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Wertorientierte Berichterstattung aus Investorensicht

Diplomarbeit 2010 100 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinfuhrung zum Thema
1.2 Gang der Untersuchung

2 Wertorientierte Unternehmensfuhrung als Ausgangspunkt zur Begrundung des Value Reporting
2.1 Wesentliche Ursachen zur Begrundung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensfuhrung
2.2 Unternehmenswertsteigerung als zentrale Zielsetzung im Wertmanagement
2.3 Uberblick uber Methoden der Wertmessung
2.4 Einordnung des Value Reporting in das Gesamtkonzept des wertorientierten Managements

3 Begriff und Einordnung des Value Reporting
3.1 Erklarung des Begriffs Value Reporting unter Bezugnahme seiner Ziele und inhaltlichen Ausgestaltungsmoglichkeiten
3.1.1 Zielsetzung des Value Reporting
3.1.2 Inhaltliche Ausgestaltungsmoglichkeiten
3.2 Einordnung des Value Reporting in die externe Unternehmenskommunikation
3.2.1 Abgrenzung zum Bereich der Investor Relations
3.2.2 Abgrenzung zum verpflichtenden Financial Reporting
3.3 Einordnung des Value Reporting in den Kontext seiner moglichen Interessensgruppen

4 Investoren als primare Zielgruppe des Value Reporting - Ihr Entscheidungsproblem und mogliche Losungswege
4.1 Die Investoren und ihr grundsatzliches Entscheidungsproblem
4.2 Uberblick uber mogliche Verfahren zur Losung des Entscheidungsproblems
4.3 Die fundamentale Aktienanalyse als geeignetes Verfahren zur Einbindung wertorientierter Informationen
4.3.1 Als Substanzwertverfahren
4.3.2 Als Zukunftserfolgswertverfahren

5 Informationsbedurfnisse der Investoren als inhaltlicher Bezugsrahmen des Value Reporting
5.1 Begrundung und Systematisierung der Informationsbedurfnisse
5.2 Angaben zur Ermittlung des Zukunftserfolgswertes
5.2.1 Angaben zur nachhaltigen ErfolgsgroRe
5.2.2 Angaben zum Kalkulationszinssatz
5.2.3 Angaben zur Prognoseunterstutzung
5.3 Angaben zur Ermittlung des Substanzwertes
5.3.1 Angaben uber stille Reserven
5.3.2 Angaben uber nichtbilanzierte Vermogenswerte
5.3.3 Angaben zum originaren Firmenwert

6 Informationsanforderungen der Investoren als qualitativer Bezugsrahmen des Value Reporting
6.1 Grundsatz der Vollstandigkeit
6.2 Grundsatz der Glaubwurdigkeit
6.3 Grundsatz der Vergleichbarkeit

7 Gegenuberstellung der Informationsbedurfnisse und -anforderungen in der aktuellen Berichterstattungspraxis
7.1 Vorbemerkung der Untersuchung
7.2 Ermittlung des Zukunftserfolgswertes
7.3 Ermittlung des Substanzwertes

8 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Geschaftsberichte

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielsetzung der wertorientierten Unternehmensfuhrung bei DAX- Unternehmen

Abb. 2: Entstehungsursachen einer wertorientierten Unternehmensfuhrung

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Marktwert des Eigenkapitals

Abb. 4: Gesamtkonzept eines wertorientierten Managements

Abb. 5: Wertlucke als Ansatzpunkt des Value Reporting

Abb. 6: Value Reporting-Modell nach Muller

Abb. 7: Value Reporting-Modell nach Labhart

Abb. 8: Value Reporting-Modell nach PwC

Abb. 9: Einordnung des Value Reporting in die externe Unternehmenskommunikation

Abb. 10: Geschaftsberichtsbestandteile bei konzernrechnungslegungspflichtigen Aktiengesellschaften

Abb. 11: Value Reporting im Blickwinkel moglicher Interessensgruppen und deren Ziele

Abb. 12: Aktienbesitzer und deren Anteile am Aktienbesitz in Deutschland (Ende 2004)

Abb. 13: Unter- und Uberbewertung in der fundamentalen Aktienanalyse

Abb. 14: Berechnungsschema des inneren Wertes einer Aktie

Abb. 15: Komponenten des Unternehmenswertes bei Einzelbewertung

Abb. 16: Inhaltliche Anforderungen der Investoren an ein Value Reporting...

Abb. 17: Indirekte Berechnung des Free Cashflow

Abb. 18: Wirkungszusammenhange zwischen nichtfinanziellen Angaben und Werttreibern

Abb. 19: Kategorisierung immaterieller Werte

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bewertung von Vermogensgegenstanden und Schulden zum Zeitwert nach IFRS

Tab. 2: Bewertungskatalog zur Uberprufung der Informationsbedurfnisse und -anforderungen in der aktuellen Berichtspraxis

Tab. 3: Berechnung des Free Cashflow der METRO Group (2006-2008)...

Tab. 4: Berechnung der Kapitalkosten der METRO Group (2006-2008)

Tab. 5: Prognoseinformationen der METRO Group im Jahr 2008

Tab. 6: Zusammenfassende Bewertung der Informationen zum Zukunftserfolgswert

Tab. 7: Identifikation stiller Reserven der METRO Group im Jahr 2008

Tab. 8: Identifikation moglicher immaterieller Werte der Metro Group fur das Jahr 2008

Tab. 9: Zusammenfassende Bewertung der Informationen zum Substanzwert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinfuhrung zum Thema

Spatestens die jungst zu beobachtende Finanz- und Wirtschaftskrise hat die immanente Bedeutung des Engpassfaktors „Kapital“ verdeutlicht. Geringe Ei- genkapitalquoten als Sicherungspotenzial gepaart mit Liquiditatsproblemen bei regelmaRig anfallenden Zahlungsverpflichtungen haben seitdem viele Unter- nehmen zum Ausscheiden aus dem Wirtschaftsverkehr gezwungen. Umso be- deutender erscheint heutzutage eine gesicherte und ausreichende Kapitalbe- schaffung. In Folge dessen wird es als unabdingbar angesehen, die Finanzie- rungsbemuhungen auch auf internationale Kapitalmarkte auszudehnen. Der internationale Wettbewerb um die Bindung neuer sowie das Halten bestehender Kapitalgeber erfordert jedoch das Einhalten bestimmter Spielregeln. Neben ei- ner international anerkannten Rechnungslegung nach den International Finan­cial Reporting Standards (IFRS) wird vor allem eine starkere Berucksichtigung der Interessen der Investoren gefordert. Vor diesem Hintergrund hat sich bei groReren kapitalmarktorientierten Unternehmen die Zielsetzung einer wertorien- tierten Unternehmensfuhrung weitgehend durchgesetzt[1] (Vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielsetzung der wertorientierten Unternehmensfuhrung bei DAX-Unternehmen
(Quelle: Eigene Darstellung. Geschaftsberichtsauszuge entnommen aus: Deutsche Lufthansa (2008); Adidas (2008); ThyssenKrupp (2008); Allianz (2008))

Dieses Fuhrungs- und Steuerungskonzept stellt die Interessen der Aktionare (Shareholder) uber die anderer am Unternehmen beteiligter Anspruchsgruppen und sieht die Steigerung des Aktionarsvermogens, des sogenannten „Sharehol- der Value“, als Maxime unternehmerischen Handelns an. Ein derart postuliertes Bekenntnis zur Wertorientierung kann bei konsequenter Ausrichtung und Imp- lementierung im Unternehmen zu einer Erhohung des fundamentalen, auch in- neren Unternehmenswertes fuhren.[2] Damit sich die innere Wertsteigerung je- doch auch in Kurssteigerungen auf dem Kapitalmarkt umsetzen und damit un- mittelbar zu einem Nutzen der Aktionare beitragen kann, muss die wertorientier- te Ausrichtung und deren Instrumentarium glaubhaft und aktiv an Kapitalmarkt- teilnehmer kommuniziert werden.[3] Das Hauptmedium einer solchen kontinuierli- chen Kapitalmarktkommunikation stellt der jahrlich zu veroffentlichende Ge- schaftsbericht dar. Die darin enthaltenen Informationen uber wertbestimmende Faktoren, die aus Investorensicht gezielt als Entscheidungsgrundlage ihres In- vestitionsvorhabens genutzt werden konnen, sind Gegenstand der wertorientier- ten Berichterstattung bzw. des Value Reporting.[4]

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bekennung zum wertorientierten Ma­nagement und der aus Aktionarssicht erforderlichen Wertkommunikation ver- folgt diese Arbeit das Ziel, die wertorientierte Berichterstattung aus dem Blick- winkel der Aktionarsbedurfnisse zu wurdigen. Es soll untersucht werden, welche Informationsangaben und -anforderungen aktuelle und potenzielle Investoren fur ihre Anlageentscheidung benotigen und inwiefern sie dabei auf Berichtsele- mente im Value Reporting zuruckgreifen konnen.

1.2 Gang der Untersuchung

Um den Leser mit dem zum Verstandnis erforderlichen Hintergrund des Value Reporting vertraut zu machen, soll in Kapitel 2 einleitend auf die Grundlagen der wertorientierten Unternehmensfuhrung eingegangen werden. Dieses Manage- mentkonzept ist als die originare strategische Unternehmensrichtung zu sehen, aus der Value Reporting hervorgegangen ist und bildet folglich das theoretische Fundament einer wertorientierten Berichterstattung.[5] AnschlieRend wird in Kapi­tel 3 der Begriff des Value Reporting definiert und in die externe Unternehmens- kommunikation eingeordnet. Die Abgrenzung erscheint sinnvoll, da sowohl Schnittstellen zum Bereich der Investor Relations als auch zur gesetzlich gefor- derten Finanzberichterstattung bestehen.

Im Anschluss daran wird in Kapitel 4 vertiefend auf die Perspektive der Investo- ren als primare Zielgruppe des Value Reporting eingegangen. Hierbei soll ge- klart werden, wer der typische Investor im Rahmen der wertorientierten Bericht­erstattung ist, wie sein grundsatzliches Entscheidungsproblem zu sehen ist und durch welche Verfahren er mit Hilfe eines Value Reporting seine Entschei- dungsfindung unterstutzen kann.

Anhand der vorgestellten Analysemoglichkeiten wird in Kapitel 5 und 6 deduktiv abgeleitet, welche Informationen mit welchen jeweiligen Eigenschaften ihm da- bei zukommen mussen. Die herausgearbeiteten Informationsbedurfnisse und - eigenschaften werden anschlieRend in Kapitel 7 vor dem Hintergrund eines ausgewahlten Geschaftsberichts synoptisch miteinander verbunden. Es gilt zu analysieren, inwiefern die im Rahmen des Value Reporting geforderten Informa­tionen in der aktuellen Berichterstattung publiziert werden und ob sie die fur ei- nen Investor notwendigen Eigenschaften aufweisen. Durch den dabei stattfin- denden Vergleich werden im Umkehrschluss die Informationsdefizite hervorge- hoben, die einem umfassenden Value Reporting noch entgegenstehen.

2 Wertorientierte Unternehmensfuhrung als Ausgangs- punkt zur Begrundung des Value Reporting

2.1 Wesentliche Ursachen zur Begrundung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensfuhrung

Der Begriff der wertorientierten Unternehmensfuhrung[6] hat sich heutzutage als Leitbegriff moderner Unternehmensfuhrung weitgehend durchgesetzt.[7] Dabei bezeichnet er das Fuhrungs- und Steuerungskonzept eines Unternehmens, das samtliche Unternehmensaktivitaten auf eine Steigerung des Unternehmenswer- tes aus Sicht der Eigenkapitalgeber ausrichtet.[8] Obwohl erste Uberlegungen zur Wertorientierung auf den deutschen Sprachraum der 60er-Jahre zuruckzufuh- ren sind,[9] ist der Kerngedanke dieses Managementansatzes in der Offentlich- keit insbesondere durch die Arbeiten von Alfred Rappaport bekannt gewor- den.[10] Als wesentliche Grunde fur die Einfuhrung einer wertorientierten Unter­nehmensfuhrung werden in der Literatur vor allem die in Abb. 2 genannten Rahmenbedingungen angefuhrt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entstehungsursachen einer wertorientierten Unternehmensfuhrung

(Quelle: Stiefl, J./ Westerhold, K. (2008), S. 5)

Einer der Hauptgrunde Rappaports fur die Einfuhrung eines wertorientierten Managements ist in einer damit hervorgerufenen Abwehrstrategie vor (i.d.R. feindlichen) Unternehmensubernahmen zu sehen.[11] Ausgelost durch sog. „Wertlucken“[12] kann es finanziell attraktiv sein, Unternehmen mit geringem Wert aufzukaufen und nach erfolgreicher Ubernahme und Restrukturierung zu einem hoheren Wert zu verkaufen. Eine konsequente wertorientierte Ausrichtung mit dem Ziel der Unternehmenswertsteigerung soll derartigen Ubernahmegedanken durch eine SchlieRung dieser Wertlucke entgegenstehen.[13]

Ein weiterer Grund zur Wertorientierung kann in der Kritik an bilanziellen Kenn- zahlen zu Steuerungszwecken fur interne Entscheidungen gesehen werden.[14] Als wichtige Grunde gegen die Verwendung entsprechender Kennzahlen nennt Rappaport die bei deren Ermittlung zur Verfugung stehenden Wahlrechte[15], die Nichtberucksichtigung von Investitionserfordernissen[16] sowie die Vernachlassi- gung des Risikos[17] und Zeitwertes des Geldes[18] Die im Zuge der Wertorientie­rung konzipierten Steuerungs- und MessgroRen[19] erheben demgegenuber den Anspruch, die erwahnten Nachteile zu reduzieren und insofern aussagekraftiger als Entscheidungs- und Steuerungsgrundlage zu wirken.

Eine veranderte Aktionarsstruktur und der weltweite Wettbewerb um Kapitalge- ber sind als weitere Ursachen einer starkeren Wertorientierung zu nennen.[20] Aufgrund des zunehmenden Aktienanteils institutioneller[21] und auslandischer Kapitalgeber ist der Einfluss und Druck auf Unternehmensentscheidungen ge- wachsen. Bei der gleichzeitig vorherrschenden globalen Konkurrenz um das Kapital der Investoren ist eine primar den Eigenkapitalgebern ausgerichtete In- teressenserfullung bei vielen borsennotierten Unternehmen in den Fokus getre- ten. Das Wertmanagement stellt die Zielvorstellung der Eigenkapitalgeber in den Vordergrund und kann somit zu einer Bindung bestehender und zum Anreiz neuer Investoren beitragen.

Eine zunehmend in den letzten Jahren in Erscheinung tretende Ursache hat ihre Begrundung in der Principal-Agent-Theorie[22] und der damit in der Offentlichkeit gefuhrten Corporate Governance-Diskussion.[23] Die Principal-Agent-Theorie be- fasst sich allgemein mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen und den daraus resultierenden asymmetrischen Informationsverteilungen.[24] Bezogen auf den Kapitalmarkt stellen Aktionare als Auftraggeber (Principal) dem Unterneh­men Kapital zu Verfugung, das das Management als Auftragnehmer (Agent) nach deren Interessen verwalten soll. Die Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass Aktionare einerseits ihre Eigentumerrechte durch Delegation an das Ma­nagement abgeben mussen und dass andererseits eine mangelnde Kontroll- moglichkeit der Managementleistung vorliegt.[25] Aufgrund dieser Divergenz kann es vorkommen, dass das Management die Situation durch die Verfolgung eige- ner Zielvorstellungen und gleichzeitig fehlender Sanktionierung ausnutzt. Als mogliche Losung dieses Problems bietet das Wertmanagement die Moglichkeit einer variablen Managementvergutung in Abhangigkeit der entsprechenden Wertschaffung aus Sicht der Aktionare.[26]

2.2 Unternehmenswertsteigerung als zentrale Zielsetzung im Wertma- nagement

Die erwahnten Rahmenbedingungen haben viele kapitalmarktorientierte Unter- nehmen dazu veranlasst, sich in Hinblick moglicher Anspruchsgruppen[27] primar an den Interessen der Aktionare (Shareholder) zu orientieren.[28] Das unmittelba- re Ziel dieser Anspruchgruppe wird dabei in der Erwirtschaftung einer maxima- len Rendite unter Inkaufnahme eines angemessenen Risikos gesehen.[29] Die fur die Rendite maRgeblichen Geldruckflusse setzen sich dabei aus den laufenden Ausschuttungen wie Dividenden, Bonuszahlungen, Bezugs- und Gratisaktien sowie aus den Kurswertsteigerungen ihrer Aktien zusammen.[30] Voraussetzung fur das Zustandekommen von laufenden Ausschuttungen wie Dividenden kann in der Erwirtschaftung zukunftiger Zahlungsuberschusse aus eigener Kraft ge­sehen werden.[31] Kurswertsteigerungen werden demgegenuber durch den Marktwert der Unternehmung gepragt, welcher sich als Produkt von emittierten Aktien mit dessen Preis ergibt.[32] Das Ziel des Shareholder Value Management wird in der Maximierung dieser Eigentumer- bzw. Marktwertrendite gesehen.[33]

Die aus Aktionarssicht geforderte Zielvorstellung eignet sich jedoch nur bedingt als unternehmensinterne Ziel- und SteuerungsgroRe. Gegen die Verwendung sprechen vor allem massenpsychologische Verhaltenstendenzen der Kapital- marktteilnehmer sowie Einflusse aus dem makrookonomischen und politischen Umfeld, welche den Borsenkurs und damit die Marktwertrendite kurzfristig be- einflussen konnen.[34] Zudem kann ein fehlender Borsenkurs fur einzelne (Teil-) Geschaftsbereiche und eine ausschlieRlich damit zur Verfugung stehende ex­post Kontrolle negativ eingewendet werden.[35] Aufgrund derartiger Probleme setzt die wertorientierte Unternehmensfuhrung den fundamentalen, auch inne- ren Unternehmenswert als „fiktiven Marktwert“ an dessen Stelle.[36] Die Zielset- zung der wertorientierten Unternehmensfuhrung kann insofern in der Maximie- rung des inneren Unternehmenswertes gesehen werden.[37] Dieser ergibt sich als objektiv „richtiger“ Unternehmenswert nach gangigen Verfahren der Unterneh- mensbewertung und druckt sich aus Aktionarssicht im inneren Wert des Eigen- kapitals aus.[38] Da die Zielfunktion insofern nicht auf den Gegebenheiten des Kapitalmarktes beruht, kann ein Wertmanagement auch ausdrucklich von nicht- borsennotierten Unternehmen verfolgt werden.[39]

Dass vor dem Hintergrund der Maximierung des inneren Unternehmenswertes trotzdem im Sinne der Zielvorstellungen der Aktionare gehandelt wird, erklart sich durch die Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes. Dabei wird ange- nommen, dass samtliche Unternehmensinformationen allen Kapitalmarktteil- nehmern sofort zuganglich sind und unmittelbar im Preis des Wertpapiers ver- arbeitet wurden.[40] Unter der Restriktion dieser sogenannten „strengen Informa- tionseffizienz“[41] entsprechen sich der innere Unternehmenswert und sein auf dem Kapitalmarkt ermittelter Marktwert (Vgl. Abb. 3). Diese idealtypische Vor- stellung, d.h. eine Steigerung des inneren Unternehmenswertes, fuhrt zu einem gleich hohen Anstieg des Marktwertes, ist in der Realitat jedoch aufgrund un- vollkommener Markte grundsatzlich nicht gegeben. Die Bandbreite moglicher Markt- bzw. Borsenwerte schwankt i.d.R. um den objektiv gerechtfertigten Un- ternehmenswert. Mogliche Abweichungen basieren auf Informationsasymmet- rien zwischen Unternehmensleitung und Kapitalmarkt. Demnach haben Kapi- talmarktteilnehmer eine andere Vorstellung vom Wert des Unternehmens als das Unternehmen selbst. Obwohl es zu dieser beobachtenden Divergenz zwi­schen Unternehmens- und Marktwert kommen kann, stellt das Wertmanage- ment beide GroRen zugunsten einer damit ermoglichten Wertsteuerung gleich.[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Marktwert des Eigenkapitals

(Quelle: In Anlehnung an Stiefl, J./ Westerhold, K. (2008), S. 5)

Werden die so theoretisch hergeleiteten Zielvorstellungen der Aktionare auf die praktische Unternehmensrealitat bezogen, bedeutet dies, dass Unternehmen samtliche Aktivitaten auf ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes uberprufen mussen. Denn nur im Falle einer Wertsteigerung wird im Interesse der Aktionare gehandelt und kann somit ein Beitrag zu deren Bindung geleistet werden. Investitionen oder Unternehmensbereiche, die nicht zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen, d.h. sog. „Wertvernichter“ sind, sind dement- sprechend im Sinne der Wertorientierung zu unterlassen oder zu verauRern.

2.3 Uberblick uber Methoden der Wertmessung

Um das Gesamtunternehmen, einzelne Geschaftsbereiche oder sonstige Aktivi- taten auf ihre Wertsteigerung hin uberprufen zu konnen, bedarf es einer Opera- tionalisierung, d.h. Messbarmachung der ZielgroOe „Unternehmenswert“. Nach welchem Verfahren dieser bestimmt werden kann, steht seit Jahren verstarkt in der Diskussion der betriebswirtschaftlichen Literatur. Nach der sog. Funktions- lehre, hangt dieser maOgeblich vom betrachteten Zweck der Bewertung ab, so- dass per se nicht von einem objektiv richtigen Unternehmenswert gesprochen werden kann.[43] Da der Unternehmenswert im Rahmen des Wertmanagements aus Sicht der Eigenkapitalgeber betrachtet werden soll, wird dieser im inneren Wert des Eigenkapitals gesehen.[44]

Zu dessen Bestimmung sind eine unuberschaubare Anzahl von Ermittlungsver- fahren konzipiert wurden. Samtliche Verfahren konzentrieren sich dabei auf den Grundgedanken des Ubergewinns.[45] Eine Wertsteigerung liegt in dem Sinne erst dann vor, wenn eine Rendite oberhalb der Kapitalkosten erwirtschaftet wur- de, wobei sich letztere als Mindestverzinsungsanspruch der Kapitalgeber inter- pretieren lasst.[46] Dieser Sachverhalt lasst sich dabei aus zwei Perspektiven be- trachten: zum einen prospektiv zur Strategiebewertung und zum anderen retro- spektiv zur Performancemessung und Kontrolle der vergangenen Periode.[47]

Zur Strategiebewertung und damit Bestimmung des zukunftigen Unterneh- menswertes haben sich vor allem die Discounted Cashflow-Verfahren (DCF- Verfahren) in der Praxis etabliert. Diese bauen auf den Erkenntnissen der dy- namischen Investitionslehre[48] auf und bestimmen den Unternehmenswert pro- spektiv, indem die fur Kapitalgeber zur Verfugung stehenden Zahlungsmittel (Cashflows) unter Berucksichtigung der von ihnen geforderten Mindestverzin- sung auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst (diskontiert) werden. Auf diesen methodischen Grundelementen baut der nach Rappaport benannte Sharehol­der Value (SV) auf, der folglich als absolute MessgroRe den Wert eines Unter- nehmens aus Eigenkapitalgebersicht ermittelt.[49]

Zur retrospektiven Performancemessung und Kontrolle haben sich indes weite- re Messkonzepte etabliert, welche die Wertschaffung der vergangenen Periode zahlenmaRig ausdrucken. Zu den in der Praxis gelaufigsten sind der Economic Value Added (EVA),[50] der Economic Profit (EP)[51] und der Cash Value Added (CVA)[52] zu nennen. Bei allen Konzepten handelt es sich um sog. Residualge- winnverfahren, bei denen der Wertbeitrag als Ubergewinn aus der Differenz ei- ner angepassten GewinngroRe und den Kapitalkosten bestimmt wird. Letztere sind dabei als Produkt von Kapitalkostensatz und investiertem Kapital[53] defi- niert. 1st die Differenz zwischen der GewinngroRe und den Kapitalkosten positiv, wurde zusatzlicher Wert innerhalb der Periode generiert (sog. „Capital Charge Formef‘). Der Ubergewinn kann alternativ als Differenz von Kapitalrendite und Kapitalkostensatz ermittelt werden. Die Kapitalrendite ergibt sich als Quotient von GewinngroRe zum investierten Kapital (sog. „Value Spread Former)[54]

Die beschriebenen Messkonzepte, DCF-Verfahren und Residualgewinnverfah- ren, unterscheiden sich insofern primar in dem unterstellten Zeitbezug der Wertmessung. Unter Bezugnahme des identischen Datenmaterials lassen sich jedoch beide Betrachtungsweisen ineinander uberfuhren, sodass von alternativ zulassigen Bewertungsmethoden gesprochen werden kann.[55]

2.4 Einordnung des Value Reporting in das Gesamtkonzept des wert- orientierten Managements

Neben der zuvor dargestellten Unternehmens- und Strategiebewertung muss das Gesamtkonzept eines wertorientierten Managements deutlich weitergefasst werden. So mussen vor allem die organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen werden, um die wertorientierte Philosophie erfolgreich umsetzen zu konnen.[56] Dies macht es vor allem erforderlich, eine interne Ak- zeptanz und Transparenz der Wertorientierung auf allen Unternehmenshierar- chien zu schaffen.[57] Die zur Umsetzung notwendige Unterstutzung kann hierbei durch die Einfuhrung eines wertorientierten Controlling sowie eines wertorien- tierten Vergutungs- und Anreizsystems sichergestellt werden.[58]

Neben der internen Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der Unterneh- menswertsteigerung, wird zudem die Kommunikation dieser Wertsteigerung mit dem Kapitalmarkt als zusatzliche Komponente eines ganzheitlichen Wertmana- gements gefordert.[59] Die Notwendigkeit zur Kapitalmarktkommunikation ist da- bei unmittelbar in der zuvor dargestellten Annahme eines effizienten Kapital- marktes begrundet. Da Kapitalmarkte i.d.R. unvollkommen und nicht effizient sind, weichen Marktwert als originare ZielgroRe der Anteilseigner und der aus Grunden der Unternehmenssteuerung abgeleitete fundamentale Unterneh- menswert von einander ab. Es kann somit vorkommen, dass eine interne Wert­steigerung aufgrund bestehender Kommunikationsbarrieren nicht vom Kapital­markt in Form eines hoheren Marktwertes honoriert wird. Hier setzt die wertori­entierte Berichterstattung an, mit dem Ziel, die fur die Abweichung ursachlichen Informationsasymmetrien zu reduzieren.[60] Kapitalmarktteilnehmern sollen im Rahmen der wertorientierten Berichterstattung Informationen bereitgestellt wer­den, damit diese eine interne Wertsteigerung und insofern ein Handeln in ihrem Sinne erkennen. Dabei bedient sich die wertorientierte Berichterstattung sowohl gesetzlich verpflichtenden Inhalten (Financial Reporting) als auch freiwilligen Elementen (Value Reporting).[61] Zusammenfassend stellt Abb. 4 die fur ein ganzheitliches Wertmanagement notwendigen Komponenten zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gesamtkonzept eines wertorientierten Managements

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pape, U. (2000), S. 712-714)

Es wird unmittelbar deutlich, dass das Themengebiet des Wertmanagements vor allem durch seine Interdisziplinaritat gepragt ist. Sowohl Bezugspunkte des strategischen Managements, des Controlling, der Finanzwirtschaft als auch der Rechnungslegung stellen Bereiche dar, die in das Gesamtkonzept des Wertma­nagements einflieBen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die unter der wertorientierten Unternehmensfuhrung subsumierten Themenbereiche ausge- blendet. Hier soll fur eine vertiefende Recherche auf die einschlagige Literatur verwiesen werden.[62] Unter der Zielsetzung der Arbeit, die wertorientierte Be- richterstattung zu untersuchen, soll fortan die geforderte Kommunikation der Wertsteigerung im Vordergrund der Betrachtung stehen.

3 Begriff und Einordnung des Value Reporting

3.1 Erklarung des Begriffs Value Reporting unter Bezugnahme seiner Ziele und inhaltlichen Ausgestaltungsmoglichkeiten

Wahrend das Konzept der wertorientierten Unternehmensfuhrung seit der Pub- likation von Rappaports ..Shareholder Value“ gegen Ende der 80er-Jahre in den USA und wenig spater auch in Europa FuR fasste, kam seiner Kommunika- tion an Kapitalmarktteilnehmer zu dieser Zeit nur wenig Aufmerksamkeit entge- gen. Erst gegen Ende der 90er-Jahre setzte sich in Deutschland vermehrt die Erkenntnis durch, dass die Kommunikation der intern ergriffenen Wertsteige- rungsmaRnahmen als ein relevanter Faktor im ganzheitlichen Wertmanagement anzusehen ist.[63] Aufgrund der noch jungen Disziplin kann zum derzeitigen Zeit- punkt noch keine allgemeingultige Definition abgeleitet werden, was unter der wertorientierten Berichterstattung zu verstehen ist.[64] Da jedoch seit diesem Zeitpunkt ein zunehmendes Interesse an der Aufklarung des Themengebietes festgestellt werden kann, lassen sich gemeinsame Merkmale festhalten, die den Begriff des Value Reporting erklaren. Die gemeinsamen Merkmale lassen sich dabei in der verfolgten Zielsetzung, den inhaltlichen Ausgestaltungsmoglichkei­ten sowie in der Verbindung zur externen Rechnungslegung konkretisieren.[65]

3.1.1 Zielsetzung des Value Reporting

Die Forderung nach einer wertorientierten Berichterstattung wird vor allem in zwei Punkten gesehen, welche untrennbar miteinander verbunden sind:[66]

- Abbau der Informationsasymmetrien von Management und Investoren sowie
- Vermittlung von wertorientierten Informationen zur besseren Einschatzung des Unternehmenswertes fur Kapitalmarktteilnehmer.

Demnach besteht die Hauptaufgabe des Value Reporting in dem Abbau von Informationsasymmetrien, welche dafur sorgen, dass der auf dem Kapitalmarkt ermittelte Borsen- bzw. Marktwert des Unternehmens ungleich seinem funda­mental errechneten, „inneren“ Unternehmenswert ist. Die Ursache hierfur liegt in dem Vorhandensein von ineffizienten Kapitalmarkten. Demnach kann es vor- kommen, dass Kapitalmarkteilnehmer eine andere Vorstellung von dem Wert eines Unternehmens als die der Unternehmensfuhrung haben. Da letztere i.d.R. eine hohere Informationsbasis vom Wert des Unternehmens besitzen, liegen asymmetrische, d.h. ungleich verteilte Informationen vor. Dem Value Reporting kommt dabei die Aufgabe zu, diese Lucke zu schlieRen (Vgl. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Wertiucke als Ansatzpunkt des Value Reporting

(Quelle: Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 492)

Die Lucke zwischen dem Marktwert und dem potenziellen Unternehmenswert kann indes nur geschlossen werden, indem den Kapitalmarktteilnehmern zu- satzliche Informationen vermittelt werden, durch die sie eine interne Wertsteige- rung und damit ein Handeln in ihrem Sinne ableiten konnen. Folglich stellt sich die Frage nach den Inhalten, mit der eine wertorientierte Berichterstattung die geforderte Zielsetzung erreichen kann.

3.1.2 Inhaltliche Ausgestaltungsmoglichkeiten

Als einer der ersten in Deutschland befasste sich MDller mit dem Themenge- biet des Value Reporting. Unter der Bezeichnung ..Shareholder Value Repor- ting“ versteht er die freiwillige Zusatzberichterstattung, die im unmittelbaren Zu- sammenhang mit dem intern geschaffenen Shareholder Value steht.[67] Da die traditionellen Angaben im Jahresabschluss die interne Wertsteigerung nicht hin- reichend an Kapitalmarktteilnehmer transferieren konnen, wird im Value Repor­ting eine Moglichkeit zur Losung dieses Problems gesehen, indem die Bericht- erstattung um weitere Inhalte erganzt wird.[68] Diese zusatzlichen Inhalte sieht MDller in der Veroffentlichung von Informationen zur Wertschaffung aus Sicht des Aktionars {Total Return Reporting), in Daten zur zusatzlich generierten Wertsteigerung {Value Added Reporting) und in Informationen zu zukunftigen Wertsteigerungspotenzialen {Strategic Advantage Reporting). Abb. 6 fasst die inhaltlichen Berichtsmoglichkeiten der drei Komponenten zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Value Reporting-Modell nach Muller

(Quelle: Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 490)

Die etwa zeitgleich publizierte Abhandlung von Labhart versteht unter Value Reporting die offizielle externe Berichterstattung eines Unternehmens, die ge- eignet ist, die Informationsasymmetrie zwischen interner und externer Sicht der wertorientierten Unternehmensfuhrung zu reduzieren.[69] Dabei sieht Labhart das Value Reporting selbst als eigenen Werttreiber an, der durch konsequente Aus- richtung zu einer Steigerung des Unternehmenswertes beitragen kann.[70] Diese Schlussfolgerung bleibt in der Literatur indes nicht unumstritten.[71] Fur die inhalt- liche Ausgestaltung orientiert sich Labhart an dem Modell der Balanced Score­card (BSC)[72] und integriert neben einer finanziellen Perspektive eine Manage­ment-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Damit fugt Labhart die zunehmend geforderte Bereitstellung nichtfinanzieller Daten in ein umfassendes Kommunikationsinstrument ein, das den Bedurfnissen des Kapitalmarktes ent- sprechen soll.[73] Abb. 7fasst das Modell von Labhart zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Value Reporting-Modell nach Labhart

(Quelle: Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 490)

Aus Beratersicht haben sich PriceWaterhouseCoopers (PwC) dem Gebiet des Value Reporting gewidmet und beschreiben es allgemein als Bekenntnis zu einer Philosophie der vollstandigen Transparenz, bei der den Markten Informa- tionen zu samtlichen MaBgroBen der internen Unternehmensfuhrung zur Verfu- gung gestellt werden.[74] Ihr Value Reporting-Modell setzt sich dabei aus den Elementen Marktubersicht (Market Overview), Strategie (Value Strategy), Wert- orientiertes Management (Managing for Value) und Wertebasis (Value Platform) zusammen.[75] Abb. 8 verdeutlicht die inhaltlichen Berichtsmoglichkeiten des Va­lue Reporting-Modells von PwC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Value Reporting-Modell nach PwC

(Quelle: Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 491)

Aus den dargestellten Modellen sowie den zudem in der Literatur vorhandenen Gestaltungsvorschlagen[76] konnen die folgenden Gemeinsamkeiten abgeleitet werden. Value Reporting wird trotz einer moglichen internen Verwendungsmog- lichkeit[77] vor allem als externe Berichterstattung verstanden. Es dient folglich als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kapitalmarkt. Die grundsatzliche Auf- gabe des Value Reporting wird in der Transformation der intern generierten Wertschaffung an Kapitalmarktteilnehmer gesehen. Dadurch sollen bestehende Informationsasymmetrien reduziert und infolge dessen der Marktwert an den theoretisch fundamentalen Unternehmenswert angenahert werden. Zur Schlie- Bung dieser Berichtslucke sind den Kapitalmarktteilnehmern Informationen zu vermitteln, mit dessen Hilfe diese den fundamentalen Unternehmenswert ablei- ten konnen. Aufgrund des prospektiven Charakters des Unternehmensbewer- tungskalkuls werden dafur vor allem Informationen zu zukunftigen Erfolgen und Risiken notwendig. Da es sich dabei grundsatzlich um eine Entscheidung unter Unsicherheit handelt, werden zur Absicherung zudem nicht-finanzielle Informa- tionen zur Strategie, Unternehmens- und Umweltsituation benotigt. Werden die- se Informationen Kapitalmarktteilnehmern in verstandlicher, ubersichtlicher und regelmaRiger Berichtsweise vermittelt, kann ein positives Vertrauensverhaltnis aufgebaut werden, sodass eine interne Wertsteigerung auch auf dem Kapital- markt als solche angesehen wird und zu einer Erhohung des Marktwertes fuhrt.

3.2 Einordnung des Value Reporting in die externe Unternehmens- kommunikation

Die vorangegangenen Ausfuhrungen haben verdeutlicht, dass sich das Modell des Value Reporting vor allem in der externen Kommunikation mit dem Kapital- markt definiert. Folglich treten Abgrenzungsprobleme zu weiteren externen Kommunikationsbereichen, wie der Investor Relations oder der gesetzlich ver- pflichtenden Berichterstattung auf. Um Missverstandnisse diesbezuglich zu re- duzieren, soll das Value Reporting in den Gesamtkomplex der externen Unter- nehmenskommunikation eingeordnet werden (Vgl. Abb. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Einordnung des Value Reporting in die externe Unternehmenskommunikation (Quelle: In Anlehnung an Heumann, R. (2005), S. 9)

3.2.1 Abgrenzung zum Bereich der Investor Relations

Die gesamte Kommunikation eines Unternehmens mit seinem Umfeld, den sog. Teiloffentlichkeiten[78], wird als Public Relations (PR) bzw. als Offentlichkeitsar- beit bezeichnet.[79] Ihre Aufgabe wird in der Schaffung und Erhaltung des gegen- seitigen Verstandnisses und Vertrauens zu den verschiedenen Anspruchsgrup- pen gesehen, mit dem Ziel, ein positives Firmenimage zu pflegen.[80] Der Teil der Offentlichkeitsarbeit, der sich mit der Pflege von Kapitalgebern als Anspruchs- gruppe beschaftigt, wird als Investor Relations (IR) bezeichnet. Hierunter wird die zielgerichtete und systematische Kommunikation mit aktuellen und poten- ziellen Kapitalgebern sowie der Financial Community, wie beispielsweise Fi- nanzanalysten oder Ratingagenturen verstanden.[81] Die Ziele der IR konnen da- bei in der Erhohung der Informationseffizienz zwischen dem Unternehmen und dem Kapitalmarkt sowie in der Bereitstellung von Informationen zur angemes- senen Bewertung der eigenen Anleihen und Aktien gesehen werden.[82] Inhaltlich lassen sich somit keine nennenswerten Unterschiede zu den des Value Repor­ting nachgesagten Funktionen feststellen.[83]

Das Abgrenzungsmerkmal zwischen IR und Value Reporting ist vielmehr im Kommunikationsmedium zu sehen.[84] Wahrend die Kommunikationsinhalte des Value Reporting in regelmaOiger und strukturierter Form stattfinden sollen und sich insofern vor allem auf den Geschaftsbericht beziehen,[85] konnen sich die Instrumente der IR grundsatzlich auf eine Vielzahl von Medien konzentrieren.[86] Das Value Reporting kann folglich als Teil der IR-Arbeit verstanden werden, das sich durch seine strukturierte und regelmaOige Publizitat auszeichnet.[87]

[...]


[1] Vgl. Coenenberg, A.G./ Salfeld, R. (2007), S. 3.

[2] Vgl. Ruhwedel, F./ Schulze, W. (2002), S. 606.

[3] Vgl. Ruhwedel, F./ Schulze, W. (2002), S. 602; Gunther, T./ Beyer, D. (2001), S. 1624; Pel- lens, B. et. al. (2000), S. 178.

[4] Beide Begriffe sollen fortan synonym verwendet werden.

[5] Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 97; Wenzel, J. (2005), S. 14.

[6] Weitgehend synonym werden auch die Begriffe „Value-based Management“, Shareholder Value-Management“, „wertorientiertes Management“ und „Wertmanagement“genannt.

[7] Vgl. Coenenberg, A.G./ Salfeld, R. (2007), S. 3.

[8] Vgl. Weber, J. et. al. (2004), S. 6.

[9] Im Hintergrund stand die Ermittlung des „okonomischen Gewinns“, welcher als MaRstab einer fur Aktionare gerechteren Ausschuttung dienen sollte. Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 97.

[10] Sein 1986 erschienenes Werk: “Creating Shareholder Value“wird als maRgeblicher Wegbe- reiter des Wertmanagements angesehen. Vgl. Coenenberg, A.G./ Sallfeld, R. (2007), S. 3.

[11] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 1f.

[12] Gemeint ist die Differenz zwischen dem aktuellen Unternehmenswert und seinem potenziel- len Wert nach erfolgreicher Implementierung eines Wertmanagements. Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 2. Zum Begriff der Wertlucke siehe auch Abb. 5 in Kapitel 3.1.1.

[13] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 2.

[14] Dazu gehoren alle Kennzahlen auf Grundlage der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und dem damit berechneten Periodenerfolg. Als wichtige gewinnorientierte Kennzahlen zu Steu­erungszwecken sind vor allem der Gewinn pro Aktie, Return on Investment (RoI), Return on Assets (RoA) oder die Umsatzrendite zu nennen. Vgl. Schaffer, C. (2005), S. 15.

[15] Gemeint sind die je nach verwendeter Rechnungslegung alternativ zulassigen Ansatz- und Bewertungsverfahren fur die Abbildung von Bilanzsachverhalten und somit die Gestal- tungsmoglichkeiten bei der Ermittlung des Gewinns. Fur die nach IFRS relevantesten Bilan- zierungswahlrechte vgl. Hommel, M./ Rammert, S. (2006).

[16] Die zur Substanzerhaltung des Unternehmens erforderlichen Investitionen ins Anlage- und Umlaufvermogen gehen nicht in die Gewinnermittlung ein. Vgl. Rappaport (1999), S. 18.

[17] Unter „Risiko“ wird grundsatzlich die Moglichkeit des Abweichens von geplanten GroRen verstanden. Vgl. Steiner, M/ Bruns, C. (2007), S. 52. Diese Volatilitatsbetrachtung wird in der Gewinnermittlung nicht berucksichtigt.

[18] Der Zeitwert des Geldes („time value of money“) besagt, dass ein Euro heute mehr wert ist als ein Euro in Zukunft, da der entsprechende Betrag in der Zwischenzeit zinsbringend an- gelegt werden kann. Der Gewinn als Differenz von Ertrag und Aufwand kann diese Zeitpra- ferenz nicht ausdrucken. Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 21.

[19] Vgl. dazu Kapitel 2.3.

[20] Vgl. Baum, H-G. (2007), S. 283.

[21] Institutionelle Anleger sind vor allem Kapitalanlagegesellschaften wie Versicherungen, Pen­sions- und Investmentfonds.

[22] Vgl. Perridon, L./ Steiner, M. (2007), S. 523ff.

[23] Unter „Corporate Governance” sind allgemein die unternehmensinternen Kontroll- und An- reizstrukturen gemeint. Vgl. Bassen, A. et. al. (2006), S. 375.

[24] Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 61.

[25] Vgl. Bassen, A. et. al. (2006), S. 379f.

[26] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 133.

[27] Unter den Anspruchsgruppen (Stakeholdern) von Unternehmen zahlen alle Gruppen oder Personen, die die Erreichung von Unternehmenszielen beeinflussen konnen oder selbst da- von beeinflusst werden. Vgl. Freemann, R.E. (2004), S. 229. Neben den Aktionaren sind damit vor allem Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Glaubiger zu nennen.

[28] Aufgrund des damit ausdrucklich postulierten Vorzugs der Interessen der Aktionare vor de- nen anderen Anspruchsgruppen, ist es insbesondere in Deutschland zu einer moralischen Auseinandersetzung dieser Thematik unter dem Schlagwort ..Shareholder Value vs. Stake­holder Value“ gekommen. Vgl. Achatz, H. (1998), S. 14.

[29] Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 99.

[30] Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 100.

[31] Vgl. Banzhaf, J. (2005), S. 100.

[32] Vgl. Stiefl, J./ Westerhold, K. (2008), S. 4f.

[33] Zur Messung der Eigentumer- bzw. Marktwertrendite kann der „Total Shareholder Return“ (TSR) eingesetzt werden. Dieser ergibt sich als Summe von Kurssteigerung und Dividende dividiert durch den Anfangskurs der Aktie. Vgl. Dinter, H.-J./ Swoboda, M. (2001), S. 256.

[34] Vgl. Dinter, H.-J./ Swoboda, M. (2001), S. 256.

[35] Vgl. Weber, J. et. al. (2004), S. 26.

[36] Vgl. Weber, J. et. al. (2004), S. 27.

[37] Obwohl oftmals synonym verwendet, ist der Begriff der „wertorientierten Unternehmensfuh- rung“ als Oberbegriff samtlicher Verfahren der Wertsteigerung zu sehen. Das ..Shareholder Value-Konzept“ ist dabei als eine mogliche Auspragungsform zu sehen. Vgl. Stiefl, J./ Wes- terhold, K. (2008), S. 6.

[38] Vgl. Wenzel, J (2005), S. 109.

[39] Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 12.

[40] Vgl. Steiner, M./ Bruns, C. (2007), S. 39; Banzhaf, J. (2006), S. 77f.

[41] Der Terminus der Informations- oder Kapitalmarkteffizient kann gem. Fama in drei Abstu- fungen differenziert werden. Nach der schwachen Informationseffizienz reflektieren Wertpa- pierkurse lediglich die Verarbeitung vergangener Informationen. Nach der halbstrengen In­formationseffizienz werden alle offentlich verfugbaren Informationen und bei strenger Infor- mationseffizient alle verfugbaren Informationen, und damit auch Insiderinformationen, direkt in den Kursen verarbeitet. Vgl. zum Begriff Banzhaf, J. (2006), S. 77ff.

[42] Vgl. Schaffer, C. (2005), S. 6.

[43] Vgl. Mailand, H. et. al. (2008), S. 2605; Seppelfricke, P. (2005), S. 2.

[44] Vgl. Gunther, T. (1997), S. 76.

[45] Vgl. Pape, U. (2000), S. 714.

[46] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 44.

[47] Vgl. Pape, U. (2000), S. 714.

[48] Die Investitionsrechnung dient allgemein zur Vorbereitung und Begrundung von zukunftsbe- zogenen Investitionsentscheidungen. Die dynamischen Methoden kennzeichnen sich dabei durch die zeitlich differenzierte Erfassung der durch die Investition ausgelosten Zahlungs- strome. Das Entscheidungskriterium zur Durchfuhrung einer Investition wird dabei in einem positiven Barwert gesehen. Dieser kann als der auf den Bewertungszeitpunkt abgezinste Wert der zukunftigen Zahlungsreihen verstanden werden.Vgl. ter Horst, K.W. (2001), S. 33ff.

[49] Vgl. dafur grundlegend Rappaport (1999).

[50] Vgl. Stewart, G.B. (1991).

[51] Vgl. Copeland, T. et. al. (2002).

[52] Vgl. Lewis, T.G. (1994).

[53] Teilweise auch als „gebundenes Vermogen“ bezeichnet. Dies ergibt sich aus der Tatsache, da die Ermittlung aktivisch als auch passivisch moglich ist. Vgl. Hostettler, S. (2000), S. 51.

[54] Fur einen Vergleich der Messkonzepte des EVA, EP und CVA siehe Anhang 1.

[55] Vgl. Hostettler, S. (2000), S. 26. So kann beispielsweise durch Diskontierung von einzeln prognostizierten EVA’s der Unternehmenswert prospektiv hergeleitet werden. Der so ermit- telte Unternehmenswert als Market Value Added (MVA) kann als Pendant zum SV betrach- tet werden. Vgl. Hostettler, S. (2000), S. 183ff.

[56] Vgl. Coenenberg, A.G./ Salfeld, R. (2007), S. 219.

[57] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 192f.

[58] Vgl. Pape, U. (2000), S. 712.

[59] Vgl. Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 489; Gunther, T./ Beyer, D. (2001), S. 1624; Pellens, B. et. al. (2000), S. 178; Labhart, P.A. (1999), S. 31.

[60] Vgl. Labhart, P.A. (1999), S. 30.

[61] Vgl. Pape, U. (2000), S. 714.

[62] Fur die wertorientierte Strategieformulierung und -implementierung: Coenenberg, A.G./ Sal- feld, R. (2007) und Weber, J. et. al. (2004). Fur das Themengebiet des wertorientierten Controlling: WeiB, M. (2006), Pape, U. (2003) und Gunther, T. (1997). Fur die finanzmathe- matischen Grundlagen der Wertorientierung: Hagenloch, T. (2007), Steiner, M./ Wallmeiner, M. (1999) und fur die Ausgestaltung wertorientierter Vergutungssysteme: Hungenberg, H. (2006); Locarek-Junge, H./ Imberger, K. (2006).

[63] Vgl. Baetge, J./ Noelle, J. (2001), S. 174.

[64] Vgl. Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2002), S. 603; Labhart, P.A. (1999), S. 29.

[65] Vgl. Stauber, J. (2004), S. 35. Die Verbindung und Abgrenzung zur externen Rechnungsle­gung wird aufgrund ihres zentralen Charakters gesondert in Kapitel 3.2 behandelt.

[66] Vgl. Heumann, R. (2005), S. 5.

[67] Vgl. Muller, M. (1998), S. 124.

[68] Vgl. Muller, M. (l998), S. 124.

[69] Vgl. Labhart, P.A. (1999), S. 30f.

[70] Vgl. Labhart, P.A. (1999), S. 31.

[71] So konstatieren RUHWEDEL/ SCHULZE kritisch, dass das Value Reporting bestenfalls Fehlbewertungen am Markt beheben kann, nicht jedoch zu einer eigentlichen Erhöhung des Unternehmenswertes beisteuern. Vgl. Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2004), S. 492.

[72] Das von KAPLAN/ NORTON konzipierte Kennzahlensystem der BSC erweitert die oftmals ausschließlich finanziell ausgerichteten Kennzahlensysteme (z.B. das RoI-Modell von DuPont) durch eine Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Dabei wird bewusst auf eine mathematische Verknüpfung der Kennzahlen untereinander verzichtet und stattdessen ein sachlogischer Zusammenhang in der Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgebaut. Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2006), S. 187.

[73] Vgl. Labhart, P.A. (1999), S. 263.

[74] Vgl. Eccles, R.G. et. al. (2002), S. 6.

[75] Vgl. Eccles, R.G. et. al. (2002), S. 260.

[76] Vgl. AKEU (2002), S. 2338; Pellens et. al. (2000), S. 178; AICPA (1994), S. 52.

[77] Vgl. Hirsch, B. (2007), S. 163.

[78] Darunter sind alle fur das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen zu verstehen, wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Medien, Verbande und weiteren Organisati- onen. Vgl. Meffert, H. et. al. (2008), S. 674.

[79] Vgl. Meffert, H. et. al. (2008), S. 673.

[80] Vgl. Scharf, A./ Schubert, B. (2001), S. 272f.

[81] Vgl. Streuer, O. (2004a), S. 6.; Archleiter, A./ Bassen, A. (2001), S. 7.

[82] Vgl. Streuer, O. (2004b), S. 21f.

[83] Vgl. Stauber, J. (2004), S. 38.

[84] Vgl. Stauber, J. (2004), S. 39.

[85] Vgl. Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2002), S. 609.

[86] Somit auch Pressemitteilungen, Roadshows, Internetauftritte, Analystengesprache. Vgl. dafur ausfuhrlich DIRK e.V. (2004), S. 95-201.

[87] Vgl. Heumann, R. (2005), S. 10.

Details

Seiten
100
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640686827
ISBN (Buch)
9783640686988
Dateigröße
995 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155702
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
Note
1,7
Schlagworte
Wertorientierung Shareholder Value

Autor

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Titel: Wertorientierte Berichterstattung aus Investorensicht