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Fluktuation bei chinesischen Fachkräften

Situations- und Anreizanalyse mit abschließenden Handlungsempfehlungen für das Human Resource Management

Hausarbeit (Hauptseminar) 2009 29 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen
1.1 Allgemeine Gründe und Folgen von Fluktuation
1.2 Überblick über Motivationstheorie
1.3 Überblick über verschiedene Anreizmechanismen

2. Motivationen und Anreize im Kontext der VR China
2.1 Relevante Faktoren der Chinesischen Gesellschaft und Kultur
2.2 Die primären Anreize für Arbeitnehmer in China

3. Fluktuation unter chinesischen Managern
3.1 Allgemeine Gründe für Fluktuation chinesischer Manager
3.2 Soll - Ist - Vergleich der Anreizpolitik von Firmen in China
3.3 "Empfehlungen" für die Gestaltung des HRM in China

Fazit

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der benutzten Literatur

Einleitung

China hat mit einer Bevölkerung von 1,3 Mrd Menschen, von der ca. 600 Mio im erwerbsfähigen Alter sind, das größte Arbeitskräftereservoir der Welt. Dabei ist die Altersstruktur relativ jung. Doch dieses schier unerschöpflich wirkende Potential hat seine Schwachstellen. Besonders die Qualifikation der Arbeitskräfte lässt zu wünschen übrig. Große Teile der Landbevölkerung strömt als nahezu gänzlich ungebildete Arbeitskräfte in die Ballungszentren. Fachkräfte hingegen sind rar und daher sehr umworben.1 Die durchschnittliche Fluktuationsrate in Shanghai im Jahre 2006 betrug 14.7%, bei hochqualifizierten Angestellten sogar 18.5%.2 Trotz hoher Risiken und im Vergleich zu den Investitionen bisher recht kleinen Erfolgen, wollen die meisten Firmen am Standort China bleiben. Gelänge es die Risiken der unkontrolliert dynamischen Personalkosten unter Kontrolle zu bringen, welche u.a. durch Fluktuation verursacht werden, so bedeutete dies eine wesentliche Verbesserung der Investitionssicherheit. Somit gilt Fluktuation zur Zeit als eine der großen Herausforderungen des Personalmanagements in China.3

Eine hohe Fluktuationsquote kann Indikator dafür sein, dass Mitarbeiter versuchen ein passenderes Umfeld zu finden.4 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Frage, welche Anreize in China personalpolitisch sinnvoll sind um Fachkräfte nachhaltig an Unternehmen zu binden. Hierzu werden als Grundlage zunächst allgemeine Fluktuationsgründe, Motivationstheorien und Anreizmechanismen behandelt. Nach einer Darstellung wichtiger Faktoren des gesellschaftlichen Kontextes der VR China, werden, auf diesen aufbauend, kulturspezifisch wirksame Anreize sowie Fluktuationsgründe diskutiert und abschließend Handlungsempfehlungen für eine nachhaltigere Personalpolitik gegeben.

1. Grundlagen

1.1 Allgemeine Gründe und Folgen von Fluktuation

Für Fluktuation kann es unterschiedliche Gründe geben. Man unterscheidet hierbei zwischen Push- und Pull- Faktoren. Push-Faktoren sind die Aspekte des Arbeitsverhältnisses, mit denen der Arbeitnehmer unzufrieden ist und die ihn dazu bewegen gedanklich und später aktiv nach Jobalternativen zu suchen. Eine besondere Rolle spielen hier arbeitsinhaltliche und karrierebezogene Motive. Auch Unzufriedenheit mit dem Betriebsklima oder Vorgesetzten gehören zu den Push-Faktoren sowie nicht zuletzt die Bewertung der Arbeitsplatzsicherheit, gemessen an den Zukunftsaussichten und der Marktposition des Unternehmens.5 Speziell bei hochqualifizierten Fachkräften spielt die Möglichkeit zu ergebnis- orientiertem, autonomen Arbeiten sowie die Einbindung in Informationen und in Strategieentwicklung eine große Rolle für die Arbeitszufriedenheit und damit auch für die Fluktuationsneigung.6 Pull-Faktoren kann man beschreiben als Chancen, die sich einem Arbeitnehmer bieten. Dies können Herausforderungen oder Karrieremöglichkeiten sein, die beim bisherigen Arbeitgeber nicht realisierbar sind. Diese Faktoren setzen nicht unbedingt eine Unzufriedenheit mit dem alten Arbeitsverhältnis voraus. Auch Einkommensverbesserungen sind Pull- Faktoren. Sie sollten immer im Zusammenhang mit dem Einkommensniveau der Beschäftigten betrachtet werden. Nicht zu unterschätzen sind private Gründe, wie der Wohnort der Familie oder der Arbeitsort des Partners.7 Generell kann man feststellen, dass sich Fluktuation eher daran entscheidet ob eine affektive Bindung zum Unternehmen besteht oder nicht, als durch rein instrumentell- nutzenorientiertes Abwägen einer Situation. Außerdem führt eine durch Push- Faktoren entstandene Fluktuationsneigung nicht unbedingt zu Fluktuation. Dies ist auch von externen Faktoren wie der wirtschaftlichen Lage abhängig.8 Es gibt die Meinung in der Literatur, das Fluktuationsproblem sei, zumindest in China, wenig durch Anreizgebung des Unternehmens beeinflussbar, da es hauptsächlich durch bestehende Nachfrage ausgelöst sei.9 Durch Fluktuation entsteht Verlust von materiellen und immateriellen Vermögensgegenständen, z.B. schriftlich festgehaltene Betriebsgeheimnisse oder Wissen, das an den wechselnden Mitarbeiter gebunden ist.10 Ein großes Problem neben dem Verlust von Humankapital sind die Kosten um neues , für die Position qualifiziertes Personal zu finden. Diese können je nach gesuchtem Qualifikationslevel beträchtlich sein. Dazu gehören Rekrutierungskosten für Ausschreibungen, Rekrutierungsmessen, Gebühren für Personalagenturen11, als Opportunitätskosten der Zeitaufwand der HR-Abteilung und Kosten für die Ausbildung der neuen Beschäftigten.12 Der Kostenfaktor ist insoweit nicht zu unterschätzen, da durch Fluktuation einzelner Mitarbeiter entstehende Multiplikatoreffekte beträchtlich sind. Eine Person kann durchaus einen Wechsel von bis zu 100 Personen auslösen.13 Fluktuation, so negativ sie von einzelnen Unternehmen betrachtet wird, aus gesamtgesellschaftlicher Perspektive ist Fluktuation wachstumsfördernde Mobilität, die eine flexible Anpassung an Wissensentwicklungen, sich ändernde Marktsituationen und an technische Innovationen ermöglicht. Auch für das Einzelindividuum bedeutet Fluktuation, in einem bestimmten Rahmen, eine größere Wissens- und Erfahrungsbasis und damit eine Erhöhung des persönlichen Marktpotentials.14

1.2 Überblick über Motivationstheorie

Zunächst soll betrachtet werden was unter „Motivation“ überhaupt verstanden wird. Dazu ist es sinnvoll die Begriffe „Motiv“, „Anreiz“ und „Handeln“ zu klären. Bei Motiven handelt es sich um individuell charakteristische Ausländische Firmen ohne WFOE-Status (wholly foreign owend enterprise) oder den eines Joint Ventures dürfen in China nicht eigenständig rekrutieren, bzw. nicht selbst die Verträge mit den Mitarbeitern schließen. Sie sind also gezwungen Agenturen wie die FESCO (Foreign Enterprises Service Corporation) einzuschalten.

Wertdispositionen, die im Zeitverlauf weitestgehend konstant und durch Anreize aktivierbar sind.15 Anreize sind ein wahrgenommener Teil einer Situation. Sie können bewirken, dass Handlungen ausgeführt oder unterlassen werden. Motivation ist darauf aufbauend das Produkt, das entsteht, wenn individuelle Motive auf wahrgenommene Anreize einer Situation treffen.16 Motivation ist damit nicht die Ursache für das Handeln, vielmehr bestimmt sie Richtung und Intensität des Handelns.17 In der Motivationsforschung unterscheidet man extrinsische und intrinsische Motivation. Bei intrinsischer Motivation bezüglich einer Tätigkeit, wird die Befriedigung durch die Ausführung der Tätigkeit selbst erreicht. Bei extrinsischer Motivation bewirken Begleitumstände (z.B. Gehalt) die Befriedigung.18 Extrinsische kann die intrinsische Motivation verstärken (Verstärkereffekte), allerdings kann eine zu starke Förderung extrinsischer Motivation dazu führen, dass vorhandene intrinsische Motivation verdrängt wird (Verdrängungseffekte).19 Bevor ein kurzer Einblick in Grundlagen der Motivationstheorie gegeben wird soll betont werden, dass Motivationstheorien nie wertfrei, sondern stark durch die individuelle Sozialisationserfahrung des Wissenschaftlers beeinflusst sind und daher in starkem Maße Werthaltungen transportieren.20 Es gibt zwei Kategorien von Theorien über Motivation. Inhaltstheorien, die sich damit befassen, was in einer konkreten Situation motivierend wirkt und aus denen sich Persönlichkeitstheorien und Menschenbilder ableiten und auf der anderen Seite Prozesstheorien. Diese untersuchen das Entstehen von Motivation und deren unterschiedliche Phasen. Ziel ist es u.a. Interventionspunkte zu identifizieren, an denen zielorientiert Einfluss auf Motivation genommen werden kann.21 Einen genauen Überblick über die Vielzahl der existierenden Motivationsmodelle zu liefern, würde den Rahmen der Arbeit sprengen und entspräche auch nicht ihrer Zielsetzung, so dass hier nur wenige Modelle genannt werden. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehört. die Bedürfnispyramide Maslows, die physiologische, Sicherheits-, Sozialkontakts-, Anerkennungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnis hierarchisch ordnet. Maslow statuiert, dass eine niedrigere Bedürfnisebene erst befriedigt sein muss, um die Bedürfnisse der nächsthöheren Ebene entwickeln zu können. Sein Modell wurde mittlerweile einer ausführlichen kritischen Betrachtung unterzogen.22 Eine weitere Inhaltstheorie, die insbesondere in der Erforschung von Arbeitszufriedenheit eine Rolle spielt, ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Es unterscheidet in Hygienefaktoren und Motivatoren. Erstere müssen vorhanden sein, damit kein Zustand der Unzufriedenheit eintritt. Da sie als selbstverständlich angesehen werden, entsteht durch sie keine positive Motivation. Erst die Motivatoren bewirken Zufriedenheit.23 Zu den Hygienefaktoren gehören Geld, Unternehmens- politik und Verwaltung, interpersonelle Beziehungen mit Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, physische Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit.24 Motivatoren sprechen insbesondere die intrinsischen Motivationen eines Arbeitnehmers an. Beispiele dafür sind Leistungserfolg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten.25 Geld kann je nach Situation sowohl Hygienefaktor, als auch Satisfaktor sein.26

Von den Prozesstheorien sollen das Erwartungs-Valenz-Modell sowie die Triebreduktions-Theorie genannt werden. Ersteres geht davon aus, dass Menschen unter den zur Verfügung stehenden Alternativen immer motiviert sind diejenige zu wählen, die den erwarteten Nutzen maximiert.27 Die Triebreduktionstheorie unterstellt, dass Personen einen Trieb nach einer Sache, beispielsweise Prestige/Status haben. Dies könnte bei einem Mitarbeiter den Drang nach „Aufstieg“ bewirken. Er wird somit versuchen eine Beförderung zu erreichen. Bekommt er diese, ist der Trieb nach weiterem Aufstieg zunächst reduziert.28

Die Verwendung von Motivationstheorien ist strittig, da diese nicht auf Kulturspezifika eingehen.29 Es gilt jedoch als anerkannt, dass Menschen durch eine auf ihre Bedürfnisse individuell abgestimmte Arbeitssituation zielgerecht beeinflussbar sind. Möglich ist dies durch Anreizsysteme, welche auf die speziellen Bedürfnisse des Mitarbeiters abgestimmt sind.30 Lern- und Sozialisationstheorien beschäftigen sich eingehend mit der positiven Verstärkung von gewünschtem Verhalten, die auch in der Jugendarbeit Anwendung findet.31

1.3 Überblick über verschiedene

Anreizmechanismen Anreizmechanismen kann man unter den unterschiedlichsten Aspekten betrachten. Vor allem in der Gestaltung des Steuersystems und in Umwelt- oder Gesundheits- politik kommen Anreizmechanismen zum Einsatz um das Verhalten betroffener Gruppen zu beeinflussen. Dem Thema der Arbeit gemäß, sollen hier Anreizmechanismen der Personalpolitik kurz vorgestellt werden. Zunächst werden zwei der bekanntesten Anreiztheorien vorgestellt. Taylorismus und der Human-Relations-Ansatz. Der tayloristische Ansatz ist im engeren Sinne eine Organisationstheorie, aufgestellt um die Arbeitsleistung und den damit verbundenen Output zu optimieren. Wichtige Bestandteile sind die Trennung von Kopf- und Handarbeit und eine genaue Analyse letzterer, im Sinne dessen, wie man Arbeitsprozesse optimieren kann und wie hoch dann der durchschnittliche Output ist. Ziel war es, scharf abgegrenzte Zielvorgaben zu geben, die durch entsprechende Entlohnungs- und vor allem Kontrollsysteme erfüllt werden. Taylor vertritt ein negatives Menschenbild, welches u.a. vorsieht, dass der Mensch außer durch monetäre Entlohnung, kaum zur Leistungserbringung zu motivieren sei, da sonst seine Bequemlichkeit siege.32 Diesem Bild entgegen steht der Human-Relation-Ansatz, welcher u.a. von den Hawthorne-Studien (1924 -1932) ausgeht. Diese sollten die Auswirkungen von Umweltfaktoren wie Lichtverhältnisse etc. auf die Arbeitsleistung untersuchen. Man fand heraus, dass sich die Arbeitsleistung nicht auf Grund geänderter Beleuchtungsverhältnisse, sondern durch die Tatsache, dass die ausgewählte Gruppe „Zuwendung“ erhielt, veränderte. Die Weiterführung der Studie ergab, dass das Bild eines nur durch materielle Anreize motivierbaren Menschen nicht der Realität entspricht. Zufriedenheit und Kooperationsbereitschaft hängen vielmehr von vielen Dingen gleichzeitig ab (Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Führungsstil, Kollegen etc.).

„Dabei rufen nie bestimmte Fakten zuverlässig und logisch ein ganz bestimmtes Verhalten hervor, weil auch immer die individuellen Interpretationen, Gefühle und Werte eine Rolle spielen.“33

Die Folgerungen des Human-Relation-Ansatzes, insbesondere die aus dem Zitat sprechende Erkenntnis, sind von entscheidender Bedeutung bei der Gestaltung des gegenwärtigen Personalmanagements. Besonders wenn es, wie in der vorliegenden Arbeit, um (hoch-)qualifizierte Fachkräfte geht, die es zu binden gilt. Zwar gibt der Human-Relation-Ansatz wenig konkrete Anregungen zur effizienten Gestaltung der personellen Organisationsstruktur, doch seine Fortentwicklungen wie z.B. der Human-Ressourcen-Ansatz beschäftigen sich intensiv mit motivations-orientierter Neugestaltung organisatorischer Strukturen, die hohe Bedürfnisbefriedigung bei optimaler Ausnutzung der Humanressourcen ermöglichen sollen.34 Anreizmechanismen im Personalmanagement lassen sich auf vielfältiger Ebene realisieren. Die Schwierigkeit liegt in der optimalen Kombination der einzelnen Mechanismen. Bereits in der Entlohnung kann man unterschiedliche Anreize geben. Zeitlohn fördert die Qualität zu Lasten der Quantität, Akkordlohn hat den gegenteiligen Effekt. Neuere Formen der Entlohnung, wie Prämienentlohnung oder Cafeteriasysteme, versuchen die Vorteile beider Extremformen zu verbinden. Weitere Anreizmechanismen sind betriebliche Sozialleistungen und Karriereentwicklung. Eine Beförderung muss jedoch nicht unbedingt positiv sein. Ist sie in der Karriereplanung des Einzelnen nicht erwünscht, kommt es zu gegenteiligen Effekten. Weiterhin können Anreize über Weiterbildung, sowie über die Flexibilität der Arbeitsplatz- und Arbeitszeit- gestaltung gegeben werden. Das Organisationsklima und damit der Führungsstil von Vorgesetzten sind nicht zu unterschätzende Anknüpfpunkte zum Einsatz von Anreizmechanismen. Dazu gehören im weiteren Sinne auch ein betriebliches Vorschlagswesen, interne Kommunikations- und Informationspolitik, institution- elle Anerkennungssysteme und das Unternehmen selbst als Anreiz.35 Bei der Gestaltung sind drei Dinge wichtig. Die Orientierung an individuellen Bedürfnissen, gerechte Anreizgestaltung, sowie Systemtransparenz.36

2. Motivationen und Anreize im Kontext der VR China

2.1 Relevante Faktoren der Chinesischen Gesellschaft und Kultur

Im Zusammenhang mit Fluktuation sind kultur- bzw. gesellschaftsspezifische Faktoren zu untersuchen. Wenn wir annehmen, dass Fluktuation zum Teil von Anreizen abhängig ist, wir gleichzeitig wissen, Anreize sind kultur-spezifisch, so ist eine Betrachtung von Gesellschaftsfaktoren, die die Anreizaufnahme beeinflussen, gerechtfertigt, wenn nicht notwendig um weitere Schlüsse zu ziehen.37 Ausgehend von Literaturrecherche konnten fünf prägnante Faktoren ausfindig gemacht werden, mit denen das Fluktuationsproblem bei chinesischen Fachkräften in Zusammenhang steht. Die wirtschaftliche Situation des Einzelnen, Einflüsse konfuzianischer Lehre und maoistischer Ideologie, das Bildungssystem und die Ein-Kind-Politik.

Bezogen auf den Konfuzianismus gibt es zwei Strömungen. Eine verneint jeglichen noch bestehenden Einfluss des Konfuzianismus auf die Gesellschaft, die andere tut dies nicht. In diese Arbeit sollen mögliche Einflüsse des Konfuzianismus mit eingebracht werden. Die Philosophie des Konfuzianismus hat den Gesellschaftscharakter Chinas entscheidend geprägt.

[...]


1 Vgl. Zhang/Zhang (2007), S. 31

2 Vgl. Zhang/Zhang (2007), S. 31

3 Vgl. Ma (2007), S. 14

4 Vgl. Ma (2007), S. 210/211

5 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 14/15

6 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 16/17

7 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 14/15

8 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 6/7

9 Vgl. Ma (2007), S. 205

10 Vgl. Zhang/Zhang (2007), S. 33

11 Vgl. Beck (2006), S. 6;

12 Vgl. Zhang/Zhang (2007), S. 31

13 Vgl. Zhang/Zhang (2007), S. 33

14 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 8

15 Vgl. Ma (2007), S. 19

16 Vgl. Ma (2007), S. 19

17 Vgl. Gehlen (2004), S. 44

18 Vgl. Gehlen (2004),. S. 47

19 Vgl. Ma, S. 31

20 Vgl. Gehlen (2004), S. 52

21 Vgl. Gehlen (2004), S. 53

22 Vgl. Walsh/Kilian/Klinger (2007), S. 15/16

23 Vgl. Gehlen (2004), S. 53/54

24 Vgl. Ma (2007), S. 25

25 Vgl. Ma (2007), S. 25

26 Vgl. Gehlen (2004), S. 54

27 Vgl. Gehlen (2004), S. 54

28 Vgl. Ma (2007), S. 19-23

29 Vgl. Gehlen (2004), S. 54 sowie S. 59

30 Vgl. Gehlen (2004), S. 45

31 Vgl. Gehlen (2004), S. 56

32 Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 72-81

33 Bea/Göbel (2002), S. 82-88

34 Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 93

35 Vgl. Ma (2007), S. 31 - 40

36 Vgl. Gehlen (2004), S. 52

37 Vgl. Ma (2007), S. 93

38 Vgl. Busch/Sellmann (2007), S. 23

Details

Seiten
29
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640668663
ISBN (Buch)
9783640668618
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v154116
Institution / Hochschule
Universität Trier – Lehrstuhl Services-Administration-Management
Note
2,0
Schlagworte
China Anreizpolitik Motivationstheorie HRM; Fluktuation; Fachkräfte Personal Lohnsysteme Opportunismus Arbeitsmarkt Fachkräftemangel

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Titel: Fluktuation bei chinesischen Fachkräften