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Grundlagen und Bedeutung des psychologischen Vertrages im Kontext der Arbeitsflexibilisierung

Referat (Ausarbeitung) 2007 24 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Psychologischer Vertrag
2.2 Arbeitsflexibilisierung
2.3 Zusammenhang von psychologischem Vertrag und Arbeitsflexibilisierung

3 Praktische Untersuchungen zur Arbeitsflexibilisierung und zum psychologischen Vertrag
3.1 Einleitung
3.2 Identitäten und Arbeitsflexibilität in Unternehmen und ihre Wirkungen
3.2.1 Beurteilung von Arbeitsflexibilität und psychologischem Vertrag in Abhängigkeit vom Einfluss der Identität des Menschen
3.2.2 Beurteilung von Arbeitsflexibilität und psychologischem Vertrag in Abhängigkeit von der Flexibilität eines Unternehmens
3.2.3 Zusammenfassende Auswertung der Studie
3.3 Verbesserung der Arbeitsorganisation durch Partizipation im Zusammenhang von Arbeitsflexibilität und psychologischem Vertrag
3.4 Weitere Beispiele/Untersuchungen zu Arbeitsflexibilität und psychologischem Vertrag
3.5 Beispiel des Verfassers
3.6 Allgemeine Handlungsempfehlungen

4 Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

In unserer heutigen Welt nimmt das Tempo gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen mehr und mehr zu, neue Technologien kommen unaufhaltsam in immer kürzeren Abständen auf den Markt und die ökonomischen Grenzen von Ländern und Kontinenten verschwimmen aufgrund der Globalisierung immer mehr. Diese rasanten Veränderungen erfordern von uns Menschen stets die entsprechende Anpassung – sonst sind sie nicht lebbar. Anpassung bedeutet vor allem Flexibilität. Sie befähigt uns, sich in der sich ständig verändernden Welt zurechtzufinden.

Aber nicht nur das einzelne Individuum muss bestehen können, auch Gruppen von Menschen, z. B. Organisationen, müssen sich auf immer neue Gegebenheiten der Umwelt einstellen können. Sonst überleben sie nicht. So müssen z. B. Unternehmen in der Lage sein, flexibel auf die Nachfrage zu reagieren. Die angebotenen Leistungen müssen in der richtigen Menge, zur rechten Zeit und zum verkaufbaren Preis am richtigen Ort sein. Aber nicht nur das: Sie müssen sich zudem gegen die Konkurrenten durchsetzen, sich gegen sie behaupten und sich von ihnen abheben. Dies gelingt aber nur mit Menschen, die diesen Ansprüchen gewachsen sind. Schnelles Einstellen auf neue Situationen, Offenheit, ständiges Dazulernen und Qualifizieren, örtliche und zeitliche Unabhängigkeit sind einige der Kriterien, die die Anforderungen in der Arbeitswelt heute widerspiegeln. Konnte man vor 30 Jahren noch einem Beruf in einer Firma ein ganzes Leben lang nachgehen, so ist heute – in einer von Unsicherheit auf dem Arbeitsmarkt geplagten Zeit – vor allem Neuorientierung im Beruf gefragt. Dies alles ist nicht leicht und erfordert ein Umdenken in unseren Köpfen – eine neue Lebenseinstellung.

Der immer größer werdende Druck, der auf die Menschen ausgeübt wird, ist immens. Im Arbeitsleben lastet er vor allem auf den Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Flexibilität ist nicht unendlich lebbar – in Betrieben müssen Strukturen geschaffen werden, die die ständigen Veränderungen ordnen, ihr einen Rahmen und einen Sinn geben. Denn nur dann sind sie effizient - sei es in der Arbeitsorganisation oder in den menschlichen Beziehungen. Fehlende, ziellose oder auch ständig wechselnde Visionen, kurzgedachte Aktionen, die im Moment gewinnbringend sind, auf längere Sicht aber mehr Nachteile in sich bergen, stiften eher Verwirrung. Auf Dauer demotivieren sie sogar, sind unrentabel und bringen nicht den gewünschten Erfolg. Dies ist nicht die Art Flexibilität, mit der wir in der heutigen Welt vorwärtskommen.

Maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens ist der Mensch. In seiner Einzigartigkeit, Unberechenbarkeit und damit auch Nichtplanbarkeit kann er als Faktor im Unternehmen Großes vollbringen, es aber auch in den Ruin führen. Der Mensch ist keine Zahl, keine berechenbare Variable, die einfach zu kopieren geht, auch nicht von anderen Unternehmen. Der Mensch existiert aber nicht allein und isoliert – er lebt, arbeitet und agiert in und mit seinem Umfeld. Dies ist auch im Unternehmen so. In Unternehmen gibt es meist viele Gruppen von Menschen, die wiederum als gesamte Einheit ein Ziel verfolgen. Als Einheit müssen sie flexibel auf die Veränderungen des Marktes reagieren– dies erfordert eine sinnvolle und effiziente Arbeitsorganisation, die auch immer von den menschlichen Beziehungen geprägt ist. Die Beziehungen zwischen den Menschen sind nicht zu unterschätzen, denn auch die Psyche entscheidet mit über Gewinn oder Verlust, Erfolg und Misserfolg. Motivation kann Berge versetzen. Deshalb ist es wichtig, die Beziehungen der Menschen untereinander zu betrachten – ihre Erwartungen und ihr Verständnis von sich und von anderen, die oft unausgesprochen bleiben, und die damit verbundenen Folgen.

Diesen Zusammenhang von wachsender Flexibilität und dem täglichen nicht sichtbaren Miteinander, vorwiegend von Vorgesetzten und Untergeordneten, zu beleuchten, ist das Ziel dieser Arbeit.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Psychologischer Vertrag

Neben juristischen Verträgen gibt es auch psychologische Verträge.[1] Denise Rousseau beschreibt den psychologischen Vertrag zwischen Mitarbeitern und Organisationen als die gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen zwischen den Partnern, die über den juristischen Vertrag hinausgehen.[2] Für Frau Professor Gisela Mohr besteht die Bedeutung des psychologischen Vertrages in der ungeschriebenen Beziehung von Geben und Nehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern, in deren Veränderungen im Zuge neuer Arbeitsverhältnisse und in ihren Wirkungen auf das Erleben der Beschäftigten. In „Die Seele im Unternehmen“[3] wird der psychologische Arbeitsvertrag als informeller Vertrag über die wechselseitigen persönlichen Erwartungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber mit den Schwerpunkten der Sicherung der Selbstachtung und des Selbstwertgefühls oder der Erfüllung der Bedürfnisse nach Sicherheit, Schutz und Geborgenheit beschrieben.[4] Nach Schein definiert ihn als gegenseitige Erwartungen und Angebote von Arbeitnehmern und Arbeitgebern als Bestandteil der Arbeitsbeziehung; Arbeitnehmer- und Arbeitgeberperspektive werden in die Betrachtung einbezogen. Anstatt der unausgesprochenen Versprechen, die keinen Vertragscharakter haben, und der Verpflichtungen, die, würden sie ausgesprochen, bindend wären, werden die gegenseitigen Erwartungen und Angebote betrachtet.

Die Ausführungen zeigen, dass es beim Begriff des psychologischen Vertrages oft von einer arbeitsvertraglichen Beziehung ausgegangen wird, im Besonderen von der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Da die beiderseitigen Angebote und Erwartungen an den jeweils Anderen nicht konkret ausgesprochen werden, sind sie real schwer fassbar. Die Empfindungen, ob Eigenes und/oder Entgegengebrachtes als gut oder schlecht bewertet wird, sind immer subjektiv und liegen im Auge des Betrachters. Das zeigt die Schwierigkeit dieser psychologischen Absprachen.[5] Denn der psychologische Vertrag spiegelt die persönlichen Anschauungen und Überzeugungen in der wechselseitigen Beziehung wider; er hat damit die Kraft selbsterfüllender Prophezeiungen und gestaltet somit die Zukunft.

Auch Verträge, seien sie juristischer oder psychologischer Art, unterliegen dem Wandel der Gesellschaft. Bestanden Leistung und Gegenleistung beim juristischen Vertrag früher im Allgemeinen in Form von Geld und Arbeitszeit, so werden sie heute meist durch Zielvorgaben und Zielerreichung ergänzt. Auch die Erwartungen und Ansprüche an den psychologischen Vertrag haben sich geändert:[6] Bot der Unternehmer früher vor allem Arbeitsplatzsicherheit gegen harte Arbeit und Loyalität, so muss diese heute oft der Arbeitsmarktfähigkeit weichen. Dies ist dem Bestehen der Unternehmen auf dem Markt und der damit verbundenen Flexibilität, was oft Personalveränderung bzw. –abbau bedeutet, geschuldet. Auch psychologische Verträge müssen somit ständig an die neuen Verhältnisse angepasst werden; sie unterliegen einem dynamischen Prozess.

Der psychologische Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist ein wichtiges Moment im Arbeitsleben. Ziel ist es, ihn fortwährend so zu gestalten, dass er für beide Seiten, Unternehmen und Arbeitnehmer, den größtmöglichen Nutzen bringt. Das setzt im Idealfall die 100%ige gegenseitige Entsprechung voraus.

Die Erwartungen und Angebote des einen würden sich voll mit denen des Anderen decken.

In der Realität sieht dies meist anders aus. Einerseits ist dies vor allem so, weil, wie an vorhergehender Stelle bereits ausgeführt, die gegenseitigen Erwartungen und Angebote selten explizit ausgesprochen werden, und andererseits, weil sich die Interessen bzw. der Fokus des Interesses von Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht voll entsprechen. Daneben gibt es viele weitere Faktoren. Im praktischen Teil dieser Arbeit sind einige Beispiele angeführt, wie sich diese Zielkonflikte im Arbeitsleben auswirken.

2.2 Arbeitsflexibilisierung

Arbeitsflexibilität kann verschieden kategorisiert werden. Ihre Zunahme ist Ausdruck der wachsenden Globalisierung. Es gibt viele Ansätze, Arbeitsflexibilisierung zu beschreiben.

Flexibilität wird in „Flexibilisierung der industriellen Fertigung durch partizipative Unternehmensformen“[7] als die Anpassungsfähigkeit eines Systems an Veränderungen von Umfeldkonstellationen verstanden. Es wird einerseits die statische Flexibilität beschrieben, die auf Maßnahmen beruht, die die Nutzung bereits vorhandener Flexibilitätspotentiale bewirken, und andererseits die dynamische Flexibilität, dem Aufbau und der Veränderungen von Flexibilitätspotentialen.

[8] Sheldon versteht unter ihr lediglich den Berufswechsel.[9] Reilly untergliedert sie nach zeitlichen, funktionalen, räumlichen, numerischen und finanziellen Gesichtspunkten:

- zeitliche Flexibilität (Gleitzeitmodelle, Jahresarbeitszeit usw.)
- funktionale Flexibilität (individuelle/kollektive Aufgabenerweiterung
- räumliche Flexibilität (mobile Arbeit, Telearbeit usw.)
- numerische Flexibilität (Zeitverträge, Saisonarbeit, Outsourcing)
- finanzielle Flexibilität (leistungsabhängige Lohnkomponenten ...)

In der Praxis werden die verschiedenen Kategorisierungen von Arbeitsflexibilität oft ergänzt und spezifiziert. Ferner kann nach dem Grad der Arbeitsflexibilität – z. B. stark, mittel und schwach – unterschieden werden (siehe Beispiel Punkt 3.3).

Es gibt keine feststehenden Merkmale, nach denen Arbeitsflexibilität fix definiert werden kann. Theoretische Ansätze können Grundrichtungen vorgeben. In der Praxis können diese dann ausgebaut und um weitere Gesichtspunkte ergänzt werden. Inwieweit dies geschieht, hängt in erster Linie vom Sinn und Zweck durchgeführter Studien ab. Die Palette von Arten und Ausprägungen könnte noch um viele Faktoren erweitert werden; für die Ausarbeitungen des Verfassers dieser Arbeit soll das Vorgenannte reichen.

2.3 Zusammenhang zwischen psychologischem Vertrag und Arbeitsflexibilisierung

Zwischen psychologischem Vertrag und Arbeitsflexibilisierung bestehen zahlreiche Wechselwirkungen. So können Veränderungen im Arbeitsleben zu Änderungen des psychologischen Vertrages führen. Beispielsweise bedingt eine erhöhte Arbeitsflexibilisierung, und sei es nur die Einführung der Gleitzeit im Unternehmen, eine Anpassung des psychologischen Vertrages. Ob und inwieweit dies so gelingt, dass beide Seiten damit zufrieden sind, sei dahingestellt. Andererseits kann auch der psychologische Vertrag eine Wirkung auf die Arbeitsflexibilisierung haben. Je nachdem, wie der psychologische Vertrag gestaltet ist – zufriedenstellend für eine oder beide Parteien oder auch nicht zufriedenstellend – hat dies wiederum eine Wirkung auf die Motivation und weitere Entscheidungen (z. B. auch auf die Arbeitsflexibilisierung).
Von beiden Komponenten geht immer eine bestimmte Wirkung aus. Es ist dabei sehr wichtig, diese vorausschauend möglichst positiv zu gestalten bzw. zu beeinflussen.

[...]


[1] vgl. o. V. (Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie Universität Erlangen), Psychologische Verträge zwischen Mitarbeiter und Organisation, http://wiso-psychologie.uni-erlangen.de/forschung/psychologischervertrag.php, Abrufdatum: 04.01.2007, Ausdruckdatum: 04.01.2007

[2] vgl. o. V. (Universität Leipzig), Der psychologische Vertrag, http://www.uni-protokolle.de/nachrichten/text/32477/, Abrufdatum: 04.01.2007, Ausdruckdatum: 04.01.2007

[3] vgl. Brockhausen, Hildegard, Weller, Dirk, überarbeitet von Kristina Siever, Script Mertens & Lang, Die Seele im Unternehmen, http://www.uni-koeln.de/phil-fak/fs-psych/serv_pro/skripte/aokm/Script_AOKM_Mertens_&_Lang.pdf, Abrufdatum: 04.01.2007, Ausdruckdatum: 04.01.2007, Seite 9

[4] vgl. Grote, Gudela, Raeder, Sabine, Wittekind, Anette, Gerber, Marius, Widmer, Nina, Inauen, Alice, Good, Kathrin, Psychologische Verträge und Arbeitsflexibilisierung – Über den organisationalen und individuellen Umgang mit Unsicherheit, http://www.psychologie.tu-dresden.de/buehler/grote.pdf, Abrufdatum: 08.01.2007, Ausdruckdatum: 08.01.2007, Seite 5

[5] vgl. Bökenheide, Torsten, Gesundheit - mehr als das Fehlen von Krankheit, http://www.tbub.de/thema 3.htm, Abrufdatum: 04.01.2007, Ausdruckdatum: 04.01.2007

[6] vgl. Grote, Gudela, Raeder, Sabine, Wittekind, Anette, Gerber, Marius, Widmer, Nina, Inauen, Alice, Good, Kathrin, Psychologische Verträge und Arbeitsflexibilisierung – Über den organisationalen und individuellen Umgang mit Unsicherheit, http://www.psychologie.tu-dresden.de/buehler/grote.pdf, Abrufdatum: 08.01.2007, Ausdruckdatum: 08.01.2007, Seite , Seite 6

[7] vgl. Beisheim, Margret, v. Eckardsten, Dudo, Müller, Matthias, Flexibilisierung der industriellen Fertigung durch partizipative Organisationsformen, in: Flecker, Jörg, Schienstock, Gerd, Deregulierung, Flexibilisierung, Internationalisierung, München/Mehring, 1991, http://www.skilltraining.at/publ/Flex91.pdf, Abrufdatum: 08.01.2007, Ausdruckdatum: 08.01.2007, S. 38 f.

[8] vgl. Grote, Gudela, Raeder, Sabine, Wittekind, Anette, Gerber, Marius, Widmer, Nina, Inauen, Alice, Good, Kathrin, Psychologische Verträge und Arbeitsflexibilisierung – Über den organisationalen und individuellen Umgang mit Unsicherheit, http://www.psychologie.tu-dresden.de/buehler/grote.pdf, Abrufdatum: 08.01.2007, Ausdruckdatum: 08.01.2007, Seite 3

[9] vgl. Grote, Gudela, Raeder, Sabine, Wittekind, Anette, Gerber, Marius, Widmer, Nina, Inauen, Alice, Good, Kathrin, Psychologische Verträge und Arbeitsflexibilisierung – Über den organisationalen und individuellen Umgang mit Unsicherheit, http://www.psychologie.tu-dresden.de/buehler/grote.pdf, Abrufdatum: 08.01.2007, Ausdruckdatum: 08.01.2007, Seite 3

Details

Seiten
24
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640712083
ISBN (Buch)
9783640852840
Dateigröße
489 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v156633
Institution / Hochschule
AKAD-Fachhochschule Leipzig
Note
2,3
Schlagworte
Kündigung innere Kündigung Zeitarbeit Personal Arbeitsflexibilisierung Arbeitsklima Klima Arbeitszufriedenheit Motivation Grote Wittekind Raeder Organisation Organisationsform partizipativ psycho* Flexibilität Psychologie Arbeitsverhältnis psychologischer Vertrag

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