Die Balanced Scorecard
Anwendungsmöglichkeiten und Informationswert für Krankenhäuser
Zusammenfassung
Die Balanced Scorecard wurde für Großunternehmen mit Gewinnmaximierungsabsicht entwickelt und nicht für Einrichtungen mit einem primär sozialen Fokus, wie er in Krankenhäusern von nicht profitorientierten Trägern vorzufinden ist.
Die Balanced Scorecard kann in der von Kaplan und Norton vorgestellten Form nicht direkt auf eine sozial tätige Einrichtung angewendet werden, sondern muss zwingend angepasst und verändert werden.
Zum einen müssen die vier Perspekiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lern-und Entwicklung um eine neue Perspekive erweitert werden. Hinzu kommt die Sozialperspektive, die die medizinische und pflegerische Betreuung der Patienten in den Vordergrund stellt und den Anspruch der Öffentlichkeit an die Einrichtung darstellt und überwacht.
Bei der Kundenperspektive wird der Patient in den Fokus gerückt und die Patientenzufriedenheit wird primäres Ziel.
IV
Die Finanzperspektive wird nicht mehr eigenständige Perspektive, sondern geht in den mit Zielen und der Umsetzung der Strategie in den anderen Perspektiven resultierenden finanziellen Zielen auf.
Unter Zuhilfenahme von Software und EDV-gestützten Kommunikationsmöglichkeiten, so wie die Förderung der Kommunikation und der umfassende Austausch an Informationen in allen Bereichen, führen schließlich zu einer einheitlichen Arbeitsweise mit dem Ziel die erarbeitete Unternehmensstrategie mit den Zielen aus den einzelnen Perspektiven erfolgreich umzusetzen. Nur wenn alle diese Voraussetzungen erfüllt werden, kann die Balanced Scorecard nutzbringend und erfolgreich eingeführt werden.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Strukturvergleich
3. Balanced Scorecard / State of the art
3.1 Einführung
3.2 Kennzahlen
3.3 Systematik
3.4 Komponenten der Einführung
4. Anwendung der BSC im Krankenhaus
4.1 Anpassung
4.2 Vorgehensweise
4.2.1 Klärung der strategischen Grundlagen
4.2.2 Rahmen der Balanced Scorecard
4.2.3 Entwickeln einer Balanced Scorecard
4.2.3.1 Sozialperspektive
4.2.3.2 Kundeperspektive
4.2.3.3 Prozessperspektive
4.2.3.4 Innovationsperspektive
4.2.3.5 Finanzperspektive
4.2.4 Roll - out
4.2.5 Dauerhafte Implementierung
5. Informationswert
6. Schlussfolgerung und Ausblick
Anhang
1. Literaturverzeichnis
2. Abkürzungen
3. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
Sowohl das deutsche Gesundheitssystem, wie auch alle Systeme in den anderen europäischen Ländern leiden unter dem finanziellen Druck, der auf alle in der Gesundheitsversorgung tätigen liegt. Ursache dieser Entwicklung sind verschiedene Faktoren. Zum einen spielt die demographische Entwicklung eine große Rolle, da mit zunehmender Vergreisung der Gesellschaft die Zahl der kranken und pflegebedürftigen Menschen stetig zunimmt, gleichzeitig aber auch die Zahl der Berufstätigen, die in das System einzahlen abnimmt. Dadurch werden die Kosten für dieses System immer höher und gleichzeitig sinken die Einnahmen. Als weiteres Problem kann man den medizinischen Fortschritt anführen. Dieser führt dazu, dass die Lebenserwartung der Menschen stetig steigt und die Kosten für diese Neuerungen in Medizin und Technik gleichzeitig immer kostenintensiver werden. Je älter also die Menschen werden, desto kostspieliger wird die medizinische Versorgung. Durch die Vergreisung der Gesellschaft nimmt die Nachfrage nach medizinischen Leistungen immer mehr zu. Die Forderungen aus der Politik und der Leistungsträger, also der Krankenkassen und der Länder, nach Wirtschaftlichkeit der Leistungserbbringer bei gleichzeitiger Qualitätssicherung und Qualitätsförderung fordern die Einführung eines betriebswirtschaftlichen Prozessdenkens. Mit Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG´s) im Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG) und der Verpflichtungen zur Teilnahme an Qualitätssicherungsmaßnahmen, sowie Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems besteht heute mehr denn je die zwingende Notwendigkeit, die im Krankenhaus abgebildeten Prozesse effektiv und effizient zu gestalten, um das Krankenhaus wirtschaftlich betreiben zu können.
In Unternehmen versucht man mit neuen Managementmethoden und Führungskonzepten das Unternehmen an die geänderten Marktbedürfnisse anzupassen.
Unter vielen Konzepten hat sich das Verfahren der Balanced Scorecard als sehr viel versprechend herauskristallisiert.
Die Balanced Scorecard ist mittlerweile in fast der Hälfte der DAXnotierten Unternehmen erfolgreich eingeführt1.
Robert S. Kaplan und David P. Norton haben das System der Balanced Scorecard entwickelt und beschreiben ihr System als auf einen Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument, das Produktivität und Solidarität angleichen und das Management auf eine langfristige Wertschöpfung ausrichten kann2.
Nach der Etablierung in großen, wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen, ist die Frage berechtigt, ob dieses Konzept der Balanced Scorecard nicht auch auf das Gesundheitswesen, im speziellen auf Krankenhäuser Anwendung finden kann.
Diese Arbeit möchte deshalb die Anwendungsmöglichkeit der Einführung der Balanced Scorecard in ein deutsches Krankenhaus und deren Informationswert für das Management aufzeigen.
Grundvoraussetzung für eine Übertragung dieses Konzeptes ist die Frage, ob die Struktur eines Unternehmens mit der eines Krankenhauses vergleichbar ist.
2. Strukturvergleich
Nach § 2 Abs. 1 Krankenhausgesetz, ist ein Krankenhaus eine Einrichtung, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können3.
Betrachtet man die Strukturen eines Krankenhauses als Dienstleistungsunternehmen, lassen sich schon parallelen feststellen, denn im Krankenhaus werden ähnlich einer Beratungsfirma individuelle Diagnosen gestellt und danach behandelt. Innerhalb dieser Prozesskette findet eine stetige Arbeitsteilung statt, die einen erheblichen Aufwand an Koordination der Ablauforganisation und eine prozessorientierte Aufbauorganisation im Krankenhaus voraussetzt. Wichtig ist dabei aber auch, dass der einzelne Prozess immer sehr individuell angepasst werden muss, denn selbst bei gleicher Indikation können die Folgeprozesse unterschiedlich ablaufen. Als Beispiel sei hier auf eine Blindarmerkrankung bei einem Kleinkind und einem Erwachsenen verwiesen, der bei gleicher Indikation andere Prozesse nach sich zieht, wie z. B. die Verlegung auf unterschiedliche Stationen, oder andere Medikamentierung. Problematisch ist aber auch die historisch bedingte Einteilung eines Krankenhauses in die Bereiche Verwaltung, Medizin und Pflege, die eine einheitliche Ausrichtung der Prozesskette nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten erschwert.
Weiter ist die Zentrale Ausrichtung des Unternehmens „Krankenhaus“ aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Entscheidungsträger und Interessengruppen, wie Krankenkassen, das einzelne Bundesland als Träger und die Krankenhausführung schwierig. Die Folge ist eine unzureichende Ausrichtung des Krankenhauses auf übergeordnete betriebswirtschaftliche Ziele.
3. Die Balanced Scorecard / State of the art
3.1 Einführung
Bereits vor der Entwicklung der Balanced Scorecard existierten bereits Managementsysteme für Unternehmen. Diesen fehlte es aber am umfassenden Ansatz und so stellten sie meist nur den Finanzbereich eines Unternehmens dar. Auch nur für den Finanzbereich entwickelte man Kennzahlen, wie den ROI (return on investment), um die Entwicklung und den aktuellen Stand festzustellen. Das Controlling wurde durch die Generierung von immer neueren Kennzahlen zum Schlüsselinstrument für die Unternehmensführung und beruhte meist nur auf dem Gewinnmaximierungsprinzip. Kundenbindung und Kundenorientierung spielten kaum eine Rolle. Zu Beginn der 90´ er Jahre entwickelte man umfassendere Strategien, um mittelfristige Ziele erreichen zu können. Hier wurden schon die internen und externen Stakeholder in die Strategie mit einbezogen. Erst mit der Entwicklung der Balanced Scorecard stand der Unternehmensführung ein ganzheitliches Instrument zur zielgerichteten und strategischen Unternehmensführung zur Verfügung.
Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton 1991 in den USA entwickelt und mit dem Artikel „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance“ in der Zeitschrift Harvard Business Review erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. Die Balanced Scorecard basierte auf einer Zusammenführung und dem interdisziplinären Austausch von verschiedenen Strategien in einem Unternehmen. Die nun einheitliche für das Gesamtunternehmen ausgelegte Strategie wird auf vier Perspektiven übertragen und für jede dieser Perspektiven strategische Ziele und Kennzahlen als Indikatoren festgelegt. Diese Kennzahlenkarten stellen die Scorecards dar. Die Übersetzung von Balanced Scorecard würde wörtlich „ausgewogene Zählkarte“ bedeuten. Unter Verwendung von Begrifflichkeiten aus der Wirtschaft wird aber von einem „ausgewogenen Berichtsbogen“ gesprochen. Entwickelt wurde die Balanced Scorecard als eine Möglichkeit der Leistungserfassung hinterlegt mit Kennzahlen4. Zielsetzungen der Balanced Scorecard sind :
- Die Förderung zielgerichteten Denkens und Handelns eines Unternehmens,
- das Erkennen von mehrdimensionalen Zusammenhängen zwischen Kunden, Kosten und Leistungen,
- die Verknüpfung und das Herunter brechen von Strategien mit dem täglichen Handeln des Unternehmens und
- das konkrete Messen der Erreichung von Zielen durch strategiekonforme Kennzahlensysteme.5
Mit Ihrem Einsatz in Unternehmen und deren Weiterentwicklung wurde daraus schließlich ein vernetztes mehrdimensionales Managementinstrument6.
Die Balanced Scorecard basiert auf verschiedenen umfassenden Perspektiven, der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Prozesse und der Lern- und Entwicklungsperspektive, diese nennt man auch Potentiale des
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unternehmens.
Abb. 1: Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard, (Borges, Schmidt: 2002, Seite 104)
Die Finanzperspektive soll aufzeigen, ob es durch die Einführung der Balanced Scorecard zu einer Erhöhung des Betriebsergebnisses gekommen ist, also, ob sich die neue Strategie positiv auf das Betriebsergebnis auswirkt. Häufig sind in diesem Bereich schon valide Kennzahlen vorhanden, welche aber noch nicht mit anderen Perspektiven korrelieren. Klassisch betrachtet ist die Finanzperspektive die Führungsperspektive eines Unternehmens, denn eine Verbesserung der Finanzkennzahlen ist u. A. auch das Ziel aller anderen Perspektiven. Die Kundenperspektive beinhaltet die strategischen Ziele des Unternehmens im Hinblick auf die Kunden- und Marktsegmente. Die interne Prozessperspektive stellt alle Prozesse dar, die zur Erreichung der Ziele Beiden Perspektiven Finanzen und Kunden notwendig sind. Die Lern- und Entwicklungsperspektive zählt zu den Zukunftsperspektiven. Diese stellt Kennzahlen dar, die die Wachstumsmöglichkeiten auch im Hinblick auf die anderen Perspektiven erfassen.
Weiter werden die Unternehmensmission und die -strategie in ein Kennzahlensystem übertragen, mit dem die Leistung erfasst wird.
Die folgende Abbildung soll dies verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die BSC als Strategie mit den 4 Perspektiven als operative Größen (Kaplan, Norton 1997, Seite 9)
Dargestellt werden diese betrieblichen Ergebnisse in Zusammenhang mit den unterschiedlichen Perspektiven auf der so genannten Scorecard7. Mit dieser Scorecard kann dann der strategische Handlungsrahmen für den Management- und Führungsprozess abgeleitet werden. Berücksichtigung finden sowohl kurzfristige und langfristige Ziele, monetäre und nicht monetäre Größen, Kosten- und Leistungstreiber, als auch innere und äußere Aspekte sowie die strategische Marktposition8. Primäres Ziel der BSC ist es, mit der Strategie den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Unternehmens zu gestalten und die Motivation und Arbeitskraft der Mitarbeiter auf diese Strategie hin auszurichten. Wichtig ist die Verknüpfung von Strategie und operativer Ebene durch Kommunikation. Alle Mitarbeiter sollen umfassend informiert werden, damit diese sich mit der Strategie und der für sie entscheidenden Zielen identifizieren können. Im Zentrum dieser Perspektiven steht die Vision und Strategie. Aus ihnen werden die strategischen Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen für jede Perspektive entwickelt.
3.2 Kennzahlen
Als weitere Neuerung der Balanced Scorecard gegenüber anderen Leistungsmessungssystemen ist die Möglichkeit die Mission und die Strategie des Unternehmens mit konkreten Kennzahlen zu hinterlegen.
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1 Borges, Schmitt: 2002, Seite 101
2 Kaplan, Norton: 1997, Seite 20
3 § 2 Abs. 1 KHG (Krankenhausgesetz)
4 Preißner: 2007, Seite 14
5 Preißner: 2007, Seite 24
6 Gilles: 2002, Seite 25
7 Conrad: 2001, Seite 14
8 Greulich, Onetti, Schade, Zaugg: 2002, Seite 48