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Qualitätscontrolling - Grundlagen und Instrumente des Qualitätscontrollings

Seminararbeit 2009 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlagen des Qualitätscontrolling
1.1 Der Qualitätsbegriff
1.2 Definition Qualitätscontrolling
1.2.1 Abgrenzung – Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling
1.2.2 Unterscheidung von strategischem und operativem Qualitätscontrolling
1.3 Ziele und Aufgaben des Qualitätscontrolling

2 Instrumente des Qualitätscontrolling
2.1 Strategische und operative Instrumente des Qualitätscontrolling
2.2 Target Costing
2.2.1 Grundlagen des Target Costing
2.2.2 Ablauf des Target Costing
2.2.3 Vor- und Nachteile des Target Costing
2.3 Qualitätskostenrechnung
2.3.1 Qualitätskosten

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling

Abbildung 2: Arten der Zielkostenbestimmung

Abbildung 3: Berechnung des Zielkostenindex

Abbildung 4: Übersicht über die Qualitätskosten

Abbildung 5: Optimum qualitätsbezogener Kosten bei traditioneller Einteilung

Abbildung 6: Optimum qualitätsbezogener Kosten bei moderner Einteilung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlagen des Qualitätscontrolling

1.1 Der Qualitätsbegriff

Der Begriff „Qualität“ stammt vom lateinischen Wort „qualitas“ ab. Übersetzt ins Deutsche bedeutet dies „Beschaffenheit einer Leistung“. Dabei kann es sich bei der Art der Leistung um eine Sach- oder Dienstleistung handeln.[1]

Ein Ansatz mit mehreren Sichtweisen auf den Qualitätsbegriff stammt vom Amerikaner David A. Garvin. Es wird dabei zwischen fünf Definitionsansätzen unterschieden:[2]

- Der transzendente Ansatz: Qualität ist einzigartig und absolut und damit ein Synonym für Hochwertigkeit. Qualität ist nicht messbar, sondern kann lediglich subjektiv wahrgenommen werden.
- Der produktbezogene Ansatz: Qualität ist eine messbare Größe. Unterschiedliche Qualität basiert auf quantitativen Eigenschaften einer Leistung.
- Der anwenderbezogene Ansatz: Qualität spiegelt sich in der Wahrnehmung des Kunden wieder. Die höchste Qualität besitzt die Leistung, die die Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden am besten befriedigt.
- Der prozessbezogene Ansatz: Qualität bedeutet das Einhalten von Qualitätsstandards beim Prozess der Leistungserstellung. Ziel ist eine möglichst geringe Fehlerquote.
- Der wertbezogene Ansatz: Qualität wird als Kosten-/ Nutzenverhältnis verstanden. Eine qualitativ hochwertige Leistung entspricht einem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis.[3]

Die DIN-Norm 8402 definiert Qualität als die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezogen auf ihrer Eignung zur Erfüllung vorgegebener Erfordernisse.[4]

Nach dem Konzept Joseph M. Juran definiert sich Qualität als „fitness for use“, also die Eignung eines Produktes für den Gebrauchszweck. Die Definition ist nicht auf die Produktgestaltung begrenzt, sondern umfasst die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden. Dies ergibt sich, da die Gebrauchstauglichkeit einbezogen wird.[5]

1.2 Definition Qualitätscontrolling

1.2.1 Abgrenzung – Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling

Qualitätsmanagement oder auch Total Quality Management (TQM) ist die Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Maßnahmen zur Gestaltung, Erhaltung und Förderung einer angestrebten Qualität von Sach- und Dienstleistungen.[6] Qualitätsmanagement ist eine Führungsmethode, bei der die Qualität zentrales Betrachtungsmerkmal ist. Ziel ist die Zufriedenstellung der Kunden und damit eine langfristige Sicherung des unternehmerischen Erfolges. Dabei umfasst TQM auch unternehmensinterne Strukturen, Abläufe und Regeln mit der Absicht motivierte und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen.[7]

Qualitätscontrolling ist ein Controlling-Konzept zur Unterstützung des Qualitätsmanagement.[8] Als Qualitätscontrolling bezeichnet man die Planung, Durchführung und Kontrolle von qualitätsbezogenen Aktivitäten unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit.[9] Qualitätscontrolling bedeutet Qualität messbar zu machen, sie zu bewerten und auch zu steuern.[10]

Das Qualitätscontrolling ist als ein Teilbereich des Qualitätsmanagements zu verstehen, da es nur ein gewisses Spektrum der Aufgaben des TQM abdeckt.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.2 Unterscheidung von strategischem und operativem Qualitätscontrolling

Das strategische Qualitätscontrolling betrachtet in der Außenperspektive Chancen und Risiken, welche mithilfe einer Umweltanalyse ermittelt werden können. Innerhalb des Unternehmens werden Stärken und Schwächen analysiert. Zielsetzung des strategischen Qualitätscontrolling ist die Sicherung der Existenz eines Unternehmens in einer sich ständig verändernden Umwelt.[12] Anhand der verschiedenen Analysen kann eine Wettbewerbsstrategie abgeleitet werden, die Qualität als strategischen Erfolgsfaktor mitberücksichtigt.[13] Das strategische Controlling hat die Aufgabe, die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens langfristig sicherzustellen.[14]

Das operative Qualitätscontrolling ist für die wirtschaftliche Umsetzung der Qualitätsstrategie verantwortlich. Dabei werden Zielgrößen, wie beispielsweise der Gewinn, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit unter qualitativen Gesichtspunkten betrachtet.[15] Zur Ermittlung des periodischen Erfolges werden Kosten und Leistungen einander gegenübergestellt.[16] Der Planungshorizont im operativen Qualitätscontrolling ist kurz- bis mittelfristig.[17] Es werden unternehmensinterne, qualitätsorientierte Prozesse betrachtet. Deren Wertschöpfung kann mittels Qualitätskennzahlen überprüft werden.[18] Abbildung 1 zeigt die Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling[19]

1.3 Ziele und Aufgaben des Qualitätscontrolling

Das generelle Ziel des Qualitätscontrolling ist die Steigerung der Effektivität und der Effizienz des Qualitätsmanagement. Effektivität in Verbindung mit dem TQM bedeutet, dass die erbrachten Leistungen den Anforderungen der Kunden entsprechen. Effizienz, meint dass eine Zielerreichung unter ökonomischen Gesichtspunkten angestrebt wird.[20] Qualitätscontrolling verfolgt damit das Ziel, qualitätsbezogene Prozesse im Unternehmen so zu steuern, dass eine hohe Qualität zu wettbewerbsfähigen Kosten entsteht.[21] Daraus ergeben sich vier Funktionen für das Qualitätscontrolling und dazugehörige, spezifische Aufgaben:

- Koordinationsfunktion: Die Qualitätsplanung muss durch das Qualitätscontrolling mit den anderen Teilplanungen der Unternehmensbereiche abgestimmt werden. Die verschiedenen Qualitätsplanungen müssen untereinander koordiniert werden.[22] Die Koordinationsfunktion als wesentliche Funktion ist erforderlich, da innerhalb eines Unternehmens Entscheidungsprozesse und andere Aktivitäten parallel ablaufen.[23]
- Informationsversorgungsfunktion: Das Qualitätscontrolling hat die Aufgabe über den gesamten Prozess der Wertschöpfung die entscheidungsrelevanten Informationen in geforderter Genauigkeit und Verdichtung dem Management zur Verfügung zustellen. Eine übersichtliche und komprimierte Form wird mit dem Einsatz von Diagrammen und Kennzahlen erreicht.[24] Für die Implementierung eines qualitätsbezogenen Informationssystems ist ebenfalls das Qualitätscontrolling zuständig.[25]
- Planungsfunktion: Die Aufgabe des Qualitätscontrolling besteht darin, das Qualitätsmanagement in der Planung zu unterstützen. Dazu müssen verschiedene Qualitätsinstrumente bereitgestellt werden.[26] Es sollen Handlungsalternativen beurteilt werden. Dazu werden mögliche Maßnahmen hinsichtlich Qualitätssteigerungs- und Kostensenkungspotentialen geprüft.[27]
- Kontrollfunktion: Das Qualitätscontrolling hat permanent die in der Planung des Qualitätsmanagement getroffenen Prämissen zu prüfen.[28]

2 Instrumente des Qualitätscontrolling

2.1 Strategische und operative Instrumente des Qualitätscontrolling

Zu Beginn des zweiten Kapitels soll ein Überblick über das Spektrum der Instrumente des Qualitätscontrolling gegeben werden. Daran anschließend wird als Instrument des strategischen Qualitätscontrolling das Target Costing vorgestellt. Danach soll als operatives Instrument die Qualitätskostenrechnung beschrieben werden. Hierbei werden allerdings nur die Qualitätskosten behandelt.

Die Instrumente des strategischen Qualitätscontrolling sind im Wesentlichen:

- Qualitätsportfolio: Mit dem Qualitätsportfolio lassen sich Strategien bezüglich der anzubietenden Produktqualität ermitteln. Dazu werden die Produkte in einer Matrix nach den beiden Kriterien Qualitätsattraktivität (subjektive Kundensicht) und Qualitätsstärke (objektive, technische Sicht des Unternehmen) eingeordnet. Nach einer Positionierung im Portfolio ergeben sich drei mögliche Strategien. Ist die Qualitätsattraktivität größer als die Qualitätsstärke, werden die Kundenanforderungen nicht erfüllt, die abzuleitende Strategie lautet: objektive Qualität erhöhen. Im umgekehrten Falle kann die objektive Qualität gesenkt werden. Im dritten Fall lautet die Strategie, die derzeitige Qualität beizubehalten.[29]
- Target Costing: Target Costing oder auch Zielkostenrechnung ist ein modernes Kostenplanungssystem, bei dem Planwerte für die Kosten vom Produkt nicht traditionell unternehmensintern, sondern marktorientiert abgeleitet werden. Es werden bereits bei der Produktplanung, die Anforderungen des Kunden berücksichtigt.[31]
- Benchmarking: Beim Benchmarking werden Vergleiche mit anderen Unternehmen gemacht. Verglichen werden beispielsweise die Produktqualität oder Qualitätskosten. Zielsetzung ist die Methoden und Verfahren des Besten herauszufinden und für das eigene Unternehmen zu nutzen.[32]

[...]


[1] Vgl. Corsten, H./ Gössinger, R. (2008), S. 690

[2] Vgl. Kamiske, G. F./ Brauer, J.-P. (2006), S. 172

[3] Vgl. Keuper, F. (2001), S. 101-102; Horváth, P.; Reichmann, T. (2003), S. 629; Liessmann, K. (1997), S. 553

[4] Vgl. Ebel, B. (2001), S. 29-30

[5] Vgl. Horváth, P./ Urban G. (1990), S. 6-7; Liessmann, K. (1997), S. 554

[6] Vgl. Schneck, O. (2000), S. 782; Corsten, H./ Gössinger, R. (2008), S. 691;

Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 635

[7] Vgl. Steinle, C./ Bruch, H. (1999), S. 946

[8] Vgl. Liessmann, K. (1997), S. 555

[9] Vgl. Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 630

[10] Vgl. Schulte, C. (1996), S. 640

[11] Vgl. Steinle C./ Bruch, H. (1999), S. 947

[12] Vgl. Franke, R./ Kötzle, A. (1995), S. 235; Horváth, P./ Urban G. (1990), S. 14

[13] Vgl. Franke, R./ Kötzle, A. (1995), S. 239

[14] Vgl. Horváth, P./ Urban G. (1990), S. 14

[15] Vgl. Kamiske, G. F./ Brauer, J.-P. (2006), S. 196

[16] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 52

[17] Vgl. Huch, B. et al. (2004), S. 238

[18] Vgl. Kamiske, G. F./ Brauer, J.-P. (2006), S. 196

[19] In Anlehnung an: Horváth, P./ Urban G. (1990), S. 14; Ossadnik, W. (2009), S. 52

[20] Vgl. Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 629

[21] Vgl. Kamiske, G. F./ Brauer, J.-P. (2006), S. 196

[22] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S.529; Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 629

[23] Vgl. Eversheim, W. et al. (1997), S. 2

[24] Vgl. Franke, R./ Kötzle, A. (1995), S. 255; Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 629; Eversheim, W. et al. (1997), S. 2-3

[25] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 529

[26] Vgl. Piontek, J. (2005), S. 159; Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 629

[27] Vgl. Eversheim, W. et al. (1997), S. 3

[28] Vgl. Horváth, P./ Reichmann, T. (2003), S. 629; Ossadnik, W. (2009), S. 530

[29] Vgl. Witte, H. (2007), S. 172-173; Schröder, H.-H. et al. (1997), S. 26-28

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