Das Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien von Michael Porter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis II

1. Einleitung

2. Strategische Planung
2.1 Abgrenzung zur operativen Planung
2.2 Porters generische Wettbewerbsstrategien
2.2.1 Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.2.4. Risiken bei der Anwendung der Strategietypen
2.2.4.1 Gefahr des „Stuck in the middle“

3. Kritische Betrachtung Porters generischer Strategien

4. Hybride Wettbewerbsstrategien als Alternative zu Porters Konzept
4.1 Der sequenzielle Ansatz
4.2 Der simultane Ansatz
4.3 Beispiele hybrider Strategien

5. Fazit

Literaturverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die generischen Wettbewerbsstrategien..

Abb. 2: Realisierte und tatsächliche Differenzierung.

Abb. 3: U-Kurve ...

Abb. 4: Produktivitätsgrenze.

Abb. 5: Traditionelle vs. hybride Wettbewerbsstrategie.

Abb. 6: Strategy-shift beim sequenziellen Ansatz hybrider Strategien

1. Einleitung

Jedes Unternehmen möchte sich langfristig und erfolgreich mit seinem Leistungsangebot in der jeweiligen Branche etablieren. Um seine Ziele am Markt zu erreichen, bedarf es detaillierter, strategischer Analysen und Planungsprozessen, um die Struktur einer Branche zu verstehen und Chancen und Risiken zu erkennen. Die richtige Positionierung und Anwendung von Wettbewerbsstrategien spielt für die Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eine zentrale Rolle.

Schwerpunkt dieser Arbeit ist das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien von Michael Porter. Dieses Konzept gehört zu den populärsten und auch kontrovers diskutierten Strategieformen. Wettbewerbsstrategien betreffen Planung und Marketing auf der Ebene eines strategischen Geschäftsfeldes.^[1] Man unterscheidet horizontale Strategien, vertikale Strategien und

Internationalisierungsstrategien. Porter ist unter den horizontalen Strategien einzuordnen. Neben seiner Theorie gibt es weitere horizontale Strategiekonzepte, wie „Generalist vs. Specialist“ (Sheth/Sisodia), Outpacing-Strategien (Gilbert/Strebel), strategische Allianzen, das Konzept von Treacy/Wiersema oder „Innovation vs. Imitation“, um nur einige Beispiele zu nennen.

Porters Konzept besagt, dass die Erreichung langfristiger Wettbewerbsvorteile des Schaffens von Nutzen beim Abnehmer durch das Produkt bedarf.^[2] Dieser Nutzen kann durch Kostenvorteile oder einmaliger Qualitätsmerkmale der Produkte gegenüber den Rivalen realisiert werden. Porter unterscheidet bei der Nutzung der Strategien eine branchenweite Anwendung oder eine Konzentration auf einzelne Marktnischen.^[3] Zur Heranführung an das Thema Wettbewerbsstrategien erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine genauere Betrachtung des Begriffs der strategischen Planung. Es wird eine Abgrenzung zu der eher kurzfristigen operativen Planung vorgenommen, die die Bedeutung der strategischen Planung hervor hebt und verdeutlicht, warum betriebliche Effizienz für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen nicht ausreichend ist. Anschließend wird erklärt, unter welchen Voraussetzungen Porters Strategien anwendbar sind und welche Vorteile und Risiken sie mit sich bringen.

In Kapitel 3 erfolgt eine kritische Betrachtung von Porters Konzept. Diese bezieht sich vor allem auf seine Behauptung, dass es, abgesehen von wenigen Ausnahmen, nicht möglich ist, eine gewinnbringende Position durch Anwendungen mehrerer Strategietypen einzunehmen. Die Unrentabilität dieser Situation (Porter nennt sie „stuck in the middle“) wird vor allem durch die Existenz hybrider Strategien stark angezweifelt. Daher wird diese Form der Wettbewerbsstrategie mit einigen Beispielen als Alternative zu Porter in Kapitel 4 genauer betrachtet. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit weiteren Schwachpunkten in der Formulierung der Strategien von Porter.

Abschließend werden die Erkenntnisse im letzen Kapitel noch einmal resümiert.

2. Strategische Planung

allg. Definition: Strategische Planung umfasst die Strategieformulierung als Problemlösungsprozess, der die Bestimmung zweckmäßiger Mittel für die Erreichung langfristiger Unternehmensziele beinhaltet. Sie besteht einerseits aus einer Strategieanalyse zur Informationsbeschaffung, sowie aus der Strategiebestimmung, bei der die erfolgversprechendste Alternative ausgewählt wird. ^[4]

2.1 Abgrenzung zur operativen Planung

Laut Porter waren die letzten zwei Jahrzehnte geprägt von Benchmarking und Auslagerung von Aktivitäten, um flexibel zu bleiben und optimale betriebliche Effizienz zu erreichen. Positionierung galt als zu statisch für die dynamischen Märkte mit ihren sich schnell entwickelnden Technologien. Es hieß, dass Marktpositionen zu schnell zu kopieren seien, und Wettbewerbsvorteile immer nur von kurzem Bestand sind. Für Porter sind dies die Ursachen für zerstörerischen Wettbewerb innerhalb einer Branche.[5]

Die eher kurzfristige operative Planung muss klar von der nachhaltigen, langfristigen strategischen Planung unterschieden werden. Beides wird auf völlig unterschiedlichen Wegen durchgeführt. Operative Planung ist für betriebliche Effizienz notwendig, aber nicht ausreichend.^[5] Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind nur realisierbar, wenn man sich klar von den Konkurrenten abhebt. Dies ist auf zwei Wegen realisierbar: Hohe Gewinne sind entweder durch die Einnahme der Position des Kostenführers möglich, in der man aufgrund niedriger Durchschnittskosten und Skalenvorteilen niedrigere Preise verlangen kann, oder durch Differenzierung, womit höhere Preise für bessere Produktqualität erzielt werden können. Auf die Strategietypen wird ab Kapitel 2.2 näher eingegangen. Wettbewerbsvorteile setzen die Einnahme strategischer Positionen voraus. Dabei spielen die Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Sie sind die Basis für die Erzielung echter Unterschiede bezüglich der Konkurrenten. Vorteile resultieren nur aus der effektiven Zusammenarbeit zwischen allen betrieblichen Teil- und Funktionsbereichen eines Unternehmens. Operative Planung bezieht sich ausschließlich auf die (im Vergleich zur Konkurrenz möglichst besseren) Durchführung einer Aktivität, wo hingegen strategische

Planung darauf abzielt, Aktivitäten zu entwickeln, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden oder ähnliche Aktivitäten auf eine andere Art und Weise durchzuführen.[7]

Was sind die Gründe dafür, dass operative Planung nicht ausreichend ist? Durch Ausschöpfung und Anpassung der vorhandenen Leistungspotenziale wird zwar die betriebliche Effizienz erhöht, aber kein langfristiger Vorsprung erzielt, da diese Maßnahmen zu leicht von der Konkurrenz kopiert werden können. Die ständige Imitation verbesserter Aktivitäten durch Mitbewerber, setzt das Unternehmen einem ständigen Konkurrenzkampf aus. Es werden zwar immer neue absolute Vorteile erzielt, jedoch kann kaum jemand relative, individuelle Verbesserungen gegenüber den Konkurrenten erzielen. Es entsteht ein zerstörerischer Wettkampf. Ein ähnliches Phänomen beschrieb Joseph A. Schumpeter mit seinem Prozess der schöpferischen Zerstörung.^[6] Da alle Konkurrenten mit den gleichen Mitteln um das gleiche Ziel kämpfen, entsteht ein ständiges Kopf-an-Kopf-Rennen, welches enorme Ausgaben und Investitionen verlangt. Die erzielten Gewinne verbleiben somit nicht im Unternehmen, sondern werden dem Kampf um Kunden und Marktanteile geopfert. Deshalb kann es sinnvoll sein, sich in Branchen mit mächtigen Wettbewerbern im Zuge der strategischen Planung auf bestimmte Produkt- oder Kundensegmente zu

konzentrieren. Dazu später mehr in Kapitel 2.

Die auf operativer Planung basierende Form des Wettbewerbs erzeugt ein hohes Maß an Imitation und Homogenität. Das Verhalten der Wettbewerber wird immer ähnlicher, jeder schlägt bei der Verfolgung des gleichen Zieles denselben Weg ein. Das Resultat sind geringe Ertragsspannen durch statische oder sinkende Preise und ein klassisches Nullsummenspiel.^[7]

Strategische Planung basiert hingegen auf der Verknüpfung einzigartiger Aktivitäten. Porter kommt zu folgendem Schluss: „Strategy is creating fits among a company’s activities”. ^[8] Er unterscheidet dabei drei Arten von Verknüpfungen, die generisch sind und sich untereinander überschneiden können:

Zunächst wird die Verknüpfung erster Ordnung („first-order fit“) betrachtet: Diese Art von Verknüpfung betrifft die Konsistenz der Aktivitäten. Die Aktivitäten summieren sich durch gegenseitige Verstärkung zu einem großen Mehrwert und Behinderung untereinander wird vermieden. So kann auch der Standpunkt des Unternehmens vom Kunden viel besser wahrgenommen werden.

Bei der Verknüpfung zweiter Ordnung („second-order fit“) handelt es sich um einander unterstützende Aktivitäten. Bspw. sorgt eine hohe Produktion für sinkende Durchschnittskosten. Aggressives Marketing fördert den Absatz. Höherer Absatz bedeutet wiederum höhere Produktionsmengen usw. Die aufgrund der geringen Kosten niedrigen Preise fördern zudem habitualisiertes Kaufverhalten.

Die Verknüpfung dritter Ordnung („third-order fit“) bezieht sich auf die Optimierung der eigenen Leistung. Durch Koordination und Informationsaustausch soll, als Basis der Leistungsoptimierung, Beseitigung von Überfluss gefördert und verschwendete Leistung minimiert werden. Bspw. können durch Optimierung des Produktionsdesigns und Erhöhung der Produktqualität Dienstleistungen nach dem Kauf, wie z.B. Reklamation, vermieden werden.^[9]

Das ganze System von Aktivitäten sollte immer eine höhere Priorität haben, als jede einzelne Aktivität an sich. Nur durch Verknüpfungen können nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Ein gut funktionierendes System von zusammenhängenden, Wert schöpfenden Aktivitäten ist von Konkurrenten immer schwerer zu imitieren, als einzelne Aktivitäten. Erst durch dieses System werden Kostenvorteile oder Differenzierung geschaffen. Konkurrenten suchen sich aufgrund der geschaffenen Eintrittsbarrieren lieber andere Positionen, als in den direkten Wettbewerb zu gehen.

2.2 Porters generische Wettbewerbsstrategien

Porter unterscheidet für das Übertreffen der Wettbewerber in einer Branche drei unterschiedliche Typen generischer Wettbewerbsstrategien:

1. Kostenführerschaft
2. Differenzierung
3. Konzentration auf Schwerpunkte

Es ist dauerhaft notwendig sich auf eine der drei Strategien zu konzentrieren, da die Verfolgung einer Strategie nicht nur vollen Einsatz verlangt, sondern auch gewisse Vorraussetzungen und unterschiedliche Handlungsweisen, organisatorische Vorkehrungen, Kontrollverfahren und Anreizsysteme erfordert. Eine Verfolgung mehrerer unterschiedlicher Strategietypen ist nur in seltenen Fällen möglich. Dazu später mehr. Abbildung 1 verdeutlicht, dass man sich bei Festlegung einer Strategie auf die gesamte Branche bezieht, also ein sehr weites Wettbewerbsfeld bedient oder sich auf einzelne Segmente fokussiert, um dort einen Kosten- oder Differenzierungsschwerpunkt zu etablieren.

Bei der Auswahl eines der Strategietypen, sollte man darauf achten, dass dieser zu den Stärken des Unternehmens passt und schwer von den Konkurrenten zu kontern ist.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die generischen Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter, M. E. (2008): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 11. durchges. Aufl., Frankfurt/Main, S. 77.

2.2.1 Kostenführerschaft

Bei der Kostenführerschaft ist ein Unternehmen bemüht, einen umfassenden Kostenvorsprung im Verhältnis zu seinen Konkurrenten zu erzielen, welcher einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ermöglicht und langfristig gute Gewinne garantiert. Um die Position des Kostenführers einzunehmen, müssen eine Reihe von Voraussetzungen innerhalb der Organisation erfüllt werden. Produktionsanlagen von effizienter Größe sind notwendig. Kostenführer wird aber nicht, wer die größten Anlagen hat oder am meisten produziert, sondern wer auf seinen Maschinen am rationellsten produzieren kann. Man sollte hier nicht bei der

Verfahrungsforschung sparen, sondern gezielt und effizient in Innovation und Verbesserung der relevanten Bereiche investieren. Außerdem ist es von Vorteil, einen hohen Auslastungsgrad der Produktionsanlagen zu verfolgen, um niedrigere Durchschnittskosten der Produktion herbeizuführen. Das Unternehmen muss über einfaches Produktionsdesign verfügen. Im Vordergrund stehen nicht die Qualitätsmerkmale eines Produktes, sondern die einfache und kostengünstige Herstellung. Gewisse Qualitätsstandards sollte man allerdings einhalten, um keine Abnehmer aufgrund von Unzufriedenheit zu verlieren.^[11] Wichtige Voraussetzung für eine Senkung der Stückkosten spielt die Ausnutzung von Skaleneffekten (economies of scale) und Verbundeffekten (economies of scope). Die daraus resultierenden größenbedingten Kostendegressionen oder -progressionen können einerseits durch die Durchführung von Aktivitäten höherer Größenordnung oder durch den unterproportionalen Anstieg der Gemeinkosten bei wachsenden Aktivitäten entstehen. Außerdem werden Kosteneinsparungen dadurch erzielt, dass immaterielle Aufwendungen, wie für Werbung oder Forschung und Entwicklung, über eine größere Absatzmenge verteilt werden können. Größendegressionen sind dabei nicht mit Kapazitätsauslastung zu verwechseln, da bei der Kapazitätsauslastung die Fixkosten auf eine größere Produktionsmenge verteilt werden, wo hingegen bei der Größendegression auf ausgelasteten Anlagen wirtschaftlicher produziert wird.^[12] Beim Herstellungsprozess spielt die Ausnutzung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten eine wichtige Rolle. Dadurch können Abläufe und Fähigkeiten langfristig verbessert werden, damit sich die Effizienz erhöht und die Kosten verringern.^[13] Weiterhin muss das Unternehmen über eine strenge Kostenkontrolle verfügen, die die Entwicklung der variablen Kosten und der Gemeinkosten ständig überwacht. Das größte Problem bei der Kostenüberwachung in den meisten Unternehmen, ist im Zuge der Kostenanalyse, die Identifizierung der relevanten Kostenträger und richtige Zuordnung der Kosten zu Aktivitäten. Ein anderer wichtiger Funktionsbereich ist der Absatz, in dem darauf geachtet werden muss, ein kostengünstiges Vertriebssystem zu verwenden und möglichst viele und große Abnehmer zu beliefern. Durch eine breite Produktpalette spricht man möglichst weite und unterschiedliche Kundensegmente an. Das ist notwendig, da hohe Marktanteile realisiert werden müssen, die nur über ein hohes Absatzvolumen möglich sind.

Außerdem kann man die Kosten über ein breites Produktfeld besser aufteilen. Die Kosten lassen sich nur über hohe Marktanteile gering halten, was zu einer guten Ertragslage führt. Die Erwirtschaftung hoher Erträge ist in der Hinsicht wichtig, um weiter in die Produktion investieren zu können, damit der Status des Kostenführers aufrecht erhalten werden kann. Allerdings erfordern die Erreichung der Position des Kostenführers und die damit verbundene Steigerung des Marktanteils enorme Einstiegsinvestitionen. Dafür ist der Zugang zu hohem Kapital erforderlich. Als letzte relevante Maßnahme sollten die Kosten sowohl im Bereich Forschung und Entwicklung, als auch in Bereichen wie Service,

Vertreterstab, Werbung usw. minimiert werden.^[14]

Ein häufig genanntes Beispiel für die Position eines Kostenführers ist der Lebensmittel-Discounter Aldi. Man verzichtet auf großartige Präsentationen im Markt oder Service durch Verkaufspersonal. In einem schlichten Verkaufsraum werden preiswerte, markenfreie Produkte in geringer Variation angeboten. Bis auf Werbeprospekte mit den aktuellen Angeboten verzichtet Aldi komplett auf Werbemaßnahmen. Im Gegensatz zu Aldi wirbt die Lebensmittelkette EDEKA intensiv auf vielen verschieden Wegen mit hoher Qualität, großer Auswahl an Marken- oder speziellen Bioprodukten und kompetenter Beratung. Das ist zwar kostenintensiver, schafft aber einen höheren Wert für den Kunden, für den er bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Dazu später mehr in Kapitel 2.2.2.

Einmal erreicht, liefert die Kostenführerposition viele bedeutsame Vorteile. Niedrige Kosten garantieren auch in Branchen mit stark wirkenden Wettbewerbskräften überdurchschnittlich gute Erträge. Selbst wenn durch großen Konkurrenzkampf ein starker Preisdruck herrscht, und die Wettbewerber kaum noch kostendeckend absetzen können, hat der Kostenführer weiterhin die Möglichkeit, Gewinne zu generieren. Neben dem besseren Umgang mit einem hohen Rivalitätsgrad innerhalb der Branche bietet der Kostenvorsprung auch sehr guten Schutz gegen die restlichen, in der Branche wirkenden Wettbewerbskräfte. Die Situation mächtiger Abnehmer wird gegenüber dem Kostenführer geschwächt, da ihr Spielraum bei Preisverhandlungen nach unten begrenzt ist. Die

Preise können maximal auf das Niveau des am zweiteffizient arbeitenden Konkurrenten gedrückt werden. In einer solchen Situation wäre das Unternehmen mit Kostenvorsprung das letzte, welches gewinnbringend arbeiten könnte.^[15]

Kostenführerschaft ist hier aber nicht mit Preisführerschaft zu verwechseln. Preisführerschaft hat andere Ursachen und Wirkungen und ist in der Regel nur auf oligopolistischen Märkten realisierbar, auf denen ein Anbieter mit annähernd monopolistischer Macht auftritt. Die Aussagen bezüglich des Preiskampfes implizieren zudem, dass normalerweise nur ein einziger Wettbewerber die Position des Kostenführers einnehmen kann.

Aufgrund der schwer zu schaffenden Voraussetzungen, die für eine Kostenführerschaft notwendig sind (besonders ist hier der Zugang zu hohem Kapital zu erwähnen), werden zudem hohe Eintrittsbarrieren geschaffen, damit die Position des Kostenführers nicht von neuen Mitbewerbern angegriffen wird. Dazu

[...]

^[1] Vgl. Fleck 1995, S. 7.

^[2] Anm.: Der Einfachheit halber werden in dieser Arbeit sowohl Produkte als auch Dienstleistungen als Produkte bezeichnet.

^[3] Vgl. Porter (2000), S. 22.

^[4] Vgl. Weigert/Pepels (1999), S. 556. 5 Vgl. Porter (1996), S. 61.

^[5] Vgl. Porter (1996), S. 61. 7 Vgl. Porter (1996), S. 62.

^[6] Vgl. Schumpeter (1993), S. 134.

^[7] Vgl. Porter (1996), S. 64.

^[8] Porter (1996), S. 75.

^[9] Vgl. Porter (1996), S. 70.

^[10] Vgl. Porter (2008), S. 71.

^[11] Vgl. Porter (2008), S. 72 und 78.

^[12] Vgl. Porter (2000), S. 107.

^[13] Vgl. Porter (2008) S. 72.

^[14] Vgl. Porter (2008). S. 78.

^[15] Vgl. Porter (2008), S. 72 f.