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Führung im Gesundheitswesen: Zukunftsmodell "Virtuelle Führung"

Ein Praxisbeispiel aus der Spitex-Visit/ Pro Senectute im Kanton Zürich

Seminararbeit 2010 22 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Begriffe und Definitionen
2.1 Das konventionelle Team
2.2 Das virtuelle Team
2.2.1 Vorteile von virtuellen Arbeitsformen
2.2.2 Nachteile von virtuellen Arbeitsformen
2.3 Führung mit Stolpersteinen

3. Der Aufbau (m)eines virtuellen Teams
3.1 Die Analyse anhand des Fragekatalogs von Steiger und Lippmann
3.2 „Das Geheimnis meines Erfolges“

4. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“?!
4.1 Vertrauen und Kontrolle
4.2 Partizipativer Führungsstil

5. Reflektion und Transfer

6. Schlussbemerkung

7. Quellenangaben

Vorwort

Im April dieses Jahres habe ich die Stelle meiner ehemaligen Vorgesetzten als Gruppenleitung der Spitex-Visit übernommen. Bereits seit März 2007 war ich als stellvertretende Gruppenleitung tätig.

In dieser Position hatte ich die Möglichkeit, den Betrieb und vor allem das operative Geschäft sehr gut kennenzulernen. Das Führungsteam bestand zu diesem Zeitpunkt aus zwei Gruppenleiterinnen und mir. Wir hatten zwei Gruppen ä ca. 20 Mitarbeitenden. Ich vertrat bei Abwesenheit der Gruppenleitungen beide Gruppen, war sowohl „auf dem laufenden“ was Kundensituationen und Mitarbeitende betraf.

Im Januar 2008 sind wir von Horgen - einem kleineren Dienstleistungscenter der Pro Senectute - in die Stadt Zürich gezügelt. Die Geschäftsleitung hatte grösseres mit uns vor.

Das Ziel war, unseren Betrieb zentraler einzubetten, der Geschäftsleitung näher zu sein und schliesslich die Kundschaft zu erweitern. Für die Mitarbeitenden änderte sich zu diesem Zeitpunkt nichts, da wir im Gegensatz zur öffentlichen Spitex keinen „Stützpunkt“ bilden. Somit konnten und können die Mitarbeitenden von Zuhause aus arbeiten. Aufgrund des Ortswechsels konnten wir einige Kunden mehr gewinnen und mussten dementsprechend auch weitere Personen anstellen.

Generell ist die Arbeit in einem Spitex-Betrieb sehr schnelllebig. Die Kundensituation kann sich von einer Stunde auf die nächste ändern. Kunden sterben, müssen ins Spital, gehen kurzfristig in die Ferien oder wechseln zur Konkurrenz. Ein grosser Teil meiner Arbeit besteht somit darin, die Mitarbeitenden zu disponieren, Einsatzpläne zu erstellen und dafür zu sorgen, dass sie auf ihre Stunden kommen. Diese Schnelllebigkeit erfordert ein permanentes Ausgleichen der Stunden für die Mitarbeitenden, welche pro Stunde gezahlt werden. Dies kreiert jedoch viel Verunsicherung, Unmut und Ängste unter ihnen.

Ein weiterer Aspekt meiner Arbeit, der für mich vieles erschwert, ist das Führen meines virtuellen Teams, das aus 30 Mitarbeitenden besteht. Ich bin mit meinem Team hauptsächlich in Telefon- oder Mail-Kontakt und meine Mitarbeitenden haben mir schon häufiger mitgeteilt, ich sei „kurz angebunden“. Sie aber hätten das Bedürfnis, vermehrt Kundensituationen zu besprechen oder einfach mal den „Chropf ‘ zu leeren. Ich habe deshalb oft ein sehr schlechtes Gewissen, aber bei 30 oder 40 Telefongesprächen am Tag, überlege ich mir sehr gut, worin ich mehr Zeit investiere und wo ich es mir erlaube, schnell eine Information „durch zugeben“.

Einmal monatlich führe ich zudem eine Teamsitzung durch. Meist sehe ich bei diesem Anlass 10-12 Mitarbeitende, da die anderen im Einsatz sind. Die Ergebnisse der Sitzung werden in Form eines Protokolls an die Abwesenden weitergegeben. Fallbesprechungen sind meist nicht sehr effizient, da nicht alle teilnehmen können. Kurzum, es erweist sich als eher schwierig, den Informationsfluss zu gewährleisten.

Nebst dem Führungsanteil und dem operativen Geschäft fällt viel Aufbauarbeit für die Spitex- Visit im Rahmen kleinerer Projekte (Standards erstellen, Pflegedokumentationen überarbeiten etc.) an. Da meine Vorgesetzte innerhalb der letzten 2.5 Jahre vier Mal gewechselt hat, war ich immer wieder mit vielen Neuerungen konfrontiert. Beschlüsse, die zum Beispiel vor einem halben Jahr gemacht wurden, sind heute schon nicht mehr aktuell. Dies erschwert meine Arbeit zusätzlich.

Inzwischen arbeite ich sieben Monate in meiner Führungsfunktion und habe mehr und mehr das Empfinden, meinen Mitarbeitenden nicht gerecht zu werden. Dies beeinflusst mein Selbstvertrauen als Führungsperson. Zwischenzeitlich habe ich mir sogar eingeredet, ich sei nicht gut genug für diese Position und habe überlegt, zu kündigen und mich wieder auf meine Kernressourcen als Pflegefachfrau DNII zu konzentrieren. Doch ich spüre noch genügend Kraft, meine derzeitige Situation und die äusseren, betrieblichen Faktoren zu analysieren.

Diese Analyse führt mich letztlich zu meinem Thema und zu meinem Bedürfnis im Rahmen dieser Arbeit eine Lösung für meine Situation zu erschaffen, die für mich Entlastung bringt, meine Führungsqualitäten verbessert, mich darin unterstützt, für meine Mitarbeitenden die Zeit zu finden, die sie verdienen und meinem Betrieb klare Argumente und Lösungen anzubieten, die aktuelle Situation positiv zu verändern.

Es ist mir bewusst, dass ich den schwierigeren Weg wähle, jedoch möchte ich etwas bewegen und hoffe darauf, dass es nur wenig braucht, um die Situation für alle Beteiligten besser und angenehmer zu gestalten.

1. Einleitung

Das Gefühl nichts und niemandem gerecht zu werden, hat mir in kurzer Zeit viel Energie und Selbstvertrauen geraubt, Versagensängste hervorgerufen und zu unendlich vielen Fragen geführt.

Was kann/muss ich tun, um den Ansprüchen meiner Mitarbeitenden und mir selbst zu genügen? Wie kann ich Zeit für Anliegen und Gespräche gewinnen? Wie kann ich - als Führungskraft - zur echten Ansprechperson für die Belange meiner Mitarbeitenden werden? Auch beschäftigt mich die Frage, wann ist ein Team überhaupt ein Team?

Momentan habe ich das Gefühl, 30 Menschen um mich zu haben, die unsere Kunden betreuen. Sie repräsentieren Spitex-Visit und sollen - bei qualitativ hochstehender Arbeit - dafür sorgen, unseren Kundenstamm möglichst schnell zu erweitern und alles tun, damit unsere Erfolgsrechnung Ende Jahr positiv ausfällt.

Aufgrund meiner Arbeitsaufgaben und -prozesse kann ich allerdings wenig (unterstützende) Führungsarbeit im Sinne einer Teamentwicklung leisten. Ich habe „mein Team“ bislang nicht geformt oder analysiert und weiss somit gar nicht richtig, welche Rollen gewisse Mitarbeitende einnehmen können, oder wie ich gezielt Ressourcen nutzen kann.

Ein wichtiger Bestandteil der Wertschätzung von Mitarbeitenden sind Zielvereinbarungs- und Qualifikationsgespräche. Doch was nützen diese, wenn Messkriterien wie Mitarbeiterbesuche nicht eingehalten werden können? Ich, als Vorgesetzte, verliere hier erheblich an Glaubwürdigkeit! Letztlich stelle ich mir somit aktuell die Frage, ob ich überhaupt als Führungskraft oder doch eher als eine Disponentin wahrgenommen werde, die den Mitarbeitenden Arbeitsstunden gewährleistet.

Diese Erkenntnisse führen mich letztlich zu folgenden Fragen: Wie gross darf ein Team sein, damit Betriebsziele erreicht werden können? Was bedeutet es, ein virtuelles Team zu führen? Wie gewährleiste ich bei meinem virtuellen Team einen optimalen Informationsfluss und organisiere meine Arbeit so, dass ich allen gerecht und vor allem als Führungsperson und Vorgesetzte wahrgenommen werde?

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, Antworten auf die gestellten Fragen zu finden und damit zu ergründen, wie und was ich in meinem Führungsalltag verändern muss, so dass ich „näher“ an meinen Mitarbeitenden bin. Ich erhoffe mir, durch die bewusste Wahrnehmung und Analyse der Organisationsform von „virtuellen Teams“ eine Anpassung meiner jetzigen Teamführungsorganisation vorzunehmen.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt zunächst auf der Definition eines virtuellen Teams im Vergleich zu konventionellen Teams und der Klärung der entsprechenden Begrifflichkeiten und Fachausdrücke (Kapitel 2). Danach gehe ich auf die Vor- und Nachteile der beiden Organisationsformen ein, um anschliessend zu analysieren, ob und wo bereits Ansätze einer virtuellen Arbeitsform in meiner Unternehmung gegeben sind (Kapitel 3). Kapitel 4 beschäftigt sich mit den Begriffen „Vertrauen“ und „Kontrolle“, sowie dem Thema „partizipativer Führungsstil“. Letzterer wird im Rahmen einer virtuellen Arbeitsform beleuchtet, um einen gezielteren/effektiveren Praxistransfer zu gewährleisten (Kapitel 5). Die Arbeit schliesst mit einer persönlichen Reflektion zum Thema (Kapitel 6).

2. Begriffe und Definitionen

Um mir in Bezug auf die Fragestellungen Klarheit zu verschaffen und mich für den Begriff „virtuelles Team“ zu sensibilisieren, definiere und diskutiere ich in diesem Kapitel die Gemeinsamkeiten und Unterschiede konventioneller und virtueller Teams.

2.1 Das konventionelle Team

Im Allgemeinen bezeichnet der Begriff „Team“ (v. Altentl: team Familie, Gespann, Nachkommenschaft) einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Zieles.

In einem Unternehmen bezeichnet das Team die für einen bestimmten Zweck aus Mitarbeitenden zusammengesetzte Arbeitsgruppe 1.

Mabey und Caird 2 definieren den Ausdruck „Team“ wie folgt:

- ein Team hat mindestens zwei Mitglieder
- die Mitglieder tragen aufgrund ihrer jeweiligen Fähigkeiten und den daraus entstehenden, gegenseitigen Abhängigkeiten zur Erreichung der Teamziele bei
- das Team hat eine Teamidentität, die sich von den individuellen Identitäten der Mitglieder unterscheidet
- das Team hat sowohl nach innen als auch nach aussen Kommunikationspfade entwickelt
- die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert
- ein Team überprüft periodisch seine Effizienz

Das heisst, konventionelle Teams bestehen aus zwei oder mehreren Mitgliedern, die gemeinsam ein Ziel verfolgen. Dadurch entsteht ein gemeinschaftliches Miteinander, das in gegenseitiger Abhängigkeit arbeitet und dabei die individuellen Kompetenzen nutzbringend einsetzt. Die Teambildung erfolgt meist linear und es werden verschiedene Teambildungsphasen durchlaufen - Forming, Storming, Norming bis hin zu Performing 3.

So gewinnt die Arbeit des Teams allmählich mehr und mehr an Qualität und Effizienz und führt letztlich zu immer besseren Resultaten.

2.2 Das virtuelle Team

Generell unterscheiden sich virtuelle Teams wenig von konventionellen Teams. Laut Steiger und Lippmann 4 gibt es jedoch einige klare Unterschiede, die sich folgendermassen zusammenfassen lassen:

- virtuelle Teams arbeiten in räumlicher Distanz, treffen sich unregelmäßig und selten von Angesicht zu Angesicht
- sie informieren sich und kooperieren überwiegend medial
- sie müssen nicht nur räumliche und geographische Distanzen überwinden, sondern auch zeitliche, kulturelle, soziale und technische Unterschiede

Kurzum, virtuelle Teams haben eingeschränkte Wege und Möglichkeiten für persönliche Kontakte und einen direkten Austausch. Daher sind klare Zielvorgaben wichtig, so dass alle Teammitglieder für die Besonderheiten von virtuellen Teams sensibilisiert werden und die technischen Voraussetzungen für eine mediale Kommunikation von Arbeitgeberseite gegeben sind.

[...]


1 „Das konventionelle Team“ (www.wikipedia.org)

2 Mabey and Caird, C. und S. (1999). Building Team Effectiveness, Open University. Milton Keynes, S. 7ff

3 Nötzli, K. (2009). Begriffe und Formen von Arbeitsgruppen. Skript. S. 9

4 Steiger T. & Lippmann, E. (2008). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Band I, S. 343ff

Details

Seiten
22
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640701445
ISBN (Buch)
9783640700714
Dateigröße
753 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v156562
Institution / Hochschule
Hochschule Luzern – Luzern
Note
2
Schlagworte
Virtuelle Teams Führung

Autor

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