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Projektcontrolling bei IT-Projekten

Hausarbeit 2003 31 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Begriffliche Grundlagen des IT-Projektcontrolling
2.1 Der Begriff des Projektes im Allgemeinen und IT-Projekte als Spezialfall
2.2 Definition des Begriffes Controlling
2.3 Zusammenführung zum Projektcontrolling

3. Durchführung und Methoden des Projektcontrolling
3.1 Ablaufmodelle des Projektcontrolling
3.2 Spezielle Phasenmodelle im Bereich von IT-Projekten
3.3 Aufgaben des Projektcontrolling für die Planungsphase
3.3.1 Struktur- und Ablaufplanung
3.3.2 Aufwandsplanung
3.4 Projektsteuerung und –controlling in der Vollzugsphase
3.4.1 Aufgaben des Projektcontrolling in der Vollzugsphase
3.4.2 Controlling des Projektgegenstandes
3.4.3 Terminkontrolle
3.4.3.1 Vorgehen der Terminüberprüfung
3.4.3.2 Die Meilensteintrendanalyse
3.4.4 Kostenkontrolle
3.4.4.1 Grundlagen der Kostenkontrolle
3.4.4.2 Der Plan-Ist Vergleich
3.4.4.3 Die Earned Value Analyse
3.4.4.4 Kostenwirtschaftlichkeit
3.4.5 Berichtswesen
3.5 Aufgaben nach Vollendung des Projektes
3.5.1 Tätigkeiten im Rahmen des Projektcontrolling
3.5.2 Überblick über die Controllinginstrumente

4. Zusammenfassung und Perspektiven des Projektcontrolling
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Sequentielles Wasserfallmodell mit Meilensteinen

Abbildung 2 - Kostenschätzung im Projektstrukturplan und in Betrachtung des Entwicklungszyklus

Abbildung 3 - Reaktionszeit für Controllingreports

Abbildung 4 – Meilensteintrendanalyse

Abbildung 5 – Kostenverlauf Plan-, Ist- und Solkosten

Abbildung 6 - Regelkreis Projektcontrolling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

In den letzten Jahren zeichnet sich ein Trend zu immer flexibleren und an die spezifischen Unternehmensprozesse angelehnten Softwaresystemen ab. Um den gesteigerten Marktanforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer flexiblen Organisation, die sich sowohl auf die sich immer schneller ändernden Marktbedingungen anpasst, aber auch die Qualitätsanforderungen von Kunden und Unternehmen erfüllen kann. Hierbei hat sich das Projektmanagement als geeigneter methodischer Ansatz herausgestellt. Jedoch zeigt sich, dass der Hauptanteil der Projekte das angestrebte Kosten und Terminziel bei weitem verfehlt. So ergab eine Studie der Stanish Group, dass gerade einmal neun % aller Großprojekte und 28% der kleineren und mittleren Projekten das angestrebte „Time and Budget“-Ziel erreicht haben.[1] Litke beschreibt sogar, dass Kosten- und Terminüberschreitungen bei Softwareprojekten im Rahmen von 100 – 200% durchaus üblich seien.[2] Dabei liegen die Kosten der Informationsverarbeitung mittlerweile zwischen fünf und 15 Prozent der gesamten Kosten eines Unternehmens, wobei Projekte hierbei einen Hauptschwerpunkt bilden.[3] Hieraus lässt sich ableiten, dass, neben einem effizienten Projektmanagement, vor allem ein übergreifendes Projektcontrolling entscheidend ist, um die angestrebten Vorgaben eines Projektes zu erreichen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Controllingmethoden für Projekte im Allgemeinen und deren spezielle Anforderungen im Bereich von IT-Projekten zu analysieren. Dabei wird die Frage anzugehen sein, inwieweit der Zielkonflikt zwischen den drei Projekteinflussgrößen Leistung/Qualität, Aufwand und Projektdauer[4] harmonisiert werden kann. Hierbei zeigt das so genannte Brook’sche Gesetz: „Adding manpower to a late project makes it later“[5], dass eine sich anbietende Humankapazitätsanpassung keine geeignete Lösung darstellt. Des Weiteren unterliegt auch das Projektcontrolling selbst der Anforderung der Wirtschaftlichkeit. Daher wird der Verfasser auch auf die Frage eingehen, inwieweit das Kosten-Nutzen-Verhältnis optimiert werden kann.

Ausgehend von der Definition der Begrifflichkeiten Projekt, Controlling und Projektcontrolling werden die Aufgaben des Projektcontrolling im stufenweisen Ablauf eines Projektes dargestellt. Hierbei werden die Projektcontrollingaufgaben bei der Planung und Durchführung vorgestellt, um anschließend die Tätigkeiten nach dem Projektabschluss aufzuzeigen. Dabei wird der Verfasser nur auf die Aspekte im Einzelprojektcontrolling eingehen. Eine Koordination aller Projekte in einem Portfolio (Multiprojektcontrolling) und deren zugehörige Personalplanung und -verteilung, sowie Aufgaben, die vor der Entscheidung für ein Projekt erfolgen, werden nicht behandelt.

2. Begriffliche Grundlagen des IT-Projektcontrolling

2.1 Der Begriff des Projektes im Allgemeinen und IT-Projekte im Speziellen

Proiectus – aus dem Lateinischen abgeleitet, steht für Entwurf, Plan oder Vorhaben.[6]

Aus dieser Übersetzung würden sich viele deckungsgleiche betriebliche Prozesse ableiten lassen, die sich nicht zwingend von Standardvorhaben abgrenzen ließen. Für die Begriffsdefinition finden sich daher in der betriebswirtschaftlichen Literatur viele Beispiele, von denen Martinos Ansatz hervorgehoben werden soll:

„A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted.”[7]

Zu einer einheitlichen Auffassung wurde die DIN 69 901 geschaffen, die den Begriff des Projektes als

- festgelegtes Ziel,
- welches zeitlich, finanziell und personell begrenzt ist,
- keine Routineaufgabe darstellt, sondern neuartig und komplex ist,
- eine projektspezifische Organisation besitzt,
- mit Unsicherheit und Risiko behaftet
- und eine Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit darstellt,

charakterisiert.[8]

In Weiterentwicklung zum o.g. lassen sich IT-Projekte (resp. IV-Projekte – die Begriffe werden im Folgenden synonym verwendet) durch erweiterte Elemente klassifizieren. Kargl subsumiert unter diesem Begriff besonders komplexe und innovative Aufgabenstellungen, bei denen, neben Mitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, häufig auch unternehmensexterne Berater eingebunden sind. Überdies bilden die Ressourcenkosten im Allgemeinen den Hauptkostenfaktor eines IT-Projektes. Ferner wird der Begriff der Einmaligkeit dahingehend gelockert, dass Schnittstellen zu anderen IT-Projekten resp. zu bereits bestehenden Softwaresystemen existieren können. Eine weitere Besonderheit stellt die dynamische Marktentwicklung des IT-Sektors dar, der neben der ständigen Zielrevision während des Projektverlaufes vor allem die Schwierigkeit in sich birgt, hinreichende Termin- und Kostenschätzungen vorzunehmen.[9] Die ständige Überprüfung der eigentlichen Planziele bilden einen Zielkonflikt zu den Restriktionen von Kosten und Terminen und bilden eine besondere Herausforderung für IT-Projekte. Daher ist im Rahmen der Projektdurchführung eine genaue Projektzielbeschreibung, eine realistische und bedarfsgerechte Zeit-, Ablauf- und Aufwandsplanung, ein Gremium zur Qualitäts- und Zielüberprüfung sowie die Akzeptanz des Projektvorhabens unumgänglich und bilden die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) für Projekte dieser Art.[10] Aufgabe dieser Arbeit ist es, im Folgenden Projektcontrollingwerkzeuge im Bereich von IT-Projekten vorzustellen. Um die Vielfalt in diesem Bereich abzudecken und unterschiedliche Anforderungen für spezifische Projektarten aufzuzeigen wird sich der Verfasser an der Klassifizierung von Kargl orientieren, der IT-Projekte in folgende Gruppen unterteilt:

- „die Eigenentwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS),
- die Auswahl, Anpassung und Einführung von Standard-Anwendungssoftware,
- die Planung und Installation von IT-Infrastruktur,
- die Migration von Softwaresystemen [häufig in mehreren Projekten].“[11]

2.2 Definition des Begriffes Controlling

Während der Begriff des Projektmanagement durch die Normierung eine einheitliche Verwendung erreicht hat, bezieht sich das Wort Controlling auf vielerlei Aspekte. Der Wortsinn des englischen „to control“ lässt sich mit kontrollieren und überwachen aber auch als steuern, lenken und regulieren übersetzen. Besonders das französische „contre-rôle“ (Gegenprobe) bildete Grundlage für den ursprünglichen Controllingansatz.[12] So definiert beispielsweise Bramsemann in der Bestimmung eines phasenorientierten Controllingbegriffes, dass das Controlling die „letzte Phase im allgemeinen Planungs- und Kontrollprozess“ darstellt.[13] Hierbei würde das Controlling lediglich die Aufgabe erfüllen, bestimmte Planwerte, die verfasst wurden, nach deren Realisierung auf ihre Einhaltung zu kontrollieren. Horváth hingegen ist hier anderer Meinung: Unter dem Ausruf: „Der Controller kontrolliert nicht!“[14] führt er einen führungsunterstützenden Begriff ein, der das Controlling als Subsystem der Führung vereint, welche Planung und Kontrolle als untrennbare Einheit zusammenfügt. Dieses begründet er durch die Tatsache, dass die in der Planung definierten Sollgrößen unzertrennbar mit den Ist-Kontrollgrößen verbunden sind, so dass eine einheitliche Planung und Betrachtung unumgänglich ist.[15] Das Controlling bildet daher eine Funktion, die zur Aufgaben hat, das Führungssystem der Organisation hinreichend mit Informationen über das Ausführungssystem (sowohl die einzelnen Phasen [Beschaffung, Fertigung, Absatz], als auch Objekte [Material, Personal, Anlagen]) zu versorgen. Um die hinreichend genaue Datenversorgung zu garantieren, hat das Controlling unmittelbar an Planungs- und Kontrollprozessen mitzuwirken. Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben ist es organisatorisch im Führungssystem des zu betrachteten Bereiches verankert.[16]

2.3 Zusammenführung zum Projektcontrolling

Auf Basis der Definition von Horváth wird im Folgenden Projektcontrolling als „integriertes System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“[17] verstanden. Im Gegensatz dazu lässt sich das Controlling von regelmäßigen Prozessen, wie beispielsweise Planung und Durchführung einer laufenden Chargenproduktion, abgrenzen. Hauptkategorisierungsmerkmal des Projektcontrolling bildet daher die Zeitrestriktion und die Begrenzung der zur Verfügung gestellten Ressourcen.[18]

Die Mehrzahl der Autoren lehnt sich zur Beschreibung der Projektcontrollingaufgaben an die Klassifizierung von Krcmar an. Er orientiert sich dabei an den Formalzielen der Unternehmensführung: Effizienz und Effektivität und erweitert diese in Hinsicht auf das Projektumfeld um die Sachziele: Qualität, Funktionalität und Termineinhaltung. Zur Zielerreichung werden die Aufgaben des Controlling in drei Gruppen gegliedert: Im Rahmen der Projektplanung gilt es den Projektrahmen durch Terminierung, Aufwandsschätzung und Zuordnung der Kosten abzustecken. Während der Struktursteuerung und Kontrolle werden diese Planungen für nächstfolgende Projektphasen detailliert erweitert, Soll-Ist Vergleiche durchgeführt und mittels einer Abweichungsanalyse Steuerungsmaßnahmen für die Projektleitung vorgeschlagen. Zur Informationsversorgung der Projektbeteiligten und für künftige Projekte obliegt dem Projektcontrolling die Aufgabe zur Führung von Erfahrungsdatenbanken und einer Projektdokumentation.[19] An diese Einheit aus Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung wird der Verfasser sein weiteres Vorgehen gliedern. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben orientiert sich das Projektcontrolling nicht allein an der Projektrealisierungsphase (wie das Projektmanagement), sondern betrachtet auch die Vorstudien- und Nachkalkulationsphase.[20]

3. Durchführung und Methoden des Projektcontrolling

3.1 Ablaufmodell des Projektcontrolling

Ziel der Projektarbeit ist „die erfolgreiche Funktionalität des Software-Produktes unter Einhaltung einer angestrebten Funktionalität und Terminsetzung bei gleichzeitiger Wahrung der Wirtschaftlichkeit.“[21] Durch das Projektcontrolling soll der sinnvolle und wirtschaftliche Ablauf des Projektes gesichert werden. Dabei sind die unterschiedlichen Teilaufgaben zu koordinieren, die nach der Projektentscheidung zu erfüllen sind. In der Projektplanung werden die obigen Ziele durch Plangrößen wie Termine, Aufwandsschätzungen und angestrebte Qualitätszustände bestimmt. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, Projektzwischenziele zu definieren, um spätere Planfortschrittskontrollen bei Erreichung dieser zu gewährleisten. Diese so genannten Meilensteine sind Ausgangspunkt der Projektkontrolle, in der die Plangrößen mit aktuellen Ist-Werten verglichen werden. Sobald bei dem Soll-Ist-Vergleich Abweichungen festgestellt werden, sind diese entsprechend zu interpretieren und Steuerungsmaßnahmen vorzunehmen, die eine Projektfertigstellung innerhalb der angestrebten Planungsparameter gewährleisten. Sollten die Korrekturmaßnahmen keine hinreichende Wirkung erzielen, ist eine Zielrevision vorzunehmen. Für spätere Entscheidungen im Projektumfeld resp. der allgemeinen IT-Funktionen empfiehlt sich der Einsatz einer Erfahrungsdatenbank.[22] Der beschriebene Zyklus wird in der Literatur meistens, angelehnt an einen physikalischen Schaltkreis, als Regelkreismodell bezeichnet.[23]

[...]


[1] Vgl. Meier (2001), S. 1.

[2] Vgl. Litke (1996), S. 1.

[3] Vgl. Fiedler (2001), S. 2.

[4] Vgl. Litke (1995), S. 131.

[5] Brooks (1974): The mystical Man-Month, o.O. 1974, S. 30ff.; zitiert nach Litke (1995), S. 131.

[6] Vgl. Teichmann (1999), S. 8.

[7] Martino (1964): Project Management and Control, Vol.1, Finding the Critical Path, New York 1964, S. 17;
zitiert nach Litke (1995), S. 17.

[8] Vgl. Teichmann (1999), S. 8.

[9] Vgl. Kargl (2000a), S. 157.

[10] Vgl. Kargl (2000b), S. 6f.

[11] Vgl. Kargl (2000b), S. 5f.

[12] Vgl. Zielasek (1995), S. 163.

[13] Vgl. Bramsemann (1993), S. 46.

[14] Horváth (1998), S.162.

[15] Vgl. Ebenda, S.167f.

[16] Vgl. Teichmann (1999), S. 8f.

[17] Krcmar (2000), S. 9.

[18] Vgl. Teichmann (1999), S. 11.

[19] Vgl. Krcmar (2000), S.10; übereinstimmend: Horváth (1998), S. 708f.

[20] Vgl. Bramsemann (1993), S. 184.

[21] Krcmar (2000), S. 4.

[22] Vgl. Ebenda, S. 10f.

[23] Vgl. Litke (1995), S. 168; vertiefend: siehe Gliederungspunkt 3.4.5.

Details

Seiten
31
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638205887
ISBN (Buch)
9783640315482
Dateigröße
709 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v15487
Institution / Hochschule
Berufsakademie Berlin – Fachrichtung Industrie
Note
1,7
Schlagworte
Projektcontrolling IT-Projekten Software Engineering/Projektmanagement

Autor

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Titel: Projektcontrolling bei IT-Projekten