Motivation und Personalführung in Unternehmenskrisen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Untersuchungsgegenstand

2 Der Begriff Unternehmenskrise

3 Krisenadäquate Motivation
3.1 Theoretische Grundlagen der Motivation
3.2 Motivation immaterieller Art
3.3 Motivation durch Zielsetzung und Integration

4 Krisenadäquate Personalführung
4.1 Theoretische Grundlagen der Personalführung
4.2 Kooperativer Führungsstil
4.3 Autoritärer Führungsstil

5 Wirkende Einflussfaktoren auf die krisenadäquate Motivation und Personalführung

6 Fazit

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Untersuchungsgegenstand

In den Medien werden die Menschen mit dem Phänomen Unternehmenskrise konfrontiert. Somit vergeht seit der Finanzkrise kaum ein Tag, dass die Medien nicht über Unternehmenskrisen berichten. Es stellt sich jedoch die Frage, wie die Motivation und Personalführung während einer Unternehmenskrise gestaltet werden kann. An diesen Punkt setzt diese Arbeit an.

Eine Begriffserklärung der Unternehmenskrise enthält das zweite Kapitel. In diesem Zusammenhang nimmt der Autor eine Begriffsabgrenzung vor.

Die krisenadäquate Motivation ist Mittelpunkt des dritten Kapitels. Neben den theoretischen Grundlagen der Motivation werden ausführlich die Motivation immaterieller Art und die Motivation durch Zielsetzung und Integration anhand von Beispielen erörtert und erklärt.

Das vierte Kapitel enthält einen Überblick über die krisenadäquate Personalführung. In diesem Zusammenhang werden der autoritäre und der kooperative Führungsstil erörtert und verglichen.

Die wirkenden Einflussfaktoren auf die krisenadäquate Motivation und Personalführung sind Bestandteil des fünften Kapitels. Als Einflussfaktoren werden die Kommunikation, der persönliche Kontakt, die Stabilität und die Fairness erklärt und zu geordnet.

Abschließend werden in einem kurzen Fazit die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst sowie einige Überlegungen und persönliche Anmerkungen vorgestellt.

2 Der Begriff Unternehmenskrise

Bis zum jetzigen Zeitpunkt existiert keine einheitliche Definition des Phänomens Unternehmenskrise aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, jedoch lassen sich einige zentrale Elemente identifizieren.^[1] Grundsätzlich kann man unter Krise den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung verstehen.^[2] Dieser Bruch ist vergleichbar mit einem Wendepunkt, dessen konkreter Ausgang noch nicht absehbar ist und die gesamte Unternehmung bzw. die dominanten Ziele der Unternehmung gefährden kann. Weitere zentrale Elemente sind, dass Krisen ungeplant und zeitlich begrenzt auftreten^[3] und von gesamtwirtschaftlich- konjunktureller oder struktureller Natur^[4] sein können. Aufgrund der identifizierten Elemente beginnen Unternehmenskrisen schleichend als latente Krise und führen als manifeste Krise bis hin zur Insolvenz.^[5]

Grundsätzlich lassen sich drei Phasen einer Unternehmenskrise unterscheiden: die strategische Krise, die Ergebniskrise und die Liquiditätskrise.^[6] Hierbei nimmt der Grad der Existenzbedrohung des Unternehmens je Phase überproportional zu. In den meisten Fällen durchläuft ein Unternehmen zu erst die Phase der strategischen Krise und der Ergebniskrise, bevor es das Stadium der Liquiditätskrise erreicht.^[7] Jedoch ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen auch direkt in eine Liquiditätskrise geraten können z.B. aufgrund von Ausfällen von Forderungen gegenüber Großkunden. Merkmale einer strategischen Krise können z.B. eine verfehlte Marken- und Produktpolitik sein.^[8] Hingegen ist die Ergebniskrise gekennzeichnet durch z.B. die Verfehlung von Gewinn- und Rentabilitätszielen^[9] und die Liquiditätskrise durch z.B. die bevorstehende Zahlungsunfähigkeit..

Oftmals werden alternative Begriffe, wie z.B. Konflikt, Störung und Katastrophe^[10] für den Begriff Unternehmenskrise verwendet. Aus diesem Grund erfolgt eine Begriffsabgrenzung. Konflikte lassen sich definieren als Interaktionen zwischen Akteuren (z.B. Individuen, Gruppen oder Organisationen), wobei wenigstens einer der Akteure eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Handeln mit mindestens einem anderem Akteur in der Art erlebt.^[11] Somit erfolgt eine Abgrenzung zu dem Begriff „Unternehmenskrise“ dadurch, dass bei der Unternehmenskrise nur ein Akteur vorhanden ist. Im Gegensatz zu der Unternehmenskrise stellt das Vorhandensein einer Störung keine Einflussgröße für die Erreichung überlebensrelevanter Ziele dar.^[12] Somit bestimmt sich die Abgrenzung zwischen der Störung und der Unternehmenskrise auf die qualitative Auswirkung. Katastrophen sind verhängnisvolle Ereignisfolgen, die distruktiv auf ein Unternehmen wirken und mit deren Vernichtung enden.^[13] Im Gegensatz zu Krisen bestehen bei Katastrophen somit keinerlei Handlungsalternativen.

3 Krisenadäquate Motivation

Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Motivation. Des Weiteren werden die Motivation immaterieller Art und die Motivation durch Zielsetzung und Integration als Motivationsmöglichkeiten in der Unternehmenskrise erörtert und anhand von Beispielen erklärt.

3.1 Theoretische Grundlagen der Motivation

Das menschliche Verhalten wird von den individuellen Bedürfnissen geprägt, welche die Grundlage der Motivation darstellen.^[14] Aus der Befriedigung der individuellen Bedürfnisse resultieren Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden.^[15] Somit handelt es sich bei Motiven um angestrebte Zielzustände bzw. individuelle Werthaltungen, die aus dem persönlichen Entwicklungsprozess des jeweiligen Menschen resultieren und die es ermöglichen, dass Personen auf situativ wahrgenommene Anreize in spezifischer Weise reagieren.^[16] Grundsätzlich werden die Motive u.a. in intrinsische und extrinsische Motive eingeteilt.^[17] Die intrinsischen Motive kommen aus der Person selbst heraus bzw. finden ihre Befriedung in der Arbeit selbst. Somit stellt die Freude, das Interesse und das Lern- und Leistungsmotiv ein menschliches Bedürfnis dar.^[18] Extrinsische Motive finden ihre Befriedigung in äußeren Anreizen (z.B: Geld-, Sicherheit- und Prestigeanreize).^[19] Ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert.^[20] Das Zusammenwirken von Motiven (den persönlichen Komponenten) und Anreizen (den situativen Komponenten) erzeugt Motivation.^[21] Die Motivationstheorie lässt sich in folgende drei zentrale Erklärungsansätze untergliedern: Inhalts-, Prozess- und Gleichgewichtstheorien.^[22] Die Inhaltstheorien (z.B. die Bedürfnispyramide von Maslow) befassen sich damit, welche Motive den Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen.^[23] Die zentrale Frage der Prozesstheorien (z.B. die VIE- Theorie von Vroom) ist, wie sich ein Mensch für ein bestimmtes Handeln entscheidet und entsprechend seinen Erwartungen und Werten zur Erreichung seiner Ziele eine der gegebenen Alternativen auswählt.^[24] Im Gegensatz zu den beiden erst genannten Theorien gehen die Gleichgewichtsthoerien (z.B. die Balance- Theorie von Adams) davon aus, dass der menschliche Organismus im physiologischen, im kognitiven und im sozialen Bereich grundsätzlich Gleichgewichtszustände anstrebt.^[25]

3.2 Motivation immaterieller Art

Die Unternehmenskrise hat zur Folge, dass das Unternehmen über geringere bzw. geringe monetäre Ressourcen verfügt. In dieser Situation muss das Unternehmen auf materielle Anreize als Motivationsfaktor verzichten. Aus diesem Grund müssen Unternehmen auf immaterielle Anreize als Motivationsfaktor zurückgreifen. Immaterielle Anreize drücken sich in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren monetären Auswirkungen.^[26] Somit können als Beispiele für immaterielle Anreize die Arbeitsbereicherung (Job enrichment), die Aufgabenerweiterung (Job enlargement) und die Rotation (Job rotation) herangezogen werden. Im nächsten Abschnitt werden die genannten Beispiele näher erläutert.

Beim Job Enrichment wird die Aufgabenerweiterung vertikal vorgenommen d.h., dem einzelnen Mitarbeiter werden weitere Kompetenzen in Bezug auf seine Tätigkeit übertragen.^[27] Diese Kompetenzerweiterung hat zur Folge, dass dem Mitarbeiter neben der Entscheidungsgewalt auch die Kontrolle und die Planung seiner Aufgabe zugeteilt werden. Durch die qualitative Aufgabenerweiterung und der Übernahme neuer Verantwortung wird der Mitarbeiter gefördert und weitergebildet. In Bezug auf die Unternehmenskrise besteht somit die Möglichkeit Mitarbeiter durch die Erweiterung ihrer Verantwortung (z. B. die Übernahme der Projektleitung) neue Perspektiven zu schaffen. Diese Maßnahme dient somit als Motivationsfaktor, da die Arbeit abwechselungsreicher und anregender wird. Des Weiteren sind unter diesen Bedingungen persönliche Erfolgserlebnisse durch die Arbeit eher möglich, da der Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erfolg sich selbst zuordnen kann.

Durch die Aufgabenerweiterung (job enlargement) wird primär das Aufgabenfeld des Mitarbeiters vergrößert, indem ihm weitere qualitativ gleichwertige und gleichartige Aufgaben zu geteilt werden.^[28] Die zusätzlichen Aufgaben bzw. Tätigkeiten sollen die Monotonie der Arbeit verringern und somit eine Abwechselung in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter bringen. Somit soll das Job Enlargement wieder das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit wecken. Gerade in Krisenzeiten kann ein gesteigertes Interesse an der Arbeit eine höhere Leistungsbereitschaft hervorrufen und somit hilfreich sein.

Unter Job Rotation wird der systematische und geplante Arbeitsplatzwechsel verstanden.^[29] Durch den abgesprochenen Arbeitsplatzwechsel von verschiedenen Mitarbeitern wird den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt, ihre Kompetenzen zu erweitern.^[30] Aufgrund z.B. des Abteilungswechsels können die Mitarbeiter neue Erfahrungen auch während der Unternehmenskrise sammeln. Ebenfalls wird durch Rotation die Monotonie vermieden und die Leistungsbereitschaft gesteigert.

[...]

^[1] Vgl. Müller- Seitz, Gordon/ Ringlstetter, Max (2004), S.3.

^[2] Vgl. Krystek, Udo (1987), S.3.

^[3] Vgl. Hertig, Peter (1996), S.22.

^[4] Vgl. Bergmann, Hans (2001), S.36.

^[5] Vgl. Stein, Volker (2004), S.1.

^[6] Vgl. Bickhoff, Nils/ Blatz, Michael/ Eilenberger, Guido/ Haghani, Sascha/ Kraus, Karl (2004), S.15.

^[7] Vgl. Hauschildt, Jürgen (2000), S.13.

^[8] Vgl. Bickhoff, Nils/ Blatz, Michael/ Eilenberger, Guido/ Haghani, Sascha/ Kraus, Karl (2004), S.16.

^[9] Vgl. Bickhoff, Nils/ Blatz, Michael/ Eilenberger, Guido/ Haghani, Sascha/ Kraus, Karl (2004), S.16.

^[10] Vgl. Klaus, Markus (2004), S.3.

^[11] Vgl. Glasl, Friedrich (1999), S.17.

^[12] Vgl. Klaus, Markus (2004), S.3.

^[13] Vgl. Klaus, Markus (2004), S.3.

^[14] Vgl. Jung, Hans (2008), S.367.

^[15] Vgl. Jung, Hans (2008), S.367.

^[16] Vgl. Gerding, Sonja (2007), S.7.

^[17] Vgl. Jung, Hans (2008), S.369.

^[18] Vgl. Franken, Swetlana (2007), S.83.

^[19] Vgl. Franken, Swetlana (2007), S.83.

^[20] Vgl. Gerding, Sonja (2007), S.7.

^[21] Vgl. von Rosenstiel, Lutz (2001), S.6.

^[22] Vgl. Jung, Hans (2008), S.381.

^[23] Vgl. Franken, Swetlana (2007), S.90.

^[24] Vgl. Franken, Swetlana (2007), S.97.

^[25] Vgl. Jung, Hans (2008), S.402.

^[26] Vgl. Gerding, Sonja (2007), S.6.

^[27] Vgl. Wilhelm,Oliver (2010), S.26.

^[28] Vgl. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2005), S.573.

^[29] Vgl. Jung, Hans (2008), S.231.

^[30] Vgl. Wilhelm,Oliver (2010), S.27.