2.5. Transaktionales Führungsverhalten

Der Begriff Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis wie zum Beispiel einer Zielvereinbarung zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter beruht, die gleichzeitig verdeutlicht, welche Vorteile der Mitarbeiter hat, wenn er die Erwartungen seines Vorge-setzten erfüllt. Es ist eine Vorstufe der Transformationalen Führung im Konzept des „full range leadership“ von Bernard Bass und Bruce Avolio (Abb.5).

4.2.6. Transformationales Führungsverhalten

Der Begriff Transformationale Führung bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen er-bringen. Führungskräfte und Mitarbeiter sind gleichermaßen herausgefordert, inspiriert und motiviert, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Mit anderen Worten: Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen, sie können andere mitreißen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung [TUCH].

4.3. Faktoren effektiver Führung

Führung durch Menschen bedeutet, andere Personen zu beeinflussen, zu motivieren oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Gruppen und Organisationen beizutragen. Darüber hinaus ist das individuelle Führungsverhalten nicht isoliert zu betrachten ist, sondern muss in einen Gesamtprozess der Führung eingeordnet werden (siehe Abb.4). Das Führungs-verhalten wird zunächst durch die Personenmerkmale des Führenden beein-flusst, wie z.B. dessen Motive, Eigenschaften und Kompetenzen. Im Weiteren beeinflussen die Kontextbedingungen der spezifischen Führungssituation, wie z.B. Branchenzugehörigkeit, Organisationsstruktur oder Unternehmenskultur

die Beziehungen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen, Führungsverhalten und dem Führungserfolg. Als Variablen des Führungserfolgs gelten die generelle ökonomische Effizienz (Gewinn oder Produktivität), die Leistungsprozess-effizienz (Ausschuss und Arbeitsunfälle auf der materiellen Ebene oder durch Problemlösung und Innovationsbereitschaft auf der immateriellen Ebene) und die Personeneffizienz (Zufriedenheit und Kündigungen als arbeitsbezogene Einstellungen oder Kooperationsbereitschaft und Vertrauen als individualbezog-ene Einstellungen). Unter der Bedingung einer starken wahrgenommenen Ver-änderung des organisationalen Umfelds erweist sich die transformationale Führung positiver auf die Motivation und das Empowerment der Mitarbeiter als in einem stabilen Umfeld. Spiegelbildlich dazu wird von den Mitarbeitern ein passiver Führungsstil gerade in einem dynamischen Umfeld als besonders un-günstig eingeschätzt. Es ist durchaus sinnvoll, die Effektivität der Führung als ein Zusammenspiel von Persönlichkeitsmerkmalen, Einflussstrategien und Führungsstilen zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: The Full Range of Leadership (Bass und Avolio,1994

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Details

Seiten
74
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640635269
ISBN (Buch)
9783640635559
Dateigröße
3.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v151838
Institution / Hochschule
Wilhelm Büchner Hochschule Private Fernhochschule Darmstadt
Note
1,7
Schlagworte
ChangeManagement Change Management Führen Führung Demographie Demographisch Teamarbeit Humanpotenzial Arbeitsorganisation Personalentwicklung Führungskräfte Veränderungsprozesse Führungsverhalten Führungsmodell Unternehmensstrategie 2018 Führungsstil

Autor

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Titel: Modernes Führen zur Problembewältigung zukünftiger Herausforderungen