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Business Reengineering - Der radikale Ansatz nach Hammer/Champy

Bachelorarbeit 2010 43 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Was ist Business Reengineering?
2.1 Gründe für Business Reengineering – Ein Vergleich
2.1.1 Welche Unternehmen unterziehen sich dem Business Reengineering?
2.1.2 Regeln für Business Reengineering
2.2 Vier Schlüsselwörter des Business Reengineering
2.2.1 Fundamentale Fragestellungen
2.2.2 Radikales Redesign
2.2.3 Verbesserung um Größenordnungen
2.2.4 Unternehmensprozesse
2.3 Der Geschäftssystem-Diamant
2.4 Was Business Reengineering nicht bedeutet
3 Drei Ideen des Business Reengineering
3.1 Prozess Idee
3.2 Triage Idee
3.2.1 Funktionale Segmentierung
3.2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit
3.2.3 Segmentierung nach Kundengruppen
3.3 Informationelle Vernetzung

4 Business Reengineering from Scratch – Ein Beispielprojekt
4.1 Der Brief an die Mitarbeiter
4.2 Ein weißes Blatt Papier
4.3 Radikales Redesign
4.4 Review – Die Verbesserung um ein Vielfaches

5 Innovation anstatt Automatisierung – Die Rolle der Informationstechnologie
5.1 Induktives Denken
5.2 Destabilisierungsfaktoren
5.3 Business Reengineering mit Standardsoftware

6 Erfolgreiche Fallbeispiele aus der Praxis
6.1 IBM Credit Corporation
6.2 Ford Motor Company
6.3 Gate Gourmet Genf
6.4 Wal-Mart

7 Bombenwurf- vs. Evolutionsstrategie

8 Anhang
8.1 Kurzbiografie Michael Hammer
8.2 Kurzbiografie James A. Champy

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit ohne Hilfe Dritter und nur mit den angegebenen Quellen und Hilfsmitteln angefertigt habe. Ich habe alle Stellen, die ich aus den Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommen habe, als solche kenntlich gemacht.

Apfelberg, am 30.06.2010

Zusammenfassung / Summary

Mitte der achtziger Jahre begannen zahlreiche Unternehmen in Europa und in den Vereinigten Staaten, mit neuartigen und diskontinuierlichen Versuchen, die bestehenden Organisationsstrukturen radikal zu verändern. Im Sommer 1990 erschien im 'Harvard Business Review' ein Artikel von Michael Hammer mit dem Titel 'Reengineering Work - Don't Automate, Obliterate' (engl. Reorganisation - Nicht automatisieren, ausmerzen). Kurz darauf erschien der Bestseller 'Reengineering the Cooperation' (Deutscher Titel: Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen) von Michael Hammer und James A. Champy und begründete damit den Begriff des Business Reengineering. Die darin beschriebenen Verfahren und Methoden wurden als Antwort auf die wirtschaftliche Herausforderung Japans gesehen. Die vorliegende Arbeit versucht einen groben Überblick über die Ansätze von Hammer und Champy zu geben und geht dabei auf die radikale Neugestaltung, den Wandel zur Prozessorientierung und den kreativen Einsatz von Informationstechnologie ein.

In the middle of the eighties more and more European and American enterprises began to experiment changing existing organisational structures in radical and discontinuous ways. In summer of 1990 Michael Hammer published an article called 'Reengineering Work - Don't Automate, Obliterate' in the 'Harvard Business Review'. Shortly afterwards the Bestseller 'Reengineering the Cooperation' by Michael Hammer and James A. Champy appeared and formed the concept of Business Reengineering. The described procedures and methods were seen as a possible solution regarding to the economical challenge of Japan. This present work provides an overview of the approaches of Hammer and Champy, especially by describing the methods of radical rearrangement, changing the orientation from the company view to the customer view and the creative use of information technology.

Bei dieser Arbeit gilt die gewählte Formulierung der personenbezogenen Bezeichnung für beide Geschlechter.

1 Einleitung

Beim Business Reengineering geht es nicht darum, bestehende Abläufe zu optimieren. Business Reengineering ist ein völliger Neubeginn – eine Radikalkur. Sollten Unternehmen nicht bereit sein, Grundsätze ad acta zu legen und sich neuen Prinzipien zuzuordnen, bleibt ihnen nur die Alternative ihre Pforten zu schließen und ihre Geschäfte einzustellen. Sie haben schlicht und einfach keine andere Wahl … (Hammer et. al., 2003)

Bereits die Einleitung des Buches von Michael Hammer und James Champy lässt den radikalen Ansatz ihrer Business Reengineering Methode vermuten. Das Konzept von Michael Hammer und James Champy entstand durch Beobachtung von verschiedenen Unternehmungen, die durch grundlegende Veränderungen in ihrer Unternehmensstruktur ihre Leistungen um ein Vielfaches steigern konnten. Auffällig dabei war, dass bei diesen Veränderungsmaßnahmen unwissentlich dieselben Werkzeuge und Vorgehensweisen zur Neustrukturierung des Unternehmens verwendet wurden. Scheiterten die Versuche für eine maßgebliche Verbesserung, so waren die Ursachen für den Misserfolg ebenso vergleichbar (vgl. Hammer et. al., 2003, S.14 ff).

Das Potential für eine derart umfassende Leistungssteigerung dieser Unternehmen liegt in der bewussten Aufhebung historisch gewachsener Strukturen und Philosophien. Adam Smith beschrieb in dem 1776 erschienenen Buch 'An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations' (engl. 'Der Wohlstand der Nationen') die berühmte Stecknadelfabrik und die Metapher einer unsichtbaren Hand. Smith, ein schottischer Philosoph und Ökonom, der zu seiner Zeit als Querdenker galt, beschreibt darin die Vorteile der Arbeitsteilung und Spezialisierung. Durch konsequente Fragmentierung von Arbeit konnte eine enorme Steigerung des Produktionsvolumens erzielt werden. Diese Zerlegung von Arbeit in kleinste Schritte wurde von Henry Ford zu Beginn des Zwanzigsten Jahrhunderts für die Automobilproduktion übernommen und verfeinert. Der einzelne Arbeiter war nicht mehr am Gesamtprozess der Herstellung beteiligt, sondern erledigte nur mehr wenige überschaubare Teilbereiche. Der Qualifikationsbedarf der Arbeiter sank, die Erfindung des beweglichen Montagebands brachte die Arbeit zu den Menschen und veränderte so den Arbeitsprozess grundlegend.

Fords Zerlegung der Arbeit machte diese zwar einfacher, erhöhte aber den Koordinationsbedarf, der notwendig war, um die unterschiedlichen Tätigkeiten zu steuern. Alfred Sloan, ein Nachkomme des General Motors (GM) Gründers William Durant, entwickelte aus diesem Grund den Prototypen eines Managementkonzepts. Dazu errichtete er in seiner Funktion als Präsident von GM, kleinere, dezentrale Unternehmensbereiche und setzte so das Prinzip der Arbeitsteilung von Adam Smith auch für die Unternehmensleitung ein (vgl. Hammer et. al., 2003, S.24 ff). Diese zur damaligen Zeit erfolgreichen Konzepte wurden von den USA in Europa übernommen und erreichten nach dem Zweiten Weltkrieg Japan. Sie bilden bis heute die vorherrschenden Prinzipien und Vorgehensweisen in der Produktionsindustrie und teilweise auch im Dienstleistungsbereich.

2 Was ist Business Reengineering?

Die Grundidee des Business Reengineering ist ein moderner Ansatz aus den 90-er Jahren. Es stellt kein einheitliches Konzept dar, sondern besteht aus einer Sammlung von bereits bekannten Ansätzen und Methoden, gepaart mit einer Vielzahl von Beobachtungen und Untersuchungen aus der Praxis (vgl. Osterloh et. al., 2003, S.18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Business Reengineering ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit (Hammer et. al., 2003, S.48). Dieser formalen Definition von Michael Hammer, einem US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmensberater (vgl. Kapitel ), und James A. Champy, Rechtsanwalt und Bauingenieur (vgl. Kapitel ), steht die etwas divergierende von Prof. Dr. Hubert Österle, Professor für Wirtschaftsinformatik und Rektor der Universität St. Gallen, gegenüber: Business Engineering ist die Zusammenfassung zahlreicher einzelner Ansätze zur systematischen Transformation von Unternehmen. Es erfordert unternehmerische, betriebswirtschaftliche, technische, soziale und Führungskompetenzen (Österle et al., 2003, S.17).

Beiden Theorien liegt die Notwendigkeit einer Transformation, der Fokus auf die Geschäftsprozesse und ein zu schaffender Mehrwert für den Kunden zugrunde. Als Transformation wird in diesem Zusammenhang eine methoden- und modellbasierte Überführung in das restrukturierte Unternehmen verstanden (vgl. Neubauer, 2009, S.10 ff). In der Durchführungsstrategie fordert Österle Einfühlungsvermögen und Verständnis für die kulturellen und politischen Aspekte als unabdingbar ein (vgl. Österle et al., 2003, S.46 ff), während von Hammer und Champy eine als 'Bombenwurf-Strategie' bezeichnete Vorgehensweise gefordert wird. Dabei wird ein Neubeginn beziehungsweise eine Neugründung angestrebt. Wie würde ein Unternehmen strukturiert sein, würde es in der heutigen Zeit mit den zur Verfügung stehenden Mitteln neu geschaffen werden? Business Reengineering nach Hammer und Champy ignoriert was besteht und konzentriert sich einzig und allein auf das, was sein sollte. (vgl. Hammer et. al., 2003, S.49).

Das als Taylorismus bezeichnete Prinzip von prozessgesteuerten Arbeitsabläufen, die Einteilung in Organisationseinheiten und Divisionen sowie eine Fragmentierung von Arbeitsschritten gilt für sie als unnötig und veraltet (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Gründe für Business Reengineering – Ein Vergleich

Bei den Gründen für Business Engineering werden von Prof. Dr. Hubert Österle vor allem die Innovationen der Informationstechnologie (IT) verantwortlich gemacht. Selten sind Veränderungen von Rahmenbedingungen (Deregulierungen), geändertes Kundenverhalten oder eine Neuorientierung in Branchen oder Märkten die Auslöser (vgl. Österle et al., 2003, S.11). Besonders dem Bereich der digitalen Vernetzung von Geschäftspartnern und einer Ausweitung des Supply Chain (engl. Wertschöpfungsnetzwerk) wird ein großes Potential zuerkannt.

Laut Österle bieten derart integrierte Prozesse einen erheblichen Kundennutzen (vgl. Österle et al., 2003, S.25 ff). Folgende Schlagwörter stehen dabei im Zentrum der Betrachtung:

- Everything: Der Kunde hat Zugriff auf sämtliche Produkte, Dienstleistungen und Informationen aus einer Hand und benötigt dafür nur eine Geschäftsbeziehung.
- One-Stop: Der Kunde erledigt das gesamte Geschäft in einem einzigen Vorgang. Es gibt keine Wartezeiten und, bis auf den physischen Warentransport, keine Unterbrechung des Kundenprozesses.
- Anyhow: Durch eine Multichannelunterstützung erhält der Kunde die von ihm bevorzugte Prozessunterstützung (E-Mail, Fax, Mobiltelefon, …).
- One-to-one: Die Kommunikation mit Lieferanten ist in allen Bereichen auf das Kundenprofil abgestimmt.
- Everywhere und non-stop: Der Leistungsbezug ist weltweit und ohne zeitliche Einschränkungen möglich.

Möglich wird eine solche Ausdehnung der digitalen und meist webbasierenden Vernetzung durch eine sogenannte Business Colaboration Infrastructure (BCI), die einen standardisierten Austausch (m:n fähige Kooperationsprozesse) ermöglichen soll. Beispiele für eine solche BCI sind im Bankenbereich SWIFT, für die Abwicklung von internationalen Finanztransaktionen und GXS, einer Art Vermittlungsstelle für mehr als 100.000 Lieferanten und Kunden bei General Electric (vgl. Österle et al., 2003, S.34).

Bei Hammer und Champy sind es drei Kräfte, die Unternehmen zum Business Reengineering zwingen: Die Kunden, der Wettbewerb und ein permanenter Wandel. Weder Kundennachfrage, Marktwachstum oder Produktlebenszyklen noch die Geschwindigkeit der technologischen Veränderungen sind konstant oder vorhersehbar. Die Ansichten früherer Wirtschaftstheoretiker, wie Adam Smith oder Henry Ford (vgl. Kapitel ), gehören nach Hammer und Champy endgültig der Vergangenheit an (vgl. Hammer et. al., 2003, S.30 ff).

- Kunde: Im Gegensatz zu vergangenen Zeiten sind Konsumgüter keine Mangelware mehr. Die Kunden fordern, vor allem durch vorhandene Alternativen, Produkte und Dienstleistungen, die auf ihre Bedürfnisse zurechtgeschnitten sind. Sie sind sich der Vielfalt bewusst und erwarten Qualität, Service und Auswahl. Dies gilt für die Kunden der Industrie gleichermaßen wie für die Endverbraucher.
- Wettbewerb: Die steigende Anzahl von Konkurrenten und der Wegfall von Handelsbarrieren verändern die Marktgegebenheiten. Leistungsstarke Unternehmen verdrängen Konkurrenten, niedrige Preise, bester Service und hohe Qualität werden innerhalb kurzer Zeiträume zum Standard für eine gesamte Branche. Befinden sich Produkte bereits am unteren Preisniveau, werden diese durch sogenannte Added Values (engl. zusätzlicher Wert) differenziert. Nischenanbieter verändern die Märkte und Newcomer, die sich nicht an althergebrachte Regeln halten, erzeugen neue Produkt- und Dienstleistungsgenerationen.
- Permanenter Wandel: Der Wandel hat sich wesentlich beschleunigt und wurde mittlerweile zur Gewohnheit beziehungsweise bildet die Norm. Produktlebenszyklen werden heute nicht mehr in Jahren, sondern in Monaten angegeben. Erhöhter Konkurrenzdruck und laufende Dienstleistungsinnovationen zwingen die Unternehmen, ihre Produkte anzupassen und vor allem die Produktentwicklungszyklen zu verkürzen. Die heutigen Unternehmen müssen sich schnell bewegen, ansonsten stagnieren sie (Simon, 2000, S.203) .

Die Anforderungen zur Qualitätssteigerung, zur Senkung der Kosten und zur Zeitersparnis sind in allen Unternehmen bekannt und werden durch Konzepte wie Total Quality Management (TQM), Zero based Budgeting, Gemeinkostenwertanalyse, etc. realisiert. Neu ist, dass alle diese Ziele gemeinsam angestrebt werden und als zusätzlicher Faktor die Innovationsfähigkeit hinzukommt (vgl. Abbildung 3). Modernes Management ist in bisher kaum gekannter Weise bereit, Business Reengineering durchzuführen, denn das Problem vieler Unternehmen besteht darin, dass sie an der Schwelle des einundzwanzigsten Jahrhunderts die Bürde eines organisatorischen Aufbaus zu tragen haben, die im neunzehnten Jahrhundert entstand und im zwanzigsten gute Dienste geleistet hat (Simon, 2000, S.204 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 Welche Unternehmen unterziehen sich dem Business Reengineering?

Ein Business Reengineering Projekt ist auf lange Sicht nur dann erfolgreich, wenn die getroffenen Maßnahmen eine gänzlich neue Strategie im Unternehmen implementieren. Derartige Veränderungen erfolgen nicht auf Abteilungsebene, sondern nehmen Einfluss auf die Unterneh­mensprozesse, die die Gesamtheit der bis dato funktionalen Organisation beeinflussen. Zusätzlich sind die einzelnen Unternehmensprozesse untereinander abzustimmen, um eine optimale Performance zu gewährleisten. Diese Neuausrichtung eines Unternehmens ist kein alltäglicher Prozess, sondern ist mit Gefahren und Aufwand verbunden.

Folgende Ausgangssituationen sind Auslöser für eine derartige Neuausrichtung:

- Unternehmen in großen Schwierigkeiten: Hier sind radikale Maßnahmen unabdingbar, um vor dem gänzlichen Aus zu bewahren.
- Vom Management erkannte zukünftige Probleme: Als Vorstufe zum vorigen Punkt, bei dem ein aufmerksames Management notwendige Korrekturen bereits im Vorfeld erkennt und Maßnahmen ergreift.
- Ein aggressives und ehrgeiziges Management: In diesem Fall ist die Unternehmensperformance in Ordnung, die Methode eines Business Reengineering wird dazu eingesetzt, um den Vorsprung zur Konkurrenz beizubehalten oder auszubauen.

2.1.2 Regeln für Business Reengineering

Folgende vier Regeln sind als Merkmal für ein effektives Business Reengineering unerlässlich (vgl. Hammer et. al., 2003, S.66 ff):
- Prozessorientierung: Verbesserungen finden nicht innerhalb vordefinierter organisatorischer Grenzen statt, sondern verändern einen vollständigen, abteilungsübergreifenden Unternehmensprozess.
- Ehrgeizige Pläne: Nicht eine geringfügige Verbesserung von Kennzahlen ist anzustreben, sondern ein massiver Anstieg des Outputs um zweistellige Prozentzahlen.
- Bruch mit Regeln: Vorhandene festgefahrene Vorgehensweisen, wie zum Beispiel Spezialisierungen von Mitarbeitern und Teams, gängige Arbeitsabläufe und Zeit- und Ressourcenplanungen sind zu analysieren und nötigenfalls aufzugeben.
- Kreativer Einsatz von IT: Informationstechnologie in ihrer modernen Form ermöglicht vollkommen veränderte Arbeitsweisen und muss bei der Umgestaltung einbezogen werden.

2.2 Vier Schlüsselwörter des Business Reengineering

Die Definition von Hammer und Champy (vgl. Kapitel 2 ) zum Business Reengineering enthält vier konzeptionelle Merkmale, die sogenannten Schlüsselwörter des Business Reengineering:
- Fundamentale Fragestellungen
- Radikales Redesign
- Verbesserung um Größenordnungen
- Unternehmensprozesse

2.2.1 Fundamentale Fragestellungen

Im Gegensatz zur häufigen Vorgehensweise, bestehende Prozesse durch Anpassungen und / oder Automation zu optimieren, ist das Management bzw. die Unternehmensleitung gefordert, ein grundsätzliches 'In-Frage-Stellen' der bestehenden Situation durchzuführen.

Drei Fragen spiegeln die Vorgehensweise eines Reengineering Prozesses wieder: Was tut das Unternehmen? Warum macht es das? Und vor allem: Warum macht das Unternehmen dies auf jene Art und Weise? Im ersten Schritt muss sich ein Unternehmen die grundlegende Frage stellen, was es eigentlich tut, anschließend über dessen Sinnhaftigkeit entscheiden und sich erst danach auf die Vorgehensweisen konzentrieren, wie diese Dinge effizient und lukrativ umgesetzt werden können (vgl. Uni Erlangen, S.3). Dabei wird von keinerlei Annahmen oder Vorgaben ausgegangen, die Unternehmen müssen sich vielmehr vor den Prämissen hüten, die bereits ein etablierter Bestandteil der meisten Abläufe sind (vgl. Hammer et. al., 2003, S.49).

2.2.2 Radikales Redesign

Dieser Begriff bedingt in Zusammenhang mit einem Redesign von Unternehmensprozessen eine komplette Neuausrichtung der Art und Weise wie die Arbeit erledigt wird. Nicht einzelne Teilbereiche werden modifiziert, sondern das gesamte Konzept wird derart hinterfragt, als würde sich das Unternehmen vom aktuellen Stand des Marktes und der Technik neu aufstellen. Zur Zeit Taylors (vgl. Kapitel 1) war der Bürokratismus Mittel zum Zweck. Die Teilung der Arbeitsschritte ermöglichte fachlich gering ausgebildeten Arbeitern die Beschäftigung in den Produktionsstätten. Der erhöhte Koordinationsbedarf war ein Bindemittel für einen geregelten Arbeitsablauf. Diese Organisationsstrukturen sind durch die Wettbewerbsstruktur und einer Destabilisierung der Märkte in einer modernen Organisationsstruktur nicht mehr zeitgemäß. Tabelle 1 stellt die Unterschiede gegenüber und verdeutlicht die Anforderung, Unternehmen nicht vertikal nach Funktionen sondern horizontal nach Prozessen zu gliedern (vgl. Osterloh et. al., 2003, S.24).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Verbesserung um Größenordnungen

Hier wird im Buch von Hammer und Champy von schweren Geschützen gesprochen. Nicht die Verbesserung im Bereich von 10 Prozent liegt im Fokus, dieser Bereich kann durch Feinabstimmungen und konventionelle Maßnahmen erreicht werden. Hier geht es um eine nachhaltige Effizienzsteigerung in den ökonomischen Kenngrößen (vgl. Abbildung 3) Kosten, Qualität, Service und Zeit (vgl. Hammer et. al., 2003, S.50 ff).

2.2.4 Unternehmensprozesse

Der vierte Schlüsselbegriff sind die Kernprozesse eines Unternehmens. Sie sind maßgeblich für die Zielerreichung und bilden somit auch den zentralen Bereich eines Business Reengineering Projekts. Abbildung 4 zeigt eine funktionale, vertikal strukturierte Organisation und deren horizontal verlaufende Prozesse. Diese historisch gewachsene Form ist eine der Hauptursachen für eine schlechte Performance in den Bereichen Qualität, Zeit und Kosten (vgl. Abbildung 3). Die zurzeit von Adam Smith übliche Arbeitsteilung fördert die Entstehung von operativen Inseln und komplexen, unübersichtlichen Schnittstellen. Es gibt keine Gesamtverantwortung für den Prozess, die Kommunikation ist aufwendig und es besteht die Gefahr einer bewussten oder unbewussten Informationsfilterung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies sind die Gründe, warum im Rahmen eines Business Reengineering Projekts Tätigkeiten bzw. Tätigkeitsbereiche zusammengefasst werden. Diese, als Empowerment (engl. Stärkung der Mitarbeiterkompetenz) bezeichnete Methode, stärkt den Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeiter. Es erfolgt eine Umkehr der industriellen Revolution: Aus Spezialisten mit eng abgegrenztem Verantwortungsbereich werden Generalisten und aus getrennt agierenden Mitarbeitern werden Expertenteams gebildet (vgl. Uni Erlangen, S.6).

Die Vorteile dieser Organisationsform sind (vgl. Hammer et. al., 2003, S.71 ff):

- Mitarbeiter fällen Entscheidungen: Es bilden sich sogenannte multidimensionale Berufsbilder, die sich durch die gesteigerte Verantwortung auf die Kunden konzentrieren und nicht auf Bedürfnisse der Vorgesetzten. Hammer und Champy definieren in diesem Zusammenhang die Begriffe Caseworker und Caseteam. Diese sind entweder als Person oder als Team für die Abwicklung und Durchführung eines Cases (engl. Geschäftsfall) gesamtverantwortlich. Dieses Empowerment gilt als unumgängliche Konsequenz eines Business Reengineering.
- Prozessschritte folgen ihrer natürlichen Reihenfolge: Die Einführung solch integrierter Prozesse beschleunigt die Durchführungszeit, verringert Liege- und Transferzeiten und verursacht geringere Verwaltungskosten durch den Wegfall bzw. die Vereinfachung von Schnittstellen und den dadurch bedingten geringeren Kontroll- und Aufsichtsbedarf (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Mehrere Prozessvarianten und geringere Standardisierung: Durch den Rückgang von Massenproduktion für einen Massenmarkt sind Prozesse auf unterschiedliche Märkte, Situationen und Inputs auszurichten, ohne dabei die Vorteile zu verlieren, wie sie in der herkömmlichen Massenproduktion bestünden (vgl. Kapitel ).
- Weniger Kontrollen und Aufsicht: Diese nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sind dahingehend zu hinterfragen, ob die dadurch anfallenden Aufwände nicht den Wert der kontrollierten Bereiche überschreiten. Eine Reduzierung auf pauschale, nachträglich durchgeführte Mechanismen ist in vielen Fällen meist wirtschaftlicher.
- Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist: Nach einem erfolgreichen Business Reengineering sind die Unternehmensprozesse meist völlig anders auf die einzelnen Organisationen verteilt. Die sonst übliche und enorm aufwendige Koordination von zusammengehörigen, jedoch auf unterschiedliche Organisationseinheiten verteilten, Arbeitsschritten entfällt und die Prozessleistung wird gesteigert.
- Abstimmungen minimieren: Die Verringerung des Abstimmungsbedarfs ist eine Folgeerscheinung der generalisierten Prozessdurchführung. Eine verringerte Anzahl an Schnittstellen verbessert die Datenqualität und minimiert den Aufwand für einen Abgleich.
- Zentralisierung / Dezentralisierung: Der Einsatz der modernen Kommunikations- und Informationstechnologie versetzt Unternehmen in die Lage, alle Vorteile einer Dezentralisierung (regionale Niederlassungen, Außendienstmitarbeiter, …) und jene einer Zentralisierung (gebündelte Datenhaltung, Richtlinien und Kontrollen) zu nutzen.

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Details

Seiten
43
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640684014
ISBN (Buch)
9783640684335
Dateigröße
763 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155478
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
1
Schlagworte
Business Reengineering Ansatz Hammer/Champy

Autor

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Titel: Business Reengineering - Der radikale Ansatz nach Hammer/Champy