Lade Inhalt...

Angewandtes Service Engineering für KMU

Forschungsarbeit 2010 54 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Anhangsverzeichnis

V Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. KMU
2.2. Service Engineering
2.3. Werkzeuge
2.4. Methoden
2.5. Vorgehensmodelle

3. Handlungsempfehlung

4. Fazit

VI Anhang

VII Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren

Abbildung 2: Unternehmensbedarf hinsichtlich des Service Engineering

Abbildung 3: Wirtschaftszweigesystematik

Abbildung 4: KMU-Anteile in Deutschland

Abbildung 5: Service Engineering-Rahmenkonzept

Abbildung 6: Die Dienstleistung als planbarer Interaktionsprozess

Abbildung 7: Ziele des Service Engineering

Abbildung 8: Organisatorische Alternativen zur Einbettung von Service Engineering im betrieblichen Umfeld

Abbildung 9: Drei-Ebenen-Konzept

Abbildung 10: Wirkungsorietierte Betrachtung einer Methode

Abbildung 11: Methodeneinsatz nach dem Münchener Methodenmodell

Abbildung 12: Methodeneinsatz bei der Entwicklung von Dienstleistungen

Abbildung 13: Ausprägungsformen von Vorgehensmodellen

Abbildung 14: Idealtypisches Vorgehensmodell Dienstleistungsentwicklung ..

Abbildung 15: Phasenmodell

Abbildung 16: Methoden der Situationsanalyse

Abbildung 17: Vorgehensmodell nach Jaschinski

Abbildung 18: Fünf-Phasen-Vorgehensmodell

Abbildung 19: Einsatzgebiete von Methoden und Werkzeugen

Abbildung 20: Vorgehensmodell als Modulbaukasten

Abbildung 21: DIN-Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Abbildung 22: Vorgehensmodell nach Ramaswamy

Abbildung 23: Angewandtes-Vorgehensmodell zur Dienstleistungsentwicklung

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Größenklassen KMU

IV Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Übersicht Forschungsvorhaben

Anhang 2: Vorgehensmodelle Dienstleistungen

Anhang 3: Prozessbeschreibung und Planungsgrundlage

Anhang 4: Instrumente und Hinweise für den Projektablauf (Aufgabenpakete)

V Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„We know no more about services today than people knew about iron in the Iron Age.“1 Mit dieser provokativen These charakterisiert der schwedische Wissen- schaftler GUMMESSON den Stand der Forschung im Bereich Dienstleistungen. Er beanstandet vor allem, dass das Objekt Dienstleistung, seine Bestandteile und deren Zusammenwirken bei weitem noch nicht umfassend erforscht sind. Dies ist jedoch eine unabdingbare Voraussetzung für die Entwicklung neuer, komplexer Leistungen, was man z.B. an den erkenntnisgetriebenen Fortschritten in der Ent- wicklung immer aufwändigerer technischer Produkte beobachten kann. In zuneh- mend dynamisch werdenden Märkten erzielen Industrieunternehmen entscheiden- de Vorteile nicht mehr allein durch Kosten-, Qualitäts- oder Technologierführer- schaft. Vielmehr gewinnt parallel dazu die Herausarbeitung innovativer Dienst- leistungen als Differenzierungsmerkmal an Bedeutung. Diese werden zunehmend zu einem ausschlaggebenden Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern.2

Der Dienstleistungssektor, auch als „tertiärer Sektor“ bezeichnet, gewinnt in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung. Der Prozess dieser Strukturverän- derung ist durch ein erhebliches Anwachsen der Erwerbstätigkeit im Dienstleis- tungssektor gekennzeichnet. Demgegenüber geht die wirtschaftliche Bedeutung traditioneller Bereiche, wie die der Land- und Forstwirtschaft sowie des produzie- renden Gewerbes, zurück.

Die Relevanz der Dienstleistungswirtschaft in der Bundesrepublik lässt sich an den Beschäftigtenzahlen von 2007 aufzeigen, siehe Abbildung 1. So sind mitt- lerweile 28,80 Mio. Personen in der Dienstleistungswirtschaft, 10,12 Mio. in der produzierenden Wirtschaft und 0,84 Mio. in der Landwirtschaft (incl. Forstwirt- schaft und Fischerei) beschäftigt. Von den insgesamt 39,77 Mio. Erwerbspersonen beschäftigt die Dienstleistungswirtschaft einen Anteil von 72,42 %3 Im Jahre 1991 betrug dieser Anteil erst 59,48 %. An der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung beträgt der Anteil 68,71 %.4

Abbildung 1: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Fachdisziplin Service Engineering beschäftigt sich mit der Auswahl und Bereitstellung geeigneter Methoden zur Entwicklung neuer Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Vorgehensmodelle und Werkzeuge. Obwohl in der Wissenschaft und in der Praxis das Thema der Dienstleistungsentwicklung seit einiger Zeit behandelt wird, besteht weiterhin ein großer Bedarf an zweckmäßigen Methoden, Vorgehensweisen und einer weiteren Erforschung der systematischen, methodenbasierten Entwicklung von Dienstleistungen.6

Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen dem Grad der Formalisierung des Entwicklungsprozesses und dem Er- folg von Unternehmen besteht. So konnten FÄHNRICH et al. zeigen, dass erfolg- reiche Unternehmen regelmäßiger neue Dienstleistungen entwickeln und einen stärker formalisierten Entwicklungsprozess haben als weniger erfolgreiche Unternehmen.7 Eine Befragung von Dienstleistungsunternehmen über den Bedarf im Service Engineering verdeutlicht die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dieser Thematik (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Unternehmensbedarf hinsichtlich des Service Engineering8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Unternehmen sehen an erster Stelle die Notwendigkeit geeignete Methoden und Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen zur Verfügung zu haben. Eine wichtige Herausforderung des Service Engineering ist die Entwicklung von dezidierten Modellen für den Dienstleistungssektor. LUC- ZAK et al. gehen bei der Dienstleistungsentwicklung davon aus, dass 80 % der späteren Kosten bereits in den frühen Phasen der Entwicklung determiniert wer- den.9 Andere Autoren sprechen von einem „beachtlichen Anteil“ der Kosten, die in der Entwicklung vorbestimmt sind.10 So wird u.a. der genaue Leistungsumfang des neuen Service bestimmt, die Komplexität der Produkte festgelegt und über die Art der eingesetzten Ressourcen entschieden. „Je früher ein Fehler erkannt wird, desto länger muss auf den Nutzen gewartet werden, desto größer ist der Nutzen aber auch.“11

Obwohl nicht im Fokus der Öffentlichkeit stehend, bestimmen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Industriegesellschaften entscheidend die wirtschaftliche Struktur.12 Mehr als 99 Prozent der Unternehmen in Europa sind KMU; in Deutschland stellen sie knapp 70 Prozent der Arbeitsplätze.13 Die Bedeutung, welche KMU in den einzelnen Wirtschaftszweigen haben, lässt sich anhand der Wirtschaftszweigesystematik in der Abbildung 3 verdeutlichen.

Abbildung 3: Wirtschaftszweigesystematik14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Viele KMU sehen sich noch immer mit dem Problem konfrontiert, dass ihre Un- ternehmensstrukturen und -prozesse nicht für die effiziente Entwicklung und Marktpositionierung ausgelegt sind und es ihnen insbesondere an geeignete In- strumentarien für die Dienstleistungsentwicklung fehlt. Vielfach beginnen die Schwierigkeiten schon damit, dass die von Unternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht klar definiert sind, d.h. es fehlen eindeutige Beschrei- bungen der Leistungsinhalte, der relevanten Prozesse und der benötigten Ressour- cen. Somit ist die Reproduzierbarkeit von erfolgreichen Modellen schwierig. Ebenfalls stellt sich häufig das Problem, dass KMU die Bedeutung der Dienstleis- tung für ihre Wettbewerbsfähigkeit noch gar nicht erkannt haben oder nicht in der Lage sind, Aufbau und Pflege ihres Dienstleistungsprogramms systematisch vo- ranzutreiben. KMU nutzen nicht die zahlreichen entwickelten Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge, da zum einen die Transparenz fehlt, dass solche Kon- zepte existieren, und zum anderem diese nicht auf die spezifischen Belange von KMU, sondern eher auf Großunternehmen zugeschnitten sind. Häufig sind KMU nicht oder nur auf vergleichsweise ineffiziente oder ineffektive Weise in der Lage, alle für den Eigen- oder Fremdbedarf erforderlichen Dienstleistungen selbst zu erbringen, so dass sie diese Leistungen von anderen spezialisierten Dienstleis- tungsunternehmen beziehen, eventuell sogar beziehen müssen. Daher stellt sich die Frage der Selbstentwicklung oder des Zukaufs von Kompetenz in dem Bereich der Dienstleistungsentwicklung. Vorhandene Erkenntnisse aus der Dienstleis- tungsforschung im Bereich der KMU sind nicht umfassend vorhanden.

Es besteht eine Lücke zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Unterneh- mungspraxis, die es im Sinne der Steigerung der Innovationskraft und Wettbe- werbsfähigkeit der KMU zu schließen gilt. Diesem Umstand versucht sich die vorliegende Arbeit zu widmen. Der sekundäre Sektor, der in den zurückliegenden Jahren enorm an Bedeutung verloren hat, kann in der Entwicklung von geeigneten Vorgehensmodellen sein Dienstleistungsangebot erweitern und somit gestärkt in den Markt gehen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Als eine der wichtigsten Zielsetzungen für KMU gilt die langfristige Sicherung des Unternehmens. Als ein weiteres Ziel wird nicht die Expansion, sondern ein mäßiges und gesundes Wachstum gesehen. „Entrepreneurs found a way to mana- ge growth rather than allow the growth to manage them“15 Stabilität kann bei ei- ner gemäßigten Wachstumspolitik gewährleistet werden. Investitionen müssen genau überdacht und langfristig geplant werden. Strategien sind unter Berücksich- tigung der Unternehmenskultur und der langfristigen Unternehmensziele festzule- gen. Strategien beziehen sich auch auf die Nachhaltigkeitsdimensionen und „be- stimmen die grundsätzliche Geschäftsausrichtung eines Unternehmens“16 Nach- haltigkeit ist eine Perspektive, die der Unternehmensführung einen Weg zu einem strategischen Unternehmenskonzept aufzeigt. „Denn Nachhaltigkeit berücksich- tigt als strategisches Unternehmenskonzept all jene kritische Faktoren, die für die zukünftige Profitabilität eines Unternehmens relevant und somit für ethisch- ökologisch motivierte und auch konventionelle Investoren bei ihrer Entscheidung ausschlaggebend sind.“17 HARDTKE und PREHN konstatieren einen Zusam- menhang zwischen Nachhaltigkeitsmanagement und Wettbewerbsvorteilen. Die- ser Zusammenhang wird von den Autoren als visionäre Führerschaft bezeichnet und bildet das Ergebnis einer Korrelation von hoher Leistung bzw. Verpflichtung und dem daraus resultierenden hohem Wettbewerbsvorteil. Diese Nachhaltigkeit kann mit Hilfe eines strukturierten Service Engineering-Konzeptes unterstützt werden.

Die KMU können mit dem hier vorgestellten Vorgehensmodell konzeptionell arbeiten, um dadurch ihren Kunden innovative und erfolgversprechende dienstleistungsorientierte bzw. -basierte Leistungsangebote anzubieten. Dabei sollen auch Wertangebote geschaffen werden, die ein Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb darstellen. Die in der Dienstleistungsforschung vorhandenen Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge sollen auf die Bedürfnisse von KMU überprüft und modifiziert werden. Die Lücke zwischen der Theorie und der KMU-Praxis soll mit folgender Fragestellung beantwortet werden:

Wie können KMU Dienstleistungen selbstständig entwickeln?

Wie soll ein Vorgehensmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen konzeptionell aussehen?

1.3. Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Forschungsarbeit werden im nachfolgendem Kapitel 2 die Grundlagen mit den Themenfeldern KMU und Service Engineering behandelt. Ausgehend von den theoretischen Grundlagen und der Auseinandersetzung mit dem Begriff Service Engineering werden die Entwicklungsmöglichkeiten von Dienstleistungsprodukten hinsichtlich Werkzeuge, verfügbarer Methoden sowie entsprechender Vorgehensmodelle dargestellt. Im Kapitel 3 wird dann aus den vorher ermittelnden Erkenntnissen eine Handlungsempfehlung für KMU entwi- ckelt. Im anschließenden Kapitel 4 wird ein Fazit vorgenommen.

2. Grundlagen

2.1. KMU

Um kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zu untersuchen, ist es wichtig, diese Unternehmen aus der Gesamtheit aller vorhandenen Unternehmen herauszulösen und deren Situation näher zu beschreiben. KMU können nach quantitativen und qualitativen Merkmalen abgegrenzt werden, jedoch zeigt sich, dass es einfacher ist, mit Hilfe von quantitativen Angaben eine nachvollziehbare Abgrenzung vor- zunehmen. Es gibt eine hohe Anzahl von empirischen Untersuchungen, die eine quantitative Abgrenzung nach der Anzahl der Beschäftigten, dem Umsatz bzw. der Bilanzsumme vornehmen.18

Laut PFOHL sind für den Erhebungsaufwand und die Erhebungsgenauigkeit diese Merkmale im Hinblick auf die Erhebungsmöglichkeiten nachvollziehbar und überprüfbar.19

Gemäß der Kommissions-Empfehlung der Europäischen Union vom 06.05.2003 (Empfehlung 2003/361/EG), welche seit dem 01.01.2005 die bis dahin geltende Empfehlung (96/280/EG) ersetzt, gibt es folgende Definition, siehe Tabelle 1:

„Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Un- ternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. EUR beläuft.“20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Größenklassen KMU

Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt. Unternehmen die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 Prozent des betreffenden Unternehmens besitzen darf.

Gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung zählen zu KMU all diejenigen Unternehmen, die weniger als 500 Beschäftigte haben und weniger als 50 Mio. Euro Umsatz pro Jahr tätigen. Ein Unternehmen ist dabei klein mit bis zu neun Beschäftigten und einem Umsatz unter einer Mio. Euro pro Jahr.21 Dadurch erge- ben sich die KMU-Anteile in Deutschland im Jahre 2006 nach den zwei mögli- chen Definitionen, wie sie in der folgenden Abbildung 4 anhand der Ergebnisse des Unternehmensregisters des Statistischen Bundesamtes dargestellt werden.

Wendet man den niedrigeren Schwellenwert für die Beschäftigtenanzahl gemäß der EU-Definition für KMU an (bis 249 Beschäftigte und bis 50 Mio. € Jahresum- satz), so beläuft sich der KMU-Anteil an der Anzahl der Unternehmen gemäß der Wirtschaftszweigesystematik 2008 auf 99,5 Prozent. Diese KMU erwirtschafteten 2006 38,3 Prozent der Umsätze aller Unternehmen und in ihnen waren 55,0 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten tätig.

Abbildung 4: KMU-Anteile in Deutschland22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für unsere Betrachtung wird die Abgrenzung des IfM verwendet, da hiermit ein größeres Feld angesprochen wird.

2.2. Service Engineering

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereit- stellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfä- higkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Fakto- ren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nut- zenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorien- tierung)“.23

Service Engineering befasst sich mit der „Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungsprodukten unter Verwendung geeigneter Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge“, siehe Abbildung 524

Abbildung 5: Service Engineering-Rahmenkonzept25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei sollen die Vorgehensmodelle verdeutlichen und strukturieren, „was“ zu tun ist, während die Methoden zeigen sollen, „wie“ etwas getan werden muss. Die Werkzeuge dienen zur Unterstützung und zum optimierten Einsatz der Methoden und sollen helfen, den Entwicklungsprozess effizient zu gestalten und Fehler zu vermeiden. Diese Definition ist angelehnt an Definitionen für Produktentwick- lung, wie z.B. des VDI (Verein Deutscher Ingenieure), die mit ihrer Richtlinie 2221 Empfehlungen zum Entwickeln und Konstruieren im Produktionsbereich anbieten.

Der Einsatz von Methoden und Werkzeugen dient zur Steigerung der Effektivität und Effizienz des Entwicklungsprozesses sowie dem Ziel Dienstleistungen mit hoher Qualität hervorzubringen. Das Service Engineering ist dabei nicht nur für das industrielle Umfeld interessant, sondern für alle Branchen anwendbar.26 Die Dienstleistungs-Dimensionen werden unterteilt in Potenzial-, Prozess-, Ergebnis- und Marktdimensionen. Das Zusammenspiel dieser Dienstleistungs-Dimensionen mit den Service Engineering Dimensionen bilden das Service Engineering- Rahmenkonzept.

Service Engineering betrifft als umfassende Disziplin die ganzheitliche Gestaltung des Dienstleistungsprozesses bis zum Kunden, unter Berücksichtigung der strategischen und organisatorischen Gestaltungsfaktoren. Ziel des Service Engineering ist es auch, alle erforderlichen Schritte für die Entwicklung einer Dienstleistung eindeutig festzulegen und mit dem Endkunden in einem Interaktionsprozess diese dann umzusetzen (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Die Dienstleistung als planbarer Interaktionsprozess27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein ausschlaggebender Aspekt ist für das Service Engineering, dass die Entwick- lung von Dienstleistungen systematisch erfolgen soll. Hintergrund dazu ist, dass bei der Entwicklung von Sachgütern oder Software eine systematische Vorge- hensweise enorme Fortschritte in der Qualität der Produkte erreicht hat.28 Diese Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil in der Vergangenheit in der Entwick- lungsphase die Qualität keine Rolle spielte und Fehler erst in der Erbringungspha- se behoben wurden.29 Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert Qualität gemäß DIN/ISO Norm 8402 als „die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer

Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.30 Laut ED- VARDSSON und OLSSON sind 70 bis 90 % der in der Erbringung auftretenden Fehler in die Dienstleistungen hineinentwickelt.31 Sicherlich ist zu erwähnen, dass die realisierbare Dienstleistungsqualität neben dem Anbieter auch vom Kunden und seinen Integrations- und Interaktivitätspotentialen abhängt32, aber dennoch sollte der Anbieter auf jeden Fall seinen Teil zur erfolgreichen Dienstleistungs- entwicklung beitragen.

Mit der Implementierung eines Dienstleistungsprozesses werden die Ziele verfolgt die Innovationskraft zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh- mens zu steigern. Die Elemente, die dies unterstützen, lassen sich in dem nachfol- genden Modell der Ziele des Service Engineering darstellen (siehe Abbildung 7). Ebenfalls tragen Modelle aus dem Service Engineering dazu bei die Entwick- lungskosten zu senken, die Entwicklungszeiten zu verkürzen und die Erfolgschan- cen am Markt zu verbessern.

Abbildung 7: Ziele des Service Engineering33

[...]


1 Vgl. Gummesson (2002), S. 334.

2 Vgl. Fähnrich et al. (1999), S. 9; Luczak et al. (2003), S. 444.

3 Vgl. SVR (2008), S. 55.

4 Vgl. SVR (2008), S. 54.

5 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009).

6 Vgl. Fähnrich et al. (1999), S. 82ff.

7 Vgl. Fähnrich et al. (1999), S. 74ff.

8 Vgl. Fähnrich et al. (1999), S. 83.

9 Vgl. Luczak et al. (2000), S. 7.

10 Vgl. Eversheim et al. (2003), S. 418.

11 Gundlach (2004), S. 17.

12 Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 11.

13 Vgl. IfM-Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2009a).

14 IfM Bonn (2009).

15 Vgl. Hisrich / Peters (2002), S. 501.

16 Hungenberg (2000), S. 7.

17 Hardtke / Prehn (2004), S. 75.

18 Frenkel / Fendel (1999), S. 3-5.

19 Vgl. Pfohl (1997), S. 13-15.

20 Auszug aus Artikel 2 des Anhangs zur Empfehlung (2003)/361/EG.

21 Vgl. IfM-Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2009b).

22 www.ifm-bonn.de URL-Aufruf am 04.04.2010, (http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=591). 9

23 Meffert / Bruhn (2009), S. 19.

24 Bullinger / Schreiner (2003), S. 70.

25 Vgl. Bullinger / Scheer (2006), S. 75.

26 Vgl. Luczak et al. (2000), S. 7f.

27 Vgl. Bullinger / Scheer (2006), S. 60.

28 Vgl. Schwengels (2003), S. 39.

29 Vgl. Meiren / Barth (2003), S. 11; Yang (2005), S. 22ff.

30 DIN (1994).

31 Vgl. Edvardsson / Olsson (1996), S. 140.

32 Vgl. Schreiner (2003), S. 140ff.

33 Vgl. Fritzsche (2007), S. 42.

Details

Seiten
54
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640642595
ISBN (Buch)
9783640642526
Dateigröße
4.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v152163
Institution / Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr – Lehrstuhl Allgemeine BWL / Marketing
Note
Schlagworte
Angewandtes Service Engineering

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Angewandtes Service Engineering für KMU