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Auswirkungen von bestimmten Bedingungen auf die Gruppenarbeit und Auswirkungen von Gruppenprozessen auf projektgefährdende Faktoren

Studienarbeit 2002 93 Seiten

Arbeitswissenschaft / Ergonomie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung

1 Begriffsklärung
1.1 Projekt
1.2 Projektgruppe

2 Projektorganisation
2.1 Stabs-Projektorganisation
2.2 Reine Projektorganisation
2.3 Matrix-Projektorganisation
2.4 Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation

3. Klassifizierung von Projektaufgaben
3.1 Barrieretypen
3.2 Merkmalsdimensionen

4 Projekterfolg
4.1 Erfolgsfaktoren von Projekten
4.2 Problemfelder in Projekten
4.3 Untersuchungen zu den Problemen in der Projektarbeit

5 Team- bzw. Gruppenarbeit
5.1. Lösung von Problemen durch Gruppenarbeit
5.1.1 Gruppenentwicklung
5.1.2 Verhaltensweisen von Menschen in Gruppen
5.1.2.1 Kohäsion und Konformität
5.1.2.2 Konflikt
5.1.2.3 Motivation
5.1.3 Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit
5.2 Personalplanung
5.3 Gruppengröße
5.4 Gruppen- / Projektleiter

6 Chancen und Risiken während der Projektarbeit
6.1 Allgemeine Erläuterung zu den Tabellen
6.2 Auswirkungen der Gruppenphasen auf die Problemfelder von Projekten
6.2.1 Forming
6.2.2 Storming
6.2.3 Norming
6.2.4 Performing
6.2.5 Mourning
6.2.6 Kohäsion
6.2.7 Konformität / group think
6.2.8 Konflikt
6.3 Einfluss von Unabhängigkeits-, Kommunikations-, und Akzeptanzbedingung auf die Problemfelder von Projekten
6.3.1 Unabhängigkeitsbedingung
6.3.2 Kommunikationsbedingung
6.3.3 Akzeptanzbedingung

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabelle 1: Auswirkungen der Gruppenphasen und Gruppenprozesse auf die Problemfelder von Projekten

Tabelle 2: Einfluss von Unabhängigkeits-, Kommunikations-, und Akzeptanzbedingung auf die Problemfelder von Projekten

Abbildung 1: Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation

Abbildung 2: Barrieretypen

Abbildung 3: Probleme bei der Projektarbeit in einer norwegischen Hotel kette

Abbildung 4: Konfliktursachen in Projekten

Abbildung 5: Schwerpunkte der Qualifikation von Mitarbeitern in 85 Unternehmen

Abbildung 6: Benötigte Kompetenzen eines Projektleiters

Abbildung 7: Rollenerwartungen die an einen Projektleiter gestellt werden

0 Einleitung

Die Anzahl und die Bedeutung von Projekten hat in den letzten Jahren immer mehr zugenommen. Heutzutage ist es beispielsweise für viele Unternehmen überlebenswichtig Innovationsprojekte durchzuführen, um sich am schnell entwickelnden globalisierten Markt behaupten zu können. Der zügige und zielgerichtete Umgang mit einer Flut von Informationen und die Unvorhersehbarkeit des Projektablaufs stellen hierbei unter anderem die größten Herausforderungen dar. Auch für Forschungseinrichtungen und Behörden nimmt die Bedeutung von Projekten immer mehr zu. Um diesen enorm gewachsenen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer besonderen Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes, die vom Projektmanagement übernommen wird.

Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass, trotz mittlerweile hochentwickeltem Projektmanagement, viele Projekte nicht alle gesteckten Ziele erreichen oder sogar ganz scheitern. Es scheint also schwerwiegende Faktoren zu geben, die ein Projekt beeinflussen können, welche nicht oder nur mangelhaft im heutigen Projektmanagement berücksichtigt werden. Einer dieser immer wieder auftretenden Faktoren ist das Team selbst, das die Projektarbeit im großen Maße beeinflusst. Die Frage, die sich hierbei stellt ist, was während der Teamarbeit welchen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes haben kann.

Zur Beantwortung dieser Frage wird in dieser Arbeit dargelegt, wie sich die Gruppenphasen Forming, Storming, Norming, Performing und Mourning sowie die Gruppenprozesse Kohäsion, Konformität und Konflikt auf die häufigsten Problemfelder von Projekten auswirken. Weiterhin wird gezeigt, welche Zusammenhänge zwischen den allgemeinen Bedingungen für die Gruppenarbeit (Unabhängigkeit, Kommunikation und Akzeptanz) und den Problemen von Projekten bestehen. Es soll hiermit ermöglicht werden, potentielle Gefahren und Chancen für ein Projekt besser abschätzen zu können.

Zu Beginn dieser Arbeit wird kurz auf grundsätzliche Fragen der Projektarbeit, wie Organisation und Art der Projektaufgabe, eingegangen. Danach werden die wichtigsten Faktoren für den Erfolg und den Misserfolg bei der Projektarbeit beschrieben. Zwei beispielhafte Untersuchungen sollen hierbei die Bedeutsamkeit dieser Faktoren unterstreichen. Da sich gezeigt hat, dass ein großes und häufig nicht beachtetes Problem der Projektarbeit das Team ist, wird im darauffolgenden Kapitel näher auf diesen Punkt eingegangen. Den anderen oft auftretenden Problemfeldern, kann heutzutage, durch den Einsatz moderner Projektmanagementmethoden, in den meisten Fällen ganz gut entgegengewirkt werden. Es wird in diesem Kapitel erläutert, welche Vor- und Nachteile die Gruppenarbeit bietet, was hierbei zu beachten ist, welche Entwicklungen eine Gruppe durchläuft und wie sich die Mitglieder in ihr verhalten. Weiterhin wird auf die Punkte Personalplanung, optimale Gruppengröße und Einfluss des Projektleiters eingegangen. Anhand dieser aus der Literatur zusammengetragenen Fakten, werden dann im letzten Kapitel die Wirkzusammenhänge der Gruppephasen, der Gruppenprozesse und der Bedingungen für die Gruppenarbeit auf die Misserfolgsfaktoren von Projekten beschrieben. Die beiden Tabellen, die sich im Anhang befinden, zeigen diese Zusammenhänge im Überblick. Dem Projektleiter soll es damit erleichtert werden, mögliche Gefahren und Chancen, die sich während der Teamarbeit durch das Team selbst ergeben, besser abschätzen und vorhersagen zu können. Damit kann er gegebenenfalls durch geeignete Maßnahmen rechtzeitig Einfluss auszuüben.

1 Begriffsklärung

Zur Abgrenzung des Projektes und der Projektgruppe von anderen betrieblichen Konzepten der Gruppenarbeit, wie zum Beispiel dem Qualitätszirkel [Antoni94, S. 33ff] oder der teilautonomen Arbeitsgruppe [Bungard97, S. 105ff], werden für beide Begriffe im folgenden Abschnitt Definitionen vorgestellt.

1.1 Projekt

Eine allgemeingültige Definition dafür, was ein Projekt ist, hat sich bis heute noch nicht durchgesetzt [Litke93, S. 16]. Daher werden nachstehend verschiedene Projektdefinitionen genannt. Wobei die ersten vier Definitionen, die inhaltlich sehr ähnlichen sind, als Grundlage für diese Arbeit gelten sollen.

Bei der Untersuchung verschiedener Projekte auf Gemeinsamkeiten, kam Litke auf einige typische Charakteristika. Projekte beinhalten demnach ein abgrenzbares Einzelvorhaben mit einem definierten Anfang und Ende. Dabei ändern sich die organisatorischen Bedürfnisse im Laufe der Abwicklung, das heißt, die Ablauforganisation ist nicht vorgegeben und festgelegt. Die Beteiligten an einem Projekt kommen aus verschiedenen Bereichen und eventuell auch aus verschiedenen Organisationen. Weitere Gemeinsamkeiten sind der Vorstoß an die Grenzen des technisch Machbaren (Neuartigkeit), das hohe technische, wirtschaftliche und terminliche Risiko, der Termindruck und die große Bedeutung für das Unternehmen bzw. den Staat [Litke93, S. 16].

Laut Frese ist ein Projekt durch die Merkmale zeitlich befristet, komplex, relativ neuartig und sehr risikoreich gekennzeichnet. Weiterhin enthalten Projekte eine Vielzahl von Teilaktivitäten und Interdependenzen, die schwer vorbestimmbar sind. Daher ist die Mitwirkung von Spezialisten und die Bereitstellung von technischen und finanziellen Ressourcen, z.T. in erheblichem Ausmaße, notwendig [Frese00, S. 500].

Auch über den deutschen Sprachraum hinaus ist die Definition der DIN 69901 sehr verbreitetet. Demnach ist ein Projekt „ ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation" [DIN 69901].

R. L. Martino formulierte die folgende Definition für ein Projekt: „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen." [Schröder70, S. 17].

Der VDI-Arbeitskreis „Entwicklung, Konstruktion und Vertrieb" definiert ein Projekt als ein einmaliges Vorhaben mit besonderer Bedeutung, bei dem die Aufgabenstellung klar definiert ist, der Anfang und das Ende fix sind, der Kostenrahmen festgeschrieben ist und die Verantwortung meistens der Projektleiter hat [Schlick99, S. 183]. Kritisch anzumerken ist bei dieser Definition unter anderem die klar definierte Aufgabe als Charakteristikum für ein Projekt. Wie in Abschnitt 4.2 näher erläutert wird, ist dies gerade ein häufiges Problem von Projekten und kann somit nicht zur Abgrenzung verwendet werden.

Cleland und King präsentieren eine recht prägnante Definition: „A combination of human and nonhuman resources pulled together in a temporary organization to achieve a specified purpose." [Frese00, S. 500]. Diese sehr allgemein gefasste Definition gilt sicherlich auch für ein Projekt, jedoch grenzt sie dieses nicht genügend von anderen Gruppenarbeiten ab. So würde diese Definition auch beispielsweise für einen Qualitätszirkel zutreffen [Antoni92, S. 201].

Angelehnt an die Definitionen für ein Projekt existieren Projektgruppen nur für eine befristete Zeit. Die Aufgaben sind typischerweise umfangreich und komplex und betreffen verschiedene Teilbereiche bzw. Abteilungen des Unternehmens, die auf dem normalen Dienstweg nur schwer zu koordinieren wären. Zur Steuerung wird oft ein hauptverantwortlicher Projektleiter eingesetzt. Die Mitarbeiter des Projektes können für einen bestimmten Zeitraum ganz oder teilweise von ihrer normalen Tätigkeit freigestellt werden [Schmidt00, S. 72].

Ergänzend hierzu führt Antoni noch folgende Merkmale von Projektgruppen, besonders im Vergleich zum Qualitätszirkelkonzept, an: Die Zielsetzung wird vom Management vorgegeben und beinhaltet eine einmalige und abgegrenzte Aufgabe. Die Mitarbeiter setzen sich meistens aus Experten und Führungskräften (primär des mittleren Managements) entsprechend ihrer Sachkompetenz zusammen. Die Teilnahme ist dabei nicht freiwillig, sondern resultiert aus einem Arbeitsauftrag [Antoni94, S. 33].

Den Rahmen für ein erfolgreiches Projekt bildet die Projektorganisation [Litke93, S. 83]. Darum werden im Folgenden die wichtigsten drei Organisationsformen vorgestellt. Neben diesen gibt es noch weitere projektspezifische Organisationen und Mischformen, auf die, wegen ihrer geringen allgemeinen Bedeutung, hier nicht eingegangen wird [Litke93, S. 75].

2.1 Stabs-Projektorganisation

In der Literatur auch oft als Einfluß-Projektorganisation oder Projekt­Koordination bezeichnet, stellt die Stabs-Projektorganisation die geringste Form einer Projektorganisitation dar [Litke93, S. 76]. Die Stäbe mit den dazugehörenden Projektleitern haben nur Informations- und Beratungsbefugnis gegenüber den Fachabteilungen bzw. den Linieninstanzen. Die Entscheidungen werden allein von den Linieninstanzen getroffen [Heeg93, S.80].

Die Vorteile dieser Organisationsform liegen darin, dass der Personaleinsatz, durch die Möglichkeit der Einbindung der Mitarbeiter in verschiedene Projekte, sehr flexibel ist, keine organisatorischen Umstellungen erforderlich sind und getrennte Entwicklungsbereiche zur Kooperation veranlasst werden können[Litke93, S. 76].

Die Nachteile sind darin zu sehen, dass sich von den Fachabteilungen niemand für das Projekt verantwortlich fühlt und somit auch nur ein geringes Bedürfnis besteht, Probleme abteilungsübergreifend zu lösen. Hinzu kommen noch die geringen Entscheidungsbefugnisse des Projektleiters, der hohe Koordinationsaufwand und die geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen [Heeg93, S.82].

Bei dieser Organisationsform hat der Projektleiter die meisten Kompetenzen. Er besitzt die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und trägt damit auch die Verantwortung für das Projekt [Kraus95, S. 39]. Es wird praktisch für das Projekt eine eigenständige Organisation gebildet, zu der die Mitarbeiter für die Dauer des Projektes versetzt werden.

Als Vorteil kann hier die klare Festlegung der Kompetenzen und Verantwortungen angesehen werden. Hierdurch werden Projekte meist schneller und mit höherer Zielorientierung abgewickelt [Litke93, S. 75].

Ein großer Nachteil ergibt sich daraus, dass die eigenständige Projektorganisation von der Linienorganisation oft als Fremdkörper empfunden wird und die Ergebnisse des Projektes auf wenig Akzeptanz stoßen [Kraus95, S. 39]. Weiterhin kann es zu Problemen bei der Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektabschluss in die normale Linienorganisation kommen [Schlick99, S.187].

2.3 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation ist der Projektleiter nur teilweise verantwortlich für das Projekt; ebenso sind seine Weisungsbefugnisse beschränkt [Heeg93, S.80]. Dies erklärt sich daraus, dass die Mitarbeiter einerseits einem Projekt zugeordnet werden, sie aber andererseits gleichzeitig auch in ihrer normalen Linienfunktion weiter tätig sind. Das hat zur Folge, dass sowohl der Projektleiter, als auch der Linienvorgesetzte dem Mitarbeiter gegenüber weisungsberechtigt sind [Schlick99, S.187]. Beide tragen in dieser Organisationsform die Verantwortung für das Gelingen oder Misslingen des Projektes. Die Kompetenzen sollten im Allgemeinen dahingehend aufgeteilt werden, dass der Projektleiter die Verantwortung für die Termineinhaltung und die Einhaltung des Kostenrahmens trägt, und der Linienvorgesetzte für die fachliche Durchführung der Projektaufgaben verantwortlich ist. Diese Abgrenzung der Verantwortung ist jedoch abhängig von der Art der Projektaufgabe und muss für den konkreten Fall angepasst werden [Litke93, S. 79].

Durch die Aufteilung der Verantwortlichkeiten werden Projektleiter und Linienvorgesetzter geradezu zur Kooperation und Kommunikation gezwungen. Das heißt, es werden Synergieeffekte gefördert [Kraus95, S. 41]. Auch hier besteht der Vorteil gegenüber der „Reinen Projektorganisation“, dass die Mitarbeiter weiterhin in ihrer Stammorganisation verbleiben, und somit Wiedereingliederungsprobleme ausgeschlossen werden [Heeg93, S.80]. Als drittes kann der flexible Personaleinsatz als Vorteil genannt werden. Das bedeutet, dass interdisziplinäre Gruppen schneller zusammengestellt und Spezialisten flexibel, je nach Bedarf zu den jeweiligen Projekten, transferiert werden können [Litke93, S. 80].

Ein großer Nachteil dieser Organisationsform ist, dass ein Mitarbeiter zwei direkte Vorgesetzte hat. Dies kann zu Rollenkonflikten (Projektmitglied vs. Mitarbeiter in der Linienorganisation) und/oder Verwirrung führen. Z.B. bei der Frage, welche Anweisung der Mitarbeiter von wem zu befolgen hat, oder welcher Chef für welche Anweisung verantwortlich ist usw. Gründe hierfür könnten unter anderem die Unkenntnis der Mitarbeiter über die Weisungsbefugnisse der jeweiligen Vorgesetzen, unklare Abgrenzungen der Verantwortungsbereiche, unterschiedliche Prioritätensetzung oder Widerstände der Vorgesetzten bezüglich der Machtaufteilung sein [Nicholas90, S.154]. So kam es beispielsweise in einem großen Anlagenbauunternehmen zu erheblichen Schwierigkeiten bei Engineering­Projekten unter anderem durch häufige Kompetenz- und Ressourcenüberschreitungen [Frieß99, S. 284]. Hinzu kommt das hohe Konfliktpotential zwischen Projekt und Linie durch unterschiedliche Prioritätensetzung [Nicholas90, S.154]. Diese Probleme setzen erhebliche Anforderungen an die Kooperations-, Kommunikations- und Informationsbereitschaft der Akteure voraus [Heeg93, S.82].

Die Wahl der Projektorganisation ist unter anderem abhängig vom bestehenden Organisationsumfeld. Es ist durchaus möglich, dass sich Projekt- und Organisationsgrundsätze widersprechen, was den erfolgreichen Projektabschluss sehr erschweren kann. Die Auswahl einer Projektorganisation wird deshalb zunächst durch folgende organisatorische Randbedingungen bestimmt:

- Struktur der bereits vorhandenen Organisation,
- Erfahrungen mit verschiedenen Projektorganisationen und
- Zahl der in einem Bereich gleichzeitig abgewickelten Projekte.

Neben diesen Faktoren spielen die Merkmale des Projektes eine wesentliche Rolle. So sind für die Wahl der Projektorganisation

- die Größe und Dauer des Projektes,
- die geschäftspolitische Bedeutung,
- die Notwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit im Projekte,
- das Risiko bezüglich Zielerreichung, Termin- und Kosteneinhaltung und
- die verfügbaren Ressourcen bestimmend [Litke93, S. 81].

Nicholas unterteilt Projekte grob in „Projects within One Functional Area" und „Multifunctional Projects". Mit dem zuerst genannten sind Projekte gemeint, bei denen nur ein Bereich der betrieblichen Organisation tätig werden muss. Für die Messung der Kundeneinstellung über ein bestimmtes Produkt ist z.B. nur der Marketingbereich notwendig. Bei solchen Projekten reichen sehr einfache Projektorganisationsformen, wie z.B. die Stabs-Projektorganisation, aus.

Bei den multifunctional Projects sind viele Bereiche des Betriebes für die Projektbearbeitung notwendig bzw. betroffen. Ein Beispiel hierfür wäre die Entwicklung eines neuen Materialflussplans. Solche Projekte sind meistens auch um einiges komplexer. Darum sollten Projektorganisationsformen gewählt werden, die in der Lage sind, die verschiedenen Bereiche effizient zusammenzuführen, wie z.B. die Matrix-Projektorganisation. Für die Einordnung des Projektes und die Auswahl der Organisationsform soll Abbildung 1 dienen [Nicholas90, S. 147ff].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien zur Auswahl der Projektorganisation [Nicholas90, S.155]

Für eine weniger komplexe Aufgabe (z.B. ausschließlich einen Bereich betreffend) die nur eine geringe Zeit beansprucht, wäre eine einfache Stabsprojektorganisation ausreichend. Sind mehrere Bereiche betroffen, ist also die Komplexität schon höher, bietet sich eine Multifunktionale task force an. Bei länger andauernden Projekten, je nach den Erfahrungen des Unternehmens, erweist es sich als günstiger entweder auf eine temporäre oder eine permanente Matrix-Projektorganisation zurückzugreifen [Nicholas90, S. 155f].

Ist die Komplexität eines Projektes hoch und die benötigte Zeit lang, so sind, wieder in Abhängigkeit der Erfahrungen des Unternehmens mit Projekten, entweder ein partielles Projekt oder eine reine Projektorganisation zu wählen [Nicholas90, S. 156].

Ein weiteres Entscheidungskriterium ist die Größe des Unterschiedes der Projektaufgabe zum normalen Geschäft des Unternehmens, welcher in Anlehnung an Abschnitt 3.2 der Komplexität entspricht (im Sinne von „empfundener" Komplexität). Genau wie in den vorangegangenen Absätzen erläutert, muss auch hier, je nach „empfundener" Komplexität und Erfahrungen mit Projekten, eine geeignete Organisationsform gewählt werden [Nicholas90, S. 156].

Die Projekterfahrungen mit dem dazugehörenden Management sind für die Wahl der Organisationsform sehr wichtig, denn z.B. sind die Einführung und Anpassung einer Matrix-Projektorganisation sehr schwierig [Nicholas90, S. 156; siehe auch Frieß99, S. 284ff].

Wie schon ansatzweise bei den Problemen der jeweiligen Organisationsformen angedeutet, ist der Erfolg eines Projektes bzw. die Funktionsfähigkeit einer Projektorganisation hauptsächlich von der funktionsfähigen Zusammenarbeit, der gezielten Kompetenzausstattung des Projektleiters und der Unterstützung der normalen Linienorganisation abhängig [Litke93, S. 83].

3. Klassifizierung von Projektaufgaben

Projektaufgaben können hinsichtlich ihrer Barrieren und Merkmale von sehr unterschiedlicher Natur sein. Eine Klassifizierung von Problemtypen ist daher notwendig, um die Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge den jeweiligen Problemen sinnvoll zuordnen zu können [Heeg93, S. 10]. Hieraus können sich dann noch vor dem eigentlichen Projektbeginn Auswahl- und Entscheidungskriterien für Projektaufgaben ergeben. Anhand des Ergebnisses der Klassifizierung ist es möglich, Abschätzungen bezüglich Machbarkeit, Kosten, benötigte Fähigkeiten, nötige Flexibilität, spätere Verwendungsmöglichkeit und eventuelle Systemintegrierbarkeit zu treffen [Meredith00, S. 40ff].

3.1 Barrieretypen

Dörner unterscheidet in seinem Ansatz zwischen den vier Barrieretypen Interpolationsbarriere, Synthesebarriere, dialektische Barriere und der Kombination aus dialektischer Barriere und Synthesebarriere. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Ausprägungen der Merkmale „Bekanntheitsgrad der Mittel" und „Klarheit der Ziele" [Dörner76, S. 14] (siehe Abbildung 2). Später erweiterte Dörner diese vier Barrieretypen um den „Zielzustand als Barriere" [Dörner81, S. 163ff].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Barrieretypen [Dörner76, S. 14]

Interpolationsbarriere

Bei diesem Barrieretyp sind der Zielzustand und die dazu notwendigen Mittel bekannt. Jedoch die richtige Kombination der Mittel muss noch gefunden werden. Die Barriere besteht darin, dass es eine zu große Anzahl an Alternativen gibt, um sie alle bezüglich ihrer Zielrelevanz zu untersuchen (z. B.: Schach) [Dörner76, S. 14 ff].

Synthesebarriere

Hier ist zwar der Zielzustand gegeben, jedoch die Mittel sind unbekannt. Hierzu zählt auch, wenn der Problemlöser zwar die Mittel kennt, sie aber nicht zur Zielerreichung in Erwägung zieht. Zur Überwindung dieser Barriere, muss eine Zusammenstellung oder Synthese von neuen und brauchbaren Mitteln erfolgen (z.B.: Umwandlung von Blei in Gold) [Dörner76, S. 14 ff]

Dialektische Barriere

Bei dieser Art von Barriere herrscht keine Klarheit über den anvisierten Zielzustand. Bekannt ist nur, dass der Ausgangszustand verändert werden soll. Der Zielzustand ist oft nur global definiert und muss in einem dialektischen Prozess konkretisiert, überprüft und korrigiert werden (z.B.: vage Vorstellungen über die zukünftige Wohnungseinrichtung) [Dörner76, S. 14 ff].

Zielzustand als Barriere

Bei den oben genannten drei Barrieretypen wird davon ausgegangen, dass der Anfangszustand bekannt ist. Probleme ergeben sich jedoch auch durch Unkenntnis über den exakten Ausgangszustand. Entsprechend besteht eine Barriere im Zielzustand, wenn nach Meinung einer Person viele Alternativen als Zielsituation in Frage kommen (z.B.: Marktanteil eines Unternehmens) [Dörner81, S. 163ff].

Zusammenhänge der Barrieren

Viele Probleme bzw. Projektaufgaben enthalten mehrere Barrieretypen, das heißt, die einzelnen Typen können auch gleichzeitig auftreten.

Außerdem sind die vorliegenden Barrieretypen abhängig vom Problemlöser. Das heißt, bei gleichem Sachverhalt können für verschiedene Personen oder Gruppen unterschiedliche Barrieren vorliegen, je nachdem, ob die Problemlöser z.B. den Transformationsweg (also die Mittel) kennen oder nicht.

Beeinflusst werden die Barrieren von der Ausprägung der Merkmalsdimensionen einer Situation, welche die eigentlichen Kennzeichen von Problemen sind [Heeg93, S. 11].

3.2 Merkmalsdimensionen

Zur Lösung von Problemen müssen bestimmte Variablen zielgerichtet verändert werden. Das System, welches durch diese Variablen und ihre Beziehungen untereinander gekennzeichnet ist, wird Realitätsausschnitt genannt. Dieser Realitätsausschnitt lässt sich durch die Merkmalsdimensionen Komplexität, Vernetztheit, Eigendynamik, Intransparenz und Zielunbestimmtheit klassifizieren. Die Ausprägungen der Merkmalsdimensionen kennzeichnen das hier enthaltene Problem [Heeg93, S. 11].

Komplexität

Sind viele Variablen in einem Realitätsausschnitt voneinander abhängig, so wird dieses System als komplex bezeichnet. Der Grad der Komplexität lässt sich als ein Produkt aus der Anzahl, den möglichen Zuständen und den bestehenden Verknüpfungen der Variablen bemessen. Anders ausgedrückt: Steht der Grad der Komplexität für das Ausmaß an Aspekten, die ein Problemlöser berücksichtigen muss, und weist auf die Menge der benötigten Informationen hin [Dörner94, S. 60].

Der Stellenwert, den die Komplexität für einen Problemlöser hat, hängt von seiner subjektiv erlebten und der objektiven Komplexität ab. Bestimmt werden diese Größen von der individuellen Informationsverarbeitungskapazität und dem bestehenden Zeitdruck [Heeg93, S. 12 ff]. Ein Beispiel hierfür wäre das Befahren einer Straße durch einen Fahranfänger und einem Fahrer mit viel Erfahrung. Die objektive Komplexität der Situation (Beschilderung) ist für beide gleich. Jedoch wird die subjektive Komplexität für den Fahranfänger ungleich höher sein, als für den erfahrenen Fahrer, denn der Anfänger nimmt noch jedes Verkehrsschild bewusst war und verarbeitet es. Der erfahrene Fahrer nimmt dagegen für ihn unwichtige Verkehrsschilder gar nicht mehr bewusst war und verarbeitet sie auch nicht weiter. Insofern ist seine Informationsverarbeitungskapazität sehr viel höher, und er nimmt die Situation als weit aus weniger komplex war als der Fahranfänger.

Vernetztheit

Wirkt ein Eingriff auf viele Teile des Systems, sind also die einzelnen Elemente nicht unabhängig voneinander beeinflussbar, so wird dies als Vernetztheit bezeichnet. Oft sind diese Vernetzungen so zahlreich, dass sie nicht vollständig erfasst werden können, das heißt Neben- und Fernwirkungen können leicht übersehen werden [Dörner94, S. 61].

Eigendynamik

Viele Systeme sind dynamisch, das heißt darin enthaltene Variablen ändern ihren Zustand auch ohne Eingreifen des Problemlösers. Bedeutsam ist hierbei die Erfassung der Entwicklungstendenzen des Systems. Das Problem ist nur, dass durch die Eigendynamik nicht unbegrenzt Zeit für die Informationssuche und Planung vorhanden ist, da sich die Variablen ändern und somit Informationen und mögliche Pläne überholt sein könnten. Es herrscht diesbezüglich also Zeitnot. Ein weiteres Problem ist, dass diese Eigendynamik der Variablen einen exponentiellen Verlauf haben kann. Wenn z.B. eine sich anfänglich nur gering ändernde Variable, mit zunehmender Zeit sich immer stärker und/oder mit immer höherer Frequenz ändert. Diese mögliche Nichtlinearität der Variabelenänderung scheint Problemlösern große Schwierigkeiten zu bereiten, wie Experimente und Realitätsberichte zeigen [Dörner94, S. 62ff].

Intransparenz

Intransparenz liegt vor, wenn nicht alle benötigten Informationen, die der Problemlöser braucht, beschaffbar sind oder vorliegen. Gründe hierfür sind z.B. Zeitdruck oder nicht einsehbare Systeme (das heißt der reale Zustand einer Variable ist nicht ohne weiteres feststellbar) [Dörner94, S. 63ff]. Auch als gesichert geltende Informationen, die in Wirklichkeit falsch sind, führen zu Intransparenz [Heeg93, S. 14].

Zielunbestimmtheit

Das Problem hierbei ist, dass anzustrebende Zielzustände oft zu ungenau und zu grob für eine konkrete Planung von Eingriffen in das System festgelegt sind. Unklarheit kann hierbei darin bestehen, welche Variablen kritisch sind [Heeg93, S. 14ff].

4 Projekterfolg

Erfolgreich sind Projekte dann, wenn das Projektziel unter Einhaltung des Termins, des Budgets und der Qualität erreicht wurde [Heeg93, S.288]. Dies mag zwar in der Theorie richtig sein, in der Praxis jedoch hält kaum ein Projekt dieser Definition stand, wie zahlreiche Studien belegen.

Steuri beispielsweise berichtet von einer Untersuchung von Informatik­Projekten, bei denen nur 2% die oben genannte Erfolgsdefinition erfüllten. 14% der untersuchten Projekte erreichten zwar das Projektziel termingerecht, überschritten aber das Kostenbudget z.T. erheblich. Von allen Projekten, egal ob das Projektziel erreicht wurde oder nicht, blieben nur 47% im Kostenrahmen [Steuri97, S. 755].

In einer anderen Untersuchung zum Thema Projekterfolg in Abhängigkeit des Organisationsklimas, wurden 44 professionelle Projektmanager unter anderem zum Erfolg ihres letzten Projektes befragt. Anfänglich gaben 33 von ihnen an, dass ihr Projekt erfolgreich war, wobei jedoch 14 Vorbehalte oder Einschränkungen äußerten. Von den verbleibende 19 Projektmanagern, die zunächst ihr Projekt als absolut erfolgreich einstuften, korrigierten 14 von ihnen im späteren Verlauf ihre Angabe, da sie in Aspekten wie Kosten, Termin, Qualität und anderen Punkten nachträglich Fehlschläge erkannten [Gray01, S. 105]. Auch hier wird deutlich, dass nur ein Bruchteil der Projekte erfolgreich, im Sinne der oben genannten Definition, waren.

Gray unterteilt im Zuge der erwähnten Untersuchung den Projekterfolg in gering, angemessen und hoch [Gray01, S. 107]. Diese Differenzierung erscheint sinnvoll und praktikabler, da das Projektziel auch ohne Termin-, Budget- und Qualitätseinhaltung erreicht werden kann. Insofern kann ein solches Projekt nicht als erfolglos bezeichnet werden. Zumal die Definitionen eines Projektes, wie sie in Kap. 1 vorgestellt wurden, aufzeigen, dass die Planbarkeit von Kosten, Zeitdauer und Ergebnisqualität aufgrund der Komplexität, der relativen Neuartigkeit und des z.T. sehr hohen Risikos von Projekten [Frese00, S. 500] äußerst schwierig ist. Außerdem gibt es auch Projekte, z.B. in der Forschung und Entwicklung, bei denen die Projektziele gar nicht genau vereinbart werden können [Litke93, S.42] und damit der Projekterfolg nicht am Erreichen des Projektzieles gemessen werden kann. Hier wären die Kriterien für die Erfolgsbestimmung eher in der Budget- und/oder Termineinhaltung zu suchen.

4.1 Erfolgsfaktoren von Projekten

Anhand einer Vielzahl untersuchter Projekte (siehe vorangegangenen Abschnitt) haben sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren herauskristallisiert. Je nachdem wie stark das Projekt die bestehende Organisation beeinflusst, wie komplex und wichtig es ist und wie lange es dauert, sind diese Erfolgsfaktoren um so wichtiger für den Erfolg des Projektes. Näher wird darauf bei den Erläuterungen der einzelnen Faktoren eingegangen [Clarke98, S. 140].

- Externe Kommunikation

Die Kommunikation zwischen Projekt und Organisation beeinflusst extrem die Akzeptanz von Neuem. Besonders deutlich wird dies beispielsweise bei Projekten, deren Ziel eine Strukturänderung der Organisation ist. Die Hauptursache für das Scheitern solcher Projekte ist die unzureichende oder sogar fehlende externe Kommunikation [Clarke98, S. 140].

Sie kann dabei helfen Missverständnisse auszuräumen, Probleme zu identifizieren, Ideen zu verbreiten und nicht produktive Aktivitäten zu verringern. Außerdem fördert sie die Motivation und das Arrangement der Schlüsselpersonen, was sich positiv auf die Bereitstellung von Ressourcen und Zeit auswirken kann [Clarke98, S. 140; siehe auch Fowler99, S. 5ff].

- Klare Ziele und Spielräume

Ohne klare und verständliche Definition der Ziele besteht die Gefahr, dass Projekte vom eigentlichen Ziel abschweifen und es für die Projektmitarbeiter schwer wird zu erkennen, was überhaupt erreicht werden soll.

Die klaren Spielräume oder auch Kompetenzen sind notwendig, um Überschneidungen und damit einen höheren Handling-Aufwand zu vermeiden. Außerdem geben Handlungsspielräume den Rahmen vor, in dem sich ein Projekt bewegen soll.

Die klare Definition von Zielen und Kompetenzen ist umso wichtiger, je komplexer und risikoreicher ein Projekt ist und wie wichtig das zu erreichende Ziel sein wird. Als Beispiel können hier Projekte genannt werden, bei denen unternehmensübergreifend gearbeitet wird, denn hier kann es zu Überschneidungen von Kompetenzen kommen [Clarke98, S. 140].

- Angemessene Größe der Organisationseinheiten

Besonders wichtig ist eine angemessene Größe der Organisationseinheiten bei Projekten, die sich z.B. mit Neuentwicklungen beschäftigen. Solche Projekte sind meist sehr kostenintensiv und komplex, und es sind häufig sehr viele Personen daran beteiligt. Eine zentrale Steuerung des Gesamtprozess ist fast unmöglich.

Deshalb kann es notwendig sein, Teilziele zu definieren, Verantwortungen zu delegieren und Kommunikationswege festzulegen. Es ist wesentlich einfacher Arbeitspakete zu managen und gegebenenfalls zu modifizieren, als das gesamte Großprojekt zu steuern [Clarke98, S. 141].

- Dynamischer Projektplan

Kein Projekt verläuft hundertprozentig so, wie es anfangs geplant war. Besonders bei Projekten die sehr lange dauern, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich interne und externe Änderungen ergeben, die sich auf die ursprüngliche Planung auswirken.

Um den Erfolg eines Projektes zu sichern, muss deshalb der Plan regelmäßig überarbeitet werden. In diesen Prozess sollten alle beteiligten Personen mit einbezogen werden, da sie so immer darüber informiert sind, wie sich das Projekt entwickelt und ihnen die Akzeptanz von Änderungen leichter fällt.

Jedoch muss darauf geachtet werden, dass der Projektplan nicht zu detailliert ist, denn sonst müsste er bei jeder Änderung von projektrelevanten Aspekten nachgebessert werden. Dadurch würde die regelmäßige Überarbeitung sehr zeitintensiv werden und somit die eigentliche Projektarbeit behindern. Es muss also ein Optimum zwischen Detaillierungsgrad und Einfachheit des Projektplanes gefunden werden.

Als Nebeneffekt dieser regelmäßigen Überarbeitung ergibt sich ein Kommunikations-Tool, in dem der Projektverlauf aufgezeigt werden kann [Clarke98, S. 141].

- Kein Erfolgsfaktor wirkt allein

Der Erfolg eines Projektes hängt nicht von einem der oben genannten Faktoren allein ab, sondern vom Zusammenspiel aller. Sie sind also nicht unabhängig voneinander. Um dieses Zusammenspiel steuern zu können, bedarf es eines Verständnisses des gesamten Systems und die Kenntnis darüber, wie die einzelnen Teile darin zusammenwirken und zusammenarbeiten [Clarke98, S. 141].

4.2 Problem felder in Projekten

Neben den Erfolgsfaktoren gibt es auch Faktoren, die sich negativ auf den Verlauf eines Projektes auswirken. Zum einen ergeben sich diese Probleme aus der Nichtbeachtung der Erfolgsfaktoren. Zusätzlich aber treten in der Projektarbeit weitere Gefahrenstellen und Komplikationen auf, die den Projekterfolg schmälern können. Auf diese Problemfelder oder Misserfolgsfaktoren wird in diesem Abschnitt näher eingegangen.

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Details

Seiten
93
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783640679911
ISBN (Buch)
9783640681785
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155224
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft
Note
1,3
Schlagworte
Auswirkungen Bedingungen Gruppenarbeit Gruppenprozessen Faktoren

Autor

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Titel: Auswirkungen von bestimmten Bedingungen auf die Gruppenarbeit und Auswirkungen von Gruppenprozessen auf projektgefährdende Faktoren