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Kulturwandel in wachsenden Unternehmen

Möglichkeiten für das Management

Seminararbeit 2009 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Besonderheit des Wachstums

3. Kulturwandel
3.1 Ablauf des Kulturwandels
3.2 Planvolle Änderungsmöglichkeiten
3.2.1 Selbstgeleitete Evolution durch Organisationstherapie
3.2.2 Evolutionsmanagement durch Mischformen
3.2.3 Wandel durch Organisationsentwicklung
3.2.4 Wandel durch technologische Attraktivität

4. Fazit

5. Quellen

1 Einleitung

In einer Zeit, in der Rentabilität und schnelles Wachstum mehr Bedeutung haben als ein nachhaltiges und dynamisches Unternehmensklima, sind Lösungsvorschläge, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig sichern, sehr gefragt. So soll diese Hausarbeit die in der Theorie vorgestellten Möglichkeiten des Kulturwandels in Unternehmen zusammenstellen und Ansätze für einen vernünftigen Kulturwandel in der Wachstumsphase aufzeigen. Dabei soll zusammen mit den Modellen und Vorstellungen von Edgar Schein und anderen die Frage geklärt werden, wie das Management die Unternehmenskultur sinnvoll beeinflussen kann.

Die Schwierigkeit dabei liegt allein schon im Themengebiet, denn eine Klärung des Kulturbegriffs fällt bereits schwer. In neueren Abhandlungen findet man dazu, dass Kultur den Unterschied zwischen Tier und Mensch ausmacht und dass mit Kultur die gestalterische Leistung des Menschen an der Natur bezeichnet wird (Merkens, 1992, S. 9). Die Kultur von Unternehmen ist in diesem Zusammenhang eine künstliche Manifestation, die jede für sich eine individuelle Variante darstellt (Merkens, 1992 S.10). Ein Bild, welches die Unternehmenskultur lediglich als Instrument der Gewinnmaximierung oder zur besseren Führung der Mitarbeiter sieht, ist falsch. Heinen beschränkt indessen den Unternehmenskulturbegriff „inhaltlich auf die unternehmensbezogenen Werte und Normen im Sinne eines gemeinsamen Ideensystems der Organisationsmitglieder" (Heinen, 1987, S. 22). Damit ist ein Ausgangspunkt für diese Arbeit trotz der Schwierigkeit der Klärung des Kulturbegriffs geschaffen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll nun die Rolle der Führungspersönlichkeiten innerhalb einer umfassenden und vernetzten Unternehmenskultur aufgezeigt werden.

2 Die Besonderheit des Wachstums

Zunächst eine weitere Eingrenzung des Themenumfeldes. Die Betrachtung soll sich auf Unternehmenskulturen in wachsenden Unternehmen beschränken. Dies scheint besonders sinnvoll, da hier weitestgehend Euphorie herrscht und die Menschen im Unternehmen das Resultat ihrer Arbeit spätestens mit der Veröffentlichung des Jahresabschlusses sehen können. Einleitend ist eine genauere Definition von Wachstum notwendig. Als Orientierung soll die Definition des Begriffes (Wirtschafts-) Wachstum nach dem Brockhaus dienen: „Wachstum umschreibt im weiteren Sinn die Zunahme einer wirtschaftlichen Größe (z.B. Inlandsprodukt, Umsatz, verfügbares Einkommen, Konsumausgaben, Geldvermögen, Staatsausgaben) im Zeitablauf, im engeren Sinn bezieht sich Wachstum auf den Anstieg des realen Bruttoinlandsprodukts (BIP; Inlandsprodukt).

In der Regel wird das Wachstum durch Angabe der prozentualen Änderungen gegenüber der Vorperiode quantifiziert (Wachstumsrate). Hat die betrachtete Größe abgenommen, spricht man von Minuswachstum, bei ausbleibender Veränderung entsprechend von Nullwachstum.

Im Allgemeinen ist Wachstum ein im wirtschaftlichen und sozialen Leben positiv besetzter Begriff, der mit einer Zunahme von Wohlstand und Lebensqualität gleichgesetzt wird. Allerdings kann das über den Anstieg des BIP gemessene quantitative Wachstum allenfalls die Zunahme der materiellen Möglichkeiten widerspiegeln. Andere wohlfahrtsrelevante Aspekte (z.B. Einkommensverteilung, Umweltqualität, politische Rechte) werden nicht erfasst" (Brockhaus, 2005, zit. n. Bobiatynski, & Gehrmann, & Krause, 2005, S. 16)

Versteht man nun, mit dem Begriff Wirtschaftswachstum umzugehen, stehen Management und Führungspersönlichkeiten trotzdem noch oft vor der Frage: Wie lässt sich Wachstum erreichen? Als mögliche Indikatoren werden oft geographische Expansion, Entwicklung neuer Produkte, Erschließung neuer Märkte, vertikale Integration zur Verbesserung der Kosten und Ressourcensituation, Fusion und Übernahme, Bildung von Geschäftbereichen oder Abstoß von Geschäftszweigen genannt. Doch die Mitarbeiter und deren Engagement werden häufig vergessen. So werden lediglich die Umsatzzahlen und die Rendite betrachtet, die weichen Faktoren jedoch ausgelassen. Dies ist fatal, denn Gregor Schönborn sagt, dass bis zu einem Viertel des betriebswirtschaftlichen Erfolges von der gelebten Wertekultur abhängt (Bobiatynski, Gehrmann, Krause, 2005, S. 177). Zugleich wird die Unternehmenskultur in jeder Entwicklungsphase durch die Grundeinstellungen der Menschen bestimmt. Damit haben die Mitarbeiter einen sehr großen Einfluss auf die Entwicklung und das anschließende Wachstum.

3 Kulturwandel

3.1. Ablauf des Kulturwandels

Grundsätzlich sind nach Schein die Inhalte und Möglichkeiten des Kulturwandels von dem Entwicklungsstand des Unternehmens abhängig (Schein, 1992). Dabei bieten sich in der Wachstumsphase die besten Chancen, die Unternehmenskultur langfristig zu beeinflussen. Besonders unternehmerische Entscheidungen des Managements wirken auf die Kultur ein (Schein, 1992).

Daneben kommt es durch externen Druck zu Veränderungen, welche die Unternehmenskultur beeinflussen. Schein unterscheidet die allgemeine und die spezifische Entwicklung als entscheidende Veränderungsprozesse (Schein, 1992). Die allgemeine Entwicklung in Richtung des nächsten Stadiums beinhaltet Diversifizierung, wachsende Komplexität, Differenzierung, Integration und kreative Verschmelzung zu höherstehenden Formen. Dabei verändert sich auch die Kultur, welche durch die evolutionäre Dynamik aufgenommen wird. Das heißt, es können Grundprämissen in neuer Form auftreten und neue Verhaltenmuster hervorrufen und dadurch wieder Prämissen beeinflussen (Schein, 1992). Dadurch entsteht eine höhere Komplexität, da die Prämissen immer mehr verwachsen. Bei der spezifischen Entwicklung werden lediglich einzelne Bereiche des Unternehmens an die Umwelt angepasst. Dadurch wird die Kernkultur beeinflusst und es bilden sich Branchenkulturen heraus (Schein, 1992).

Mastenbroeck unterscheidet hingegen folgende Möglichkeiten, um die Unternehmenskultur zu verändern. Der zentrale Ansatzpunkt ist für ihn die Revitalisierung. Einmal kann ein Unternehmen die Revitalisierung einsetzen, um mehr Interdependenz zwischen den Subsystemen zu schaffen oder auf der anderen Seite mehr Autonomie zu organisieren (Merkens, 1992, S.113). Was diese Vorgänge mit den Ansätzen von Schein verbindet, ist, dass sie die internen und verkrusteten Strukturen aufbrechen. Wenn das alte System sich reflektiert und offen gegenüber Veränderungen ist, sind optimale Vorraussetzungen für eine Kulturänderung geschaffen. Schein nennt in diesem Zusammenhang das Modell von Lewin. Dabei wird das Gleichgewicht eines Unternehmens erschüttert und dies führt zu dem von Lewin geprägten Begriff des „Auftauens". Dies ist nur möglich, wenn beunruhigende Daten, die wichtige Ideale des Unternehmens betreffen, entstehen und eine psychologische Sicherheit für den Veränderungsprozess vorhanden ist (Schein, 1992). Danach kommt es nach Lewin zu einer kognitiven Umstrukturierung. Dabei vollzieht sich der Veränderungsprozess in verschiedenen Bahnen. Erst werden die Kernkonzepte des Prämissensystems neu definiert. So kann es zum Beispiel in einem Unternehmen, in dem es bisher zu keinen Entlassungen gekommen ist, für kurze Zeit zu Kündigungen in Verbindung mit fairer Jobvermittlung und Übergangsgeld kommen. Dies führt wiederum zu leichten Verhaltensänderungen und neuen Routineabläufen. Nur jedoch durch Zwang beziehungsweise individuelle Überzeugungen hält die Neudefinition langfristig an. Letztendlich kommt es bei Lewin zu der letzten Stufe, dem „Wieder-Einfrieren". Hierbei werden das neue Verhalten und die neue kognitive Struktur bestätigt und schließlich die neuen Prämissen stabilisiert (Schein, 1992).

3.2 Planvolle Änderungsmöglichkeiten

Während in Jung- und Gründungsunternehmen die Hauptaufgabe in Bezug auf die Unternehmenskultur die Verankerung eines kulturellen Paradigmas ist, so bieten sich dem Management in der Wachstumsphase mehrere Möglichkeiten, die Unternehmenskultur gezielt zu beeinflussen. Schein nutzt in seiner Zusammenstellung den Begriff Evolution. Dieser verdeutlicht dabei die Dynamik des Prozesses, der sich von Generation zu Generation vollzieht. In der Wachstumsphase sind von außen einwirkende Probleme eher gering. Der Druck auf die Führung ist groß, denn die in dieser Phase getroffenen Entscheidungen sind ausschlaggebend für die nächsten Jahre. Zudem beeinflusst das Verhalten der Führungskräfte die Unternehmenskultur sehr stark. Indem diese das Wertebewusstsein und Sozialverhalten vorleben, können sie die Grundeinstellung der Belegschaft beeinflussen. Ausschlaggebend dafür ist der Umstand, dass das Wertebewusstsein und das Sozialverhalten durch Umweltbedingungen geprägt sind und sich permanent weiterentwickeln (Bobiatynski, Gehrmann, Krause, 2005, S. 175). Gregor Schönborn unterscheidet in diesem Zusammenhang zwei Managertypen. Diese stehen sich gegenüber und beschreiben das Umgehen des Top-Managements mit Erfolg. Die Erfolgskiller beschränken sich auf die numerischen Ziele und orientieren sich am Umsatz und an der Rendite. Zudem setzen sie auf strukturierte Arbeitsabläufe. Schönborn beschreibt diese Manager als ewige Jäger, die einen nachhaltigen Unternehmenserfolg außer Acht lassen (Bobiatynski, Gehrmann, Krause, 2005, S. 178). Den Managern fehlt es an Selbstvertrauen, um entscheidende Prozesse durchzusetzen, und dies kann zu Tristesse, Hilflosigkeit und Resignation führen. Obwohl diese Manager hochintelligent sind, schaffen sie es nicht, die Menschen zu leiten, mit ihnen zu kommunizieren und sie „mit auf die Reise" zu nehmen (Bobiatynski, Gehrmann, Krause, 2005, S. 179). Parallel dazu verfolgen die Erfolgstreiber eine längerfristigere Strategie.

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Details

Seiten
13
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640676781
ISBN (Buch)
9783640676835
Dateigröße
487 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155199
Institution / Hochschule
Universität der Künste Berlin
Note
2,0
Schlagworte
Kulturwandel Unternehmen Möglichkeiten Management Wandel Prämissen Unternehmenskultur Marketing Strategie Führung Subkultur führen Gründer Familenunternehmen Neudefinition Schein verändern Veränderung Therapie Evolution Kultur

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