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Gruppenprozesse als Determinanten strategischer Entscheidungsprozesse

Der Einfluss von kognitiver Diversität über den Mediator Konflikte auf Entscheidungsergebnisse

Hausarbeit 2010 23 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

INHALT

VERZEICHNIS DER TABELLEN

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN

VERZEICHNIS DER ABKURZUNGEN

VERZEICHNIS DER SYMBOLE

1 Einleitung

2 Strategien und die dazu fuhrenden Entscheidungen
2.1 ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
2.2 UPPER - ECHELONS - THEORY

3 Entwicklung von Diversitat und daraus resultierende Konflikte zu einer Determinante fur Entscheidungsprozesse
3.1 STUDIE VON OLSON, PARAYITAM UND BAO (2007)
3.1.1 VARIABLEN UND HYPOTHESEN
3.1.2 METHODEN UND MESSUNG
3.1.3 ERGEBNISSE UND ZUSAMMENFASSUNG
3.2 STUDIE VON VODOSEK (2005)
3.3 STUDIE VON MONNEY, HOLAHAN UND AMASON (2007)

4 Konflikte: Eine differenzierte Betrachtung
4.1 KONFLIKTHANDHABUNG
4.2 ZUSAMMENARBEIT UND KOMPROMISS DURCH DISKUSSIONSBEWALTIGUNG
4.2.1 DIREKTER EINFLUSS AUF DAS DISKUSSIONSVERHALTEN
4.2.2 INDIREKTER EINFLUSS AUF DAS DISKUSSIONSVERHALTEN

5 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

VERZEICHNIS DER TABELLEN

Tabelle 1: Korrelationen der deskriptiven Statistik

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Moderierte Mediation / Mediierte Moderation

Abbildung 2: Ergebnisse der multiplen Regression

VERZEICHNIS DER ABKURZUN GEN

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Strategien und damit die Handlungsmuster der Unternehmen verfolgen sowohl einen effizienten Einsatz, als auch die Verteilung aller dem Unternehmen zur Verfugung stehenden Ressourcen. An die zustandigen Entscheidungstrager in Unternehmen werden hohe Anforderungen gestellt und dadurch erkenntlich, wie stark die Kapazitaten der Leitungsebene mit den verfolgten Unternehmensstrategien verflochten sind. Die globale Prasenz von Unternehmen induziert eine zunehmend heterogene Personal- sowie Leitungsebene, wodurch die Diversitat auch innerhalb strategischer Entscheidungen erheblich an Bedeutung gewinnt.

Vor diesem Hintergrund sollen in der vorliegenden Arbeit spezifische Auswirkungen von kognitiver Diversitat, Vertrauen und Konflikten mit deren jeweiligen Abhangigkeiten untereinander, auf die Auswirkung in Entscheidungsprozessen dargestellt werden. Dazu gibt Abschnitt 2 einen kurzen Einblick in die Bedeutung strategischer Unternehmensfuhrung, sowie zwei Ansatze der Entscheidungstheorie wider. AnschlieBend wird anhand der Upper - Echelons - Theory die Bedeutung der kognitiven Kapazitaten von Managementebenen erlautert.

Der dritte Abschnitt konzentriert sich auf die Entwicklung von Diversitat und die daraus resultierenden Konflikte als Determinanten in Entscheidungsprozessen. Dies wird anhand ausgewahlter Studien verdeutlicht, wobei das Hauptaugenmerk auf die Studie von Olson, Parayitam & Bao (2007) gerichtet ist. Dazu werden die gewahlten Variablen, die Methode sowie die Ergebnisse detailliert dargestellt.

Abschnitt 4 befasst sich mit der kritischen Bewertung von Konflikten innerhalb entscheidungstreffender Teams, wobei zunachst ein Uberblick uber die moglichen Reaktionswege gegeben wird und anschlieBend deren Anwendbarkeit bezuglich Top Management Teams (TMT) erlautert wird. Fortfuhrend werden ausgewahlte Einflussfaktoren auf das Diskussionsverhalten betrachtet.

AbschlieBend liefert Abschnitt 5 eine kurze Zusammenfassung dieser Arbeit.

2 Strategien und die dazu fuhrenden Entscheidungen

Strategie als Begriff wird aus dem griechischen Wort „strategia“ abgeleitet, welches als „Feldherrenkunst“ ubersetzt werden kann. Wie im Militarischen geht es im globalen Wettbewerb um den effizienten Einsatz verfugbarer Ressourcen, mit dem Ziel eine gewunschte Wettbewerbsposition zu erreichen.[1] So beabsichtigt die strategische Unternehmensfuhrung, das Unternehmen konkurrenzfahig und krisenfester zu machen[2]. Demnach ist eine Vielzahl von Entscheidungen des Managements maBgebend fur den Erfolg einer Unternehmung und dessen Dauerhaftigkeit.

2.1 Entscheidungsfindung

Hungenberg (2008 S.320-323) verweist auf zwei Ansatze der Entscheidungstheorie. Zum einen wird die klassische Theorie benannt, welche den rational handelnden Entscheidungstrager beschreibt. Dieser analysiert auf Basis eines strategischen Ziels die momentane Situation des Unternehmens und generiert darauf aufbauend verschiedene Alternativen eines Handlungsmusters, wobei er sich anschlieBend, unter Beachtung aller ihm vorliegenden Informationen, fur eine optimale Losung entscheidet. Der zweite Ansatz, die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, stellt die kognitiven und motivationalen Beschrankungen der Akteure in den Vordergrund. Individuen handeln auf Grund der ihnen vorliegenden Informationen, allerdings ist deren Aufnahmefahigkeit begrenzt, so dass die effektivste Alternative moglichweise unbeachtet bleibt[3]. Infolgedessen kann die getroffene Entscheidung nicht objektiv rational sein. Welche Alternativen in Betracht gezogen werden, hangt stark von der personlichen Wahrnehmung und Einschatzung der TMM ab. Kurzum wird die Auswahl an Alternativen durch die Grenzen der individuellen Rationalitat eingeschrankt[4]. Demzufolge wird ersichtlich, was bereits Hambrick & Mason (1984) mit der Upper - Echelons - Theory 1984 postulieren, namlich dass die getroffenen Entscheidungen von Unternehmen die individuellen Charakteristika ihrer Entscheidungstrager widerspiegeln.

2.2 Upper - Echelons - Theory

Das Grundmodell zur Erforschung der Einflusse von heterogenen Charakteristika der Leitungsebene stellt die durch die Studie von Hambrick & Mason (1984) begrundete Upper - Echelons - Theory dar[5], welche besagt, dass das Ergebnis einer komplexen Entscheidung durch einen groBen Anteil von Verhaltensfaktoren gekennzeichnet ist, was wiederum bedeutet, dass Entscheidungen durch die kognitive Basis der Entscheidungstrager gepragt sind[6]. Nebst beobachtbaren demographischen Merkmalen wie dem Alter, den gesammelten Erfahrungen, den soziookonomischen Hintergrunden und der finanziellen Positionen[7] spielen auch psychologische und soziale Prozesse eine bedeutende Rolle, welche allerdings bisher groBtenteils und als „black box“ unbeachtet geblieben sind[8]. TMM verarbeiten Informationen, kommunizieren diese und treffen Entscheidungen auf deren Grundlage. Folglich sind diese Entscheidungen gepragt durch die spezifischen Charakteristika und Kapazitaten der jeweiligen Entscheider[9]. Managemententscheidungen entstehen meist im Kollektiv, wodurch die Bedeutsamkeit einer heterogenen Zusammensetzung der Fuhrungsebene und deren Fahigkeit, effektiv zusammen zu arbeiten, erheblich ansteigt. Im folgendem werden Heterogenitat und Diversitat synonym verwendet.

3 Entwicklung von Diversitat und daraus resultierende Konflikte zu einer Determinante fur Entscheidungsprozesse

Der Terminus Globalisierung stellt global handelnde Akteure in den Mittelpunkt. Durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken werden Handlungsmoglichkeiten erweitert, so dass Zeit- und Ortsgrenzen eine mehr und mehr untergeordnete Rolle spielen[10]. Im Zuge internationaler Vernetzungen, und damit auch vermehrter globaler Kooperationen, treffen immer mehr Menschen unterschiedlichster Herkunft aufeinander[11], wodurch eben auch heterogene TMT entstehen. Der optimale Ressourceneinsatz zum Erreichen einer gewunschten Wettbewerbsposition wird zum einen durch die Interaktion der Unternehmung mit der Umwelt, zum anderen durch eine adaquate Personal- und Leitungsstruktur, erreicht. Managementteams mit einem hohen Grad an Heterogenitat verfugen durch ihre differenzierten Erfahrungen, Einschatzungen und Werte uber ein breites Spektrum an Perspektiven und Alternativen und konnen infolgedessen mehr Losungsansatze und bessere Problemlosungen generieren[12]. Nun gilt es, dieses groBe Repertoire an bereitgestellten Informationen effizient zu verarbeiten. Daran anknupfend stellen Tilebein & Stolarski (2008 S.85) fest, dass die Heterogenitat der Individuen, nebst der Netzwerkdichte und der Starke dieser Verbindungen, entscheidend ist fur die Effizienz der Informationsverarbeitung. Somit ruckt die Vielfalt, die als Basis fur einen Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann, als wichtige Ressource in den Vordergrund[13].

In der Metaanalyse von Jans (2004) wird zwischen vier Merkmalen organisationsdemographischer Diversitat unterschieden:

- demographische Merkmale: Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund
- organisationale Merkmale: Dauer der Zugehorigkeit zu Gruppen, Kohorten und der Organisation, die hierarchische Position oder die funktionale Einordnung
- individuelle Merkmale: Qualifikation und funktionaler Hintergrund
- kognitive Merkmale: Werte, Wissen, Einstellungen und Glauben[14]

Es wird zwischen der Ressourcenperspektive und der Prozessperspektive differenziert. Erste folgt der These, dass kognitive Diversitat zu einer hoheren Gruppen- und Organisationsleistung fuhrt, wohingegen Zweite davon ausgeht, dass Diversitat zu einem hoherem Konfliktniveau, wenig Kommunikation und geringerer sozialer Integration fuhrt. Beide Thesen und damit die grundsatzlichen Wirkungszusammenhange haben sich vorlaufig bewahrt, jedoch wird ausdrucklich darauf hingewiesen, dass die Nettoeffekte nur schwer abschatzbar sind, da die Multikollinearitat der einzelnen Diversitatsvariablen noch nicht ausreichend erforscht worden sind.[15]

3.1 Studie von Olson, Parayitam und Bao (2007)

Olson, Parayitam & Bao (2007) werden in ihrer Studie konkreter und untersuchen die Beziehungen zwischen den Gruppenprozessvariablen, welche kognitiver Diversitat, Aufgabenkonflikten und aufgabenbezogenem Vertrauen darstellen sowie weiterfuhrend deren Effekte auf Entscheidungsergebnisse.

3.1.1 Variablen und Hypothesen

Kognitive Diversitat wird in dieser Studie explizit als der erkennbare Unterschied zwischen verschiedenen Vorstellungen und Praferenzen bezuglich strategischer Ziele der einzelnen TMM beschrieben[16]. Wie auch Schulz (2009 S.203) weisen die Autoren darauf hin, dass kognitive Diversitat zu einer groBeren Perspektivenvielfalt fuhrt, wodurch in komplexen strategischen Entscheidungen eine bessere Qualitat der Diskussion gewahrleistet werden kann. Allerdings wird diese Vielfalt auf Grund der differenzierten Wertvorstellungen und dem Streben nach einer gemeinsamen Konsensfindung zu Konflikten fuhren. Da jedoch davon ausgegangen wird, dass Mitglieder der Leitungsebene uber die notigen Kompetenzen verfugen, eine konstruktive Diskussionsentscheidung unter hoher Diversitat zu treffen und demnach geeignete Alternativen entsprechend bewerten konnen, konstatiert die erste Hypothese (H1) einen positiven Einfluss von Diversitat auf Aufgabenkonflikte innerhalb solcher Entscheidungsprozesse.[17]

Aufgabenbezogenes Vertrauen wird hier definiert als das Vertrauen basierend auf der Entscheidung welcher Person aus einem guten Grund vertraut wird[18]. Elemente, die einen guten Grund determinieren sind Kompetenz, Verantwortung, Zuverlassigkeit und Sicherheit. Somit wird angenommen, dass TMM den Respekt voreinander haben, die jeweiligen Sichtweisen zu teilen und zu diskutieren. Durch erhohtes Vertrauen werden eine Perspektivenerweiterung und das Erkennen des Mehrwertes durch Konflikte ermoglicht, sowie Fehlinterpretation reduziert. Liegt allerdings ein geringes aufgabenbezogenes Vertrauen vor, so besteht die Moglichkeit der Scheu vor dem Artikulieren der jeweiligen Sichtweise. Desweiteren fehlt das Vertrauen in den Wertzuwachs durch konstruktive Diskussionen, wodurch Konflikte tendenziell vermieden werden. Somit formuliert die zweite Hypothese (H2) den moderierenden Effekt von Vertrauen auf die Beziehung zwischen kognitiver Diversitat und aufgabenbezogenen Konflikten.[19]

Entscheidungsergebnisse stellen in der genannten Studie die zu erklarende Variable dar. Das Verstandnis fur die zu bewaltigende Aufgabe, Commitment (im folgenden durch Leistungsbereitschaft ubersetzt) und die Qualitat der Entscheidung dienen dabei zu ihrer Charakterisierung.

Aufgabenkonflikte, die sachbezogene Meinungsverschiedenheiten beschreiben und Beziehungskonflikte, die affektive Aspekte (bspw. Abneigung unter Gruppenmitgliedern oder Frustrationen) betiteln, stellen u.a. Konflikttypen, die innerhalb einer entscheidungstreffenden Gruppe existieren, dar[20]. Die positive Korrelation zwischen Aufgabenkonflikten und Beziehungskonflikten wird bereits durch Simons & Peterson (2000 S.108) gezeigt, allerdings darauf hingewiesen, dass Vertrauen die moderierende Variable der Beziehungsintensitat ist[21]. Ebenfalls empirisch bewiesen wird der positive Effekt von Aufgabenkonflikten und der negative Effekt von Beziehungskonflikten[22]. Die zugrunde gelegte Studie behauptet allerdings, dass in TMT der Effekt von Aufgabenkonflikten den Effekt von Beziehungskonflikten ausgleicht, so dass die Forscher in ihrem Modell nur Aufgabenkonflikte als Variable einbeziehen[23]. Desweiteren wird die positive Wirkung einer Synthese von differenzierten Meinungen in komplexen Entscheidungen hervorgehoben. Die im Rahmen einer Diskussion entstehenden Unstimmigkeiten erzwingen, unter der Voraussetzung einer gemeinsamen Konsensfindung, das gegenseitige Verstandnis und bedingen somit eine tiefere Analyse der unterschiedlichen Meinungen. Somit beschreibt Hypothese 3a (H3a) einen positiven Einfluss von Aufgabenkonflikten auf das Verstandnis der Diskussion. Die gemeinsame Konsensfindung, durch eine Synthese der jeweiligen Beitrage, fuhrt zu einer Entscheidungsalternative, in der sich die einzelnen Sichtweisen widerspiegeln. Da jedes Mitglied nur die Sichtweise einbringt, von der es uberzeugt ist und demnach auch unterstutzt wird, erhoht sich die Leistungsbereitschaft diese Entscheidung umzusetzen.

[...]


[1] Vgl. Grant & Nippa 2006, S. 36 f..

[2] Vgl. Schreyogg 1984, S. 1.

[3] Vgl. Hungenberg 2008, S. 320 ff..

[4] Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 195.

[5] Vgl. Zimmermann 2009, S. 1.

[6] Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 194 f..

[7] Vgl. Hambrick & Mason 1984, S. 198.

[8] Vgl. Zimmermann 2009, S. 2.

[9] Vgl. Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 198.

[10] Vgl. Picot, Reichwald & Wigand 2007, S. 35 ff..

[11] Vgl. Brandt 2008, S. 74.

[12] Vgl. Schulz 2009, S. 203.

[13] Vgl. Tilebein & Stolarski 2008, S. 75.

[14] Vgl. Jans 2004, S. 54 betrachtete in seiner Studie 14.000 Mitarbeiter, unter anderem in 1206 MT.

[15] Vgl. Jans 2004, S. 56 ff..

[16] Vgl. Miller, Burke & Glick 1998, S. 41; Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 199.

[17] Vgl. Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 200.

[18] Vgl. Lewis & Weigert 1985, S. 971; Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 201.

[19] Vgl. Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 201.

[20] Vgl. Guetzkow & Gyr 1954, S. 369 unterscheiden konzeptionell beide Konflikttypen, welche spater durch Jehn 1995, S. 258 als „task conflikt“ (Aufgabenkonflikte) und relationship conflict^ betitelt werden und u. a. durch Bultel 2009, S. 182 f. inhaltlich beschrieben werden.

[21] Vgl. Simons & Peterson 2000, S. 108.

[22] Vgl. Amason 1996, S. 141 fand heraus, dass kognitive Konflikte zu einer verbesserten Wahrnehmung der Vorteile durch Konflikte fuhren und affektive Konflikte diese Wahrnehmung unterdrucken, dies formulierten Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 205 in das genannte Zitat um.

[23] Vgl. Olson, Parayitam & Bao 2007, S. 202.

Details

Seiten
23
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640683918
ISBN (Buch)
9783640684526
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155332
Institution / Hochschule
Universität zu Köln
Note
1,3
Schlagworte
Gruppenprozesse Determinanten Entscheidungsprozesse Einfluss Diversität Mediator Konflikte Entscheidungsergebnisse

Autor

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Titel: Gruppenprozesse als Determinanten strategischer Entscheidungsprozesse