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Multiprojektmanagement im Project Management Office

Bachelorarbeit 2010 76 Seiten

Zusammenfassung

In der heutigen Zeit gehören Projekte in nahezu jedem Unternehmen zum Alltag. Dabei werden diese immer größer und komplexer. Aufgrund der hohen Projektanzahl, die ein Unternehmen hat, sind die oftmals begrenzten Unternehmensressourcen schwer einzuteilen. Um diese Problematik der vielen unterschiedlichen Projekte richtig steuern zu können, benötigen die Organisationen nicht mehr „nur“ Projektmanagement sondern Multiprojektmanagement.
Ein Project Management Office ist ein unterstützendes Instrument der Unternehmens- bzw. Projektleitung bei Planungs-, Erfassungs- und Informationsaufgaben. Es ist meist eine eigenständige Abteilung innerhalb einer Organisation. Durch das PMO soll eine effektive, sach-, termin- und kostengerechte Abwicklung aller Projekte der Organisation garantiert werden. Der Vorteil eines projektübergreifend und zentralisiert arbeitenden Projektbüros liegt dabei in der optimalen Auslastung des MPM-Personals bei gleichzeitiger Entlastung der Spezialisten von projektadministrativen Tätigkeiten.

Ein Multiprojektmanagement im Project Management Office hilft den Unternehmen, mit ihrer Vielzahl von komplexen Projekten, Ordnung in die unübersichtliche Projektlandschaft zu bekommen und die Ressourcen richtig zu verteilen. Des Weiteren kann ein Unternehmen durch das MPM und das zentral gelegene Project Management Office die Kosten senken, Projektteile zusammenschließen und Projekte effizienter und effektiver bearbeiten. Jedoch gestaltet sich die Einführung des MPM und des PMO als auch die Durchführung oftmals sehr schwierig.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Projekt
2.1.1 Ablauf
2.1.2 Planung
2.1.3 Steuerung
2.1.4 Kontrolle
2.2 Management
2.3 Projektmangement
2.3.1 Prinzipien
2.3.2 Risiken
2.3.3 Die sechs Gebote des PM
2.3.4 Erfolgsfaktoren
2.3.5 Aufgaben
2.3.6 Ziele

3. Multiprojektmanagement
3.1 Definition
3.2 Organisation Matrix-Organisation
3.3 Prozesse, Methoden und Techniken
3.4 MPM-Qualität
3.5 Erfolgsbeurteilung
3.6 Aspekte des MPM: Programm-Mgt. und Projektportfoliomgt.

4. Project Management Office
4.1 Definition
4.2 PMO Versprechungen
4.3 Merkmale und Eigenschaften
4.4 Funktionen des PMO
4.4.1 Projektorientierte Funktion
4.4.2 Unternehmensorientierte Funktion
4.5 Implementierung eines PMO

5. PMO Implementierung bei Allison Transmission

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Struktur der Arbeit

Darstellung 2: Phasenweiser Projektablauf

Darstellung 3: Zusammenwirken von Planung, Steuerung und Kontrolle

Darstellung 4: Risikoanalyse

Darstellung 5: Relevanz der Gebote

Darstellung 6: Zeitverteilung eines Projektleiters

Darstellung 7: PM-Aufgaben

Darstellung 8: Zieldreieck des PM

Darstellung 9: Begriffabgrenzung des MPM

Darstellung 10: Struktur einer Multiprojektorganisation

Darstellung 11: Projektorientierte Funktionen

Darstellung 12: Unternehmensorientierte Funktionen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Multi-Project Management in Project Management Office

The following thesis will be responsive to Multi-Project Management as well as to Project Management Office which are very important in modern times. For almost every company projects are an important part of daily business. As the number and complexity of projects is constantly increasing Multi-Project Management and therefore also a Project Management Office has become indispensable. Due to only these two factors, a company with a high number of projects can remain competitive and become more successful.

Following the introduction, the theoretical foundations are explained. At first, the most important foundations of a project are illustrated. As the next point in this chapter it will elaborate on the term Management followed by the term Project Management. In Project Management among other things there will be explanations of the six commandments and the success factors in detail.

The third chapter is about Multi-Project Management and include a description of the assessment of success and the aspects of the MPM, ProgramManagement and Project Portfolio Management.

In the following fourth chapter Project Management Office will be examined carefully. There the promises and the functions of the PMO - project-oriented and organization-oriented - will be explained in more detail. Subsequently implementation of a PMO will be expounded.

Chapter five shows how a PMO is implemented using the company Allison Transmission as an example.

In the sixth and final chapter an outlook on what can be expected in the future will be given.

Kurzreferat

Multiprojektmanagement im Project Management Office

In der folgenden Arbeit wird auf das in der heutigen Zeit immer wichtiger werdende Multiprojektmanagement als auch auf das Project Management Office eingegangen. Für nahezu jedes Unternehmen sind Projekte ein essentieller Bestandteil des Tagesgeschäfts. Da die Anzahl und die Komplexität der Projekte stetig steigt, ist Multiprojektmanagement und dadurch auch ein Project Management Office unverzichtbar geworden. Nur durch diese zwei Faktoren kann ein Unternehmen mit einer hohen Anzahl an Projekten konkurrenzfähig bleiben und erfolgreicher werden.

Anschließend an die Einleitung werden die theoretischen Grundlagen erklärt. Dabei werden zuerst die wichtigsten Grundlagen eines Projekts erläutert. Als nächster Punkt in diesem Kapitel wird auf die Begriffe Management und Projektmanagement näher eingegangen. Beim Projektmanagement werden unter anderem die sechs Gebote und die Erfolgsfaktoren detailliert erklärt. Im dritten Kapitel wird Multiprojektmanagement und weiters die Erfolgsbeurteilung als auch die Aspekte des MPM, Programmmanagement und Projektportfoliomanagement, beschrieben.

Im darauf folgenden vierten Kapital wird das Project Management Office detailliert unter die Lupe genommen. Es werden die Versprechungen und die Funktionen des PMO - projektorientierte und unternehmensorientierte Funktion - genauer erläutert. Abschließend wird auf die Implementierung eines PMO näher eingegangen.

Um dies praktisch darzustellen, folgt im fünften Kapitel ein Beispiel zur Implementierung eines PMO anhand des Unternehmens Allison Transmission. Im sechsten und abschließenden Kapitel folgt ein Ausblick, auf das was in Zukunft noch zu erwarten ist.

Vorwort

Durch die Aktualität und die immer größer werdende Relevanz von Projekten in Organisation wurde mein Interesse an dieser Thematik geweckt. Obwohl Multiprojektmanagement als auch Project Management Office immer mehr an Bedeutung gewinnen, wurde diese Themen bisher in der Literatur vernachlässigt. Diese Arbeit soll einen Einblick auf ein sehr interessantes und aktuelles Thema im Projektmanagementbereich liefern.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Betreuer, Herrn Dr. Hans-Dieter Litke, bedanken. Er hat mir durch hilfreiche und interessante Anregungen als auch durch konstruktive Kritik ermöglicht, die vorliegende Bachelorarbeit in dieser Form zu verfassen. Zudem bedanke ich mich bei meinen Eltern, Walfried und Marion Hauser, bei meiner Lebensgefährtin, Angela Schatzmann, und bei meinen Geschwistern, Alexander, Martin und Desiree Hauser, und deren Familien für die Unterstützung und Motivation während meiner gesamten Studienzeit. Ein weiterer Dank gilt Herrn Dr. Stefan Hagen und Herrn Mag. Michael Hacker für ihre hilfreichen Inputs.

1. Einleitung

Problemstellung

In der heutigen Zeit gehören Projekte in nahezu jedem Unternehmen zum Alltag. Dabei werden diese immer größer und komplexer. Aufgrund der hohen Projektanzahl, die ein Unternehmen hat, sind die oftmals begrenzten Unternehmensressourcen schwer einzuteilen. Um diese Problematik der vielen unterschiedlichen Projekte richtig steuern zu können, benötigen die Organisationen nicht mehr „nur" Projektmanagement sondern Multiprojektmanagement.

Ein Project Management Office ist ein unterstützendes Instrument der Unternehmens- bzw. Projektleitung bei Planungs-, Erfassungs- und Informationsaufgaben. Es ist meist eine eigenständige Abteilung innerhalb einer Organisation. Durch das PMO soll eine effektive, sach-, term in- und kostengerechte Abwicklung aller Projekte der Organisation garantiert werden. Der Vorteil eines projektübergreifend und zentralisiert arbeitenden Projektbüros liegt dabei in der optimalen Auslastung des MPM-Personals bei gleichzeitiger Entlastung der Spezialisten von projektadministrativen Tätigkeiten.

Ein Multiprojektmanagement im Project Management Office hilft den Unternehmen, mit ihrer Vielzahl von komplexen Projekten, Ordnung in die unübersichtliche Projektlandschaft zu bekommen und die Ressourcen richtig zu verteilen. Des Weiteren kann ein Unternehmen durch das MPM und das zentral gelegene Project Management Office die Kosten senken, Projektteile zusammenschließen und Projekte effizienter und effektiver bearbeiten. Jedoch gestaltet sich die Einführung des MPM und des PMO als auch die Durchführung oftmals sehr schwierig.

Motivation und Relevanz

Durch die vorher erwähnte Problematik der immer größer und komplexer werdenden Projekte in Unternehmen wird Multiprojektmanagement und (dadurch) auch Project Management Office in Zukunft zur essentiellen Voraussetzung für jede Organisation. Da diese Thematik noch relativ jung ist und noch verhältnismäßig wenig darüber geschrieben wurde, wird in dieser Arbeit versucht, die Organisation eines Multiprojektmanagements als auch die eines Project Management Office etwas näher zu bringen. Diese zwei Bereiche werden in naher Zukunft durch ihre Relevanz für Organisationen mit vielen Projekten große Bedeutung erlangen. Mein persönliches Interesse über diese interessante Thematik mehr zu erfahren wurde durch die Aktualität dieser in Literatur vernachlässigten Bereiche geweckt.

Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung einer wissenschaftlich und theoretisch fundierten Studie im Umfang von ungefähr 50-80 Seiten. Ein weiteres Ziel ist es einen Ü]berblick über das Projektmanagement im Allgemeinen, Multiprojektmanagement als auch über das Project Management Office zu geben. Dabei wird auch der Zusammenhang zwischen Multiprojektmanagement und Project Management Office analysiert. Im Gesamten sollen dabei objektiv und kritisch vorgegangen werden.

Darüber hinaus sollten die folgenden Fragen in dieser Arbeit beantwortet werden:

Was ist ein Projekt, Management und Projektmanagement?

Was bedeutet Multiprojektmanagement?

Was für eine Bedeutung haben die Aspekte des MPM?

Was ist die MPM-Qualität und wie kann der Erfolg beurteilt werden?

Was ist ein Project Management Office?

Was sind die Merkmale und Eigenschaften eines PMO?

Was sind die Funktionen des PMO?

Wie funktioniert die Implementierung eines Project Management Office? „Ziel-Checkliste"

Die eventuell auftretenden Probleme der Verbindung des Multiprojektmanagement und des Project Management Office sollten herausgefunden werden.

Bis Mitte Juli soll eine wissenschaftliche Arbeit im Umfang von 50-80 Seiten über das Multiprojektmanagement im Project Management Office entwickelt worden sein.

Diese Arbeit sollte einen Einblick in Projektmanagement, Multiprojektmanagement und Project Management Office geben und dabei die Objektivität bewahren als auch auf die Probleme und Risiken aufmerksam machen.

Es sollten die Kriterien einer Bachelorarbeit beachtet werden.

Es sollte der Termin der Abgabefrist eingehalten werden.

Aufbau der Arbeit

Anschließend an die Einleitung werden die theoretischen Grundlagen erklärt. Dabei wird zuerst auf den Ablauf, die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projekts eingegangen. Als nächster Punkt in diesem Kapitel wird der Begriff Management und darauf folgend das Projektmanagement erläutert. Beim Projektmanagement werden dabei die Punkte, Prinzipien, Risiken, sechs Gebote, Erfolgsfaktoren, Aufgaben und Ziele des PM, vertieft. Im dritten Kapitel wird der Begriff Multiprojektmanagement definiert und dessen Prozesse, Methoden und Techniken als auch die Organisation eines MPMs erklärt. Anschließend wird eine Erläuterung der MPM-Qualität und der Erfolgsbeurteilung dargestellt. Um dieses Kapitel abzuschließen, werden noch die Aspekte des MPM, Programmmanagement und Projektportfoliomanagement, beschrieben.

Im darauf folgenden vierten Kapital wird das Project Management Office detailliert unter die Lupe genommen. Nach der Definition folgt eine Beschreibung der Versprechungen des PMO. Danach wird auf die Merkmale und Eigenschaften eines PMO eingegangen. Anschließend werden noch die Funktionen des PMO - projektorientierte und unternehmensorientierte Funktion - genauer erläutert. Abschließend wird auf die Implementierung eines PMO genauer eingegangen.

Das fünfte Kapitel beinhaltet ein Praxisbeispiel zu Implementierung eines PMO im Unternehmen Allison Transmission.

Im sechsten und abschließenden Kapitel folgt ein Ausblick, auf das was in Zukunft noch zu erwarten ist.Nachfolgend wird die Struktur der Arbeit grafisch dargestellt:

Darstellung 1: Struktur der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen

Damit ein Verständnis dieser Thematik gewährleistet ist, werden in folgendem Kapitel die theoretischen Grundlagen umfassend und präzise erläutert. Um einen logischen Aufbau und ein klares Verständnis sicherzustellen, folgt eine detaillierte Definition der Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement. Dabei wird auf die Planung, den Ablauf, die Steuerung und die Kontrolle eines Projekts und auf das Management im Allgemeinen näher eingegangen. Anschließend werden die Prinzipien, die Chancen und Risiken, die sechs Gebote, die Erfolgsfaktoren, die Aufgaben und Ziele des Projektmanagements genauer erklärt.

2.1 Projekt

Das Wort Projekt kommt ursprünglich aus dem Lateinischen. Es lässt sich von dem Wort „projectus" ableiten, was so viel bedeutet wie: „vorstehend", „herausragend" oder „außerordentlich". Dies ist sehr passend, da ein Projekt oftmals besondere Aufgabenstellungen hat, die nicht zu normalen Routinetätigkeiten zählen.[1]

Ein Projekt ist sozusagen ein Unterfangen, dass folgende Merkmale aufweist: es weist eine definierte Zielsetzung auf, es hat die grundlegendste Aufgabenstellung einen außergewöhnlichen Charakter, der Zeitraum ist durch einen festgelegten Beginn und ein fixiertes Ende bestimmt, es hat einen erhöhten Finanzbedarf, jedoch werden die personellen und finanziellen Ressourcen beschränkt. [2]

Darüber hinaus werden Projekte in der Regel als Tätigkeiten angesehen, die einzigartig für das Unternehmen sind. Wiederkehrende Tätigkeiten können anhand historischer Erkenntnisse verwaltet bzw. bearbeitet werden. Bei Projekten besteht die Herausforderung darin, dass das Verwalten von gewissen Tätigkeiten zuvor noch nie gebraucht worden ist und wahrscheinlich in Zukunft auch nicht mehr wiederholt werden wird. In der heutigen Zeit werden Projekte immer größer und komplexer. Einige Leute behaupten, dass ein Projekt auch als eine multifunktionale Aktivität gesehen werden sollte, seitdem die Rolle des Projektleiters mehr der eines „Integrators", der mehr administrative Tätigkeiten übernimmt, gleicht, denn der eines technischen Experten.[3] Beispiele für Projekte sind:[4]

Planung, Konzeption, Bau und Inbetriebnahme von unterschiedlichen

Arten von Anlagen, wie z.B. Fertigungssysteme oder Kraftwerke S Produktentwicklung, wie z.B. Airbus oder Pharmazeutikum S Anpassende oder neue Konstruktion von Geräte oder Maschinen, wie z.B. Verpackungsmaschine oder Wasserturbine S Bauvorhaben im Hoch- und Tiefbau, wie z.B. Hochregallager oder Autobahn Planung und Einführung von Änderungen innerhalb der Organisation, wie z.B. Qualitätssicherung oder Aufbauorganisation S Neue Informationssysteme entwickeln und einführen, wie z.B. CAD

2.1.1 Ablauf

Ein Projektablauf wird meist in Phasen strukturiert. Dies versichert einen effizienten Projektablauf. Dabei wird eine Phase als ein abgearbeiteter wichtiger Arbeitsschritt in einem Projekt definiert. Eine Phase endet mit einer Sitzung, bei der das Projektteam, der Projektleiter als auch das Steuerungsgremium, auch Lenkungsausschuss genannt, vertreten sind. Diese Sitzung am Ende einer Phase wird auch Meilenstein genannt. Solch eine Sitzung wird einberufen, wenn Zwischenergebnisse erreicht wurden, die eine Evaluation des Gesamtprojekts aus Sicht der Zielerreichung und des Arbeitsfortschritts legitimieren und wichtige Entscheidungen des Lenkungsausschusses erfordern.[5]

Die nachfolgende Darstellung zeigt wie ein phasenweiser Projektablauf für EDV- und Organisationsvorhaben aussehen kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Phasenweiser Projektablauf

Quelle: Litke (2007a), S.27

2.1.2 Planung

Patzak definiert die Planung in der heutigen Zeit "

(...)als das Ersetzen des Zufalls durch den bewusst eingegangenen Irrtum!".[6]

Eine Planung sollte detailliert, sorgfältig, transparent, geordnet und übersichtlich sein, dann ist sie der Schlüssel zum erfolgreichen Projekt. Zudem sichert sie auch gegen unangenehme Überraschungen ab.

Eine sorgfältige Planung ist für Projekte aus allen Bereichen und allen Größenordnungen von enormer Wichtigkeit. Dennoch stehen Projektauftraggeber hohen Planungskosten oft kritisch gegenüber. Anstelle langer Planungsphasen wird ein früher Beginn des "tatsächlichen" Projekts angestrebt. Dabei ist es erwiesen, dass zusätzliche Planungskosten enorme Einsparungen in der Durchführung des Projekts mit sich bringen können. Eine empfohlene Richtlinie besagt, dass abhängig vom Projekt zwischen 10 und 20% der gesamten Kosten auf die Planung des Projekts entfallen sollten. In der Praxis werden diese Richtwerte jedoch meist nicht erreicht. Dies führt oftmals dazu, dass Fehler oder Probleme zu spät erkannt, Aufgaben vernachlässigt oder unterschätzt und die Personalplanung, Investitionen oder Kosten überschritten werden. In der heutigen Zeit wird die Planungsarbeit durch viele elektronische Programme, die eine transparente, effiziente und zeitsparende Bewältigung ermöglichen, unterstützt. Allein durch den Einsatz solcher Programme wird der Erfolg eines Projekts jedoch nicht garantiert. Viel mehr ist eine konsequente und kompetente Verwendung dieser Programme entscheidend.[7]

Elementare Planungskonzepte sind folgende:

Aufgabenplanung

Das Wichtigste eines Projekts ist die Durchführung der Aufgaben. Bei dieser Planung wird geklärt, was alles im Laufe des Projekts zu erledigen ist. Anhand der Aufgabenplanung werden die Termine und die Kosten errechnet und geplant.[8]

Qualitätsplanung

Die Qualtiätspolitik in der Organisation ist die Ausgangsbasis für die Qualitätsplanung eines Projekts. Diese Planung wählt die Qualitätsmerkmale aus, klassifiziert und gewichtet sie. Zudem werden alle Einzelanforderungen an das Produkt und den Prozess schrittweise unter Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten konkretisiert.[9]

Ablauf- und Terminplanung

Nachdem geklärt ist, wieviel Arbeitspakete abzuarbeiten sind, wird durch die Ablauf- und Terminplanung die zeitliche und technologische Anordnung der zu erledigen Aufgaben ermittelt. Dadurch werden weitere terminliche Aussagen für künftige Planungen bezüglich des Ressourceneinsatzes, Finanzierungsbedarfs, Kostenverlaufs als auch der Berichtstermine geliefert.[10]

Ressourcenplanung

Für die Durchführung eines jeden Projekts werden materielle und/oder immaterielle Ressourcen eingesetzt bzw. verbraucht. Aus mehreren Befragung von etlichen Projektmanagern ergab sich, dass die häufigste Ursache für Probleme in Projekten die "nicht ausreichenden Ressourcen" sind. Deshalb ist die Planung und Optimierung des Ressourceneinsatzes in der Projektplanung sehr entscheidend und ein essentieller Punkt des Projektmanagements.[11]

Kostenplanung und Finanzmittelplanung

Bei dieser Planung wird zwischen dem analytischen Kostenermittlungsverfahren und dem globalen Kostenschätzverfahren unterschieden. Die analytische Kostenermittlungsmethode geht von den jeweiligen Arbeitspaketen des Projekts aus. Es werden die Kosten jedes Arbeitspakets errechnet, um anschließend durch Addition dieser die Gesamtprojektkosten zu ermitteln. Bei der globalen Kostenschätzmethode hingegen werden die Gesamtprojektkosten durch die Verwendung von übereinstimmenden Parametern oder adäquaten Kennzahlen geschätzt.[12]

Risikoplanung

Die Risikopolitik in der Organisation ist die Basis für die Risikoplanung. Die Risikopolitik ergibt sich meist durch die Unternehmenskulturen und einzelnen Entscheidungsträgern und wird meistens nicht ausdrücklich diskutiert. Zuerst werden im Vorprojekt die relevanten Risiken ermittelt, um zu entscheiden ob ein Projekt durchgeführt wird. Am Anfang des Hauptprojekts werden diese detailliert besprochen, damit die Risikostrategien des Projekts ausgewählt werden können. Weiters werden die Risiken während des Projektablaufs identifiziert, um zu erfassen, ob es Änderungen bei den Risiken gegeben hat und ob die gewählten Maßnahmen wirksam sind.[13]

2.1.3 Steuerung

Im Gegensatz zur Projektorganisation, Zieldefinition und Phaseneinteilung, die am Anfang des Projekts bearbeitet werden, und zur Termin- und Aufwandsplanung, die vor jeder Projektphase anfallen, kommt die Projektsteuerung während des gesamten Projektablaufs zum Einsatz.

Da die Projektplanung vor dem Projektbeginn durchgeführt wird und auf die Zukunft ausgerichtet ist, werden während des Projektablaufs immer wieder Fehler auftreten. Dies führt dazu das Abweichungen vom tatsächlichen Projektablauf zur Planung auftreten werden. Diesen Abweichungen kann nur mittels einer wirkungsvollen Projektsteuerung entgegen gewirkt werden, um eine möglichst genaues Erreichen des Projektziels garantieren zu können.[14]

Eine sorgfältige Planung vor Projektbeginn kann die Projektsteuerung wesentlich erleichtern. Wichtige Instrumente für die Steuerung sind:

klar definierte Projektaufträge,

klare Bedingungen und Projektziele,

Arbeitspaket-Aufträge,

Zwischenkontrollen,

Informationsmanagement,

Kontrolle der Termineinhaltung als auch

Kontrolle der Einzelergebnisse.

Wenn Verzögerungen und Störungen auftreten, ist das wichtigste Steuerungsinstrument die Analyse der Soll/Ist-Abweichung unter Zuhilfenahme der Entwicklung adäquater Maßnahmen.[15]

2.1.4 Kontrolle

Bei der Projektkontrolle bzw. -überwachung werden Soll/Ist-Abweichungen analysiert. Das heißt, die Sollwerte der Projektplanung werden mit den IstDaten verglichen, um Abweichungen festzustellen. Die Kontrolle bezieht sich auf den Projektablauf als auch auf den Projektgegenstand.

Dabei wird beim Projektgegenstand überprüft, ob die Qualitäts-, Funktions- und Leistungsanforderungen erfüllt werden. Für diese Überprüfung ist die Qualitätssicherung zuständig. Wenn ein Arbeitspaket diese Überprüfung bestanden hat, ist es somit fertig gestellt und damit werden die Kosten und Termine überprüfbar.

Der Prozess der Projektkontrolle findet in drei Phasen statt:

1. Daten, die die aktuelle Projektsituation darstellen, werden bereitgestellt - Ist-Daten
2. Vergleich der Soll- und Ist-Daten, um Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlichen Werten zu ermitteln - Abweichungsanalyse
3. Bewertung der Ergebnisse: Gründe für die Abweichungen der geplanten und den tatsächlichen Werten feststellen und Maßnahmen zur Behebung der Abweichungen aufzeigen[16]

Instrumente für die Projektkontrolle des Projektleiters sind:

Kapazitäts-, Termin- und Kostenverfolgung,

Projektdokumentationen,

Risikomanagement,

Überwachung der Projektziele und der Qualität sowie die

Qualitätsprüfung.

Das Berichtswesen ist das Instrument des Projektauftraggebers.[17]

Zusammenwirken von Projektplanung, -steuerung und kontrolle Folgende Darstellung zeigt auf, wie die wichtigen Kompenenten eines Projekts, Planung, Steuerung und Kontrolle, im gesamten Projektablauf zusammenspielen und sich gegenseitig beeinflussen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Zusammenwirken von Planung, Steuerung und Kontrolle

Quelle: Kessler (2002), S.492.

2.2 Management

"Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen."[18]

Der Begriff Management kann als eine der wichtigsten Neuerungen des 20. Jahrhunderts angesehen werden. Jedoch liegen die Wurzeln des Managements 150 Jahre zurück. Aber das Management als Funktion, als eigenständige Arbeit, als Disziplin und Forschungsgebiet - das sind alles Errungenschaften aus dem 20. Jahrhundert.

Management bezeichnet sowohl eine Funktion als auch die Menschen, die diese wahrnehmen. Es beschreibt eine soziale Stellung und Autorität als auch einen Wissenszweig und Forschungsbereich.

Management sind Aufgaben sowie eine Funktion. Aber das Management sind auch die Menschen, die damit arbeiten. Jeder Erfolg des Managements ist auf die Leistung eines Managers zurückzuführen. Genauso wie jeder Misserfolg auf das Versagen eines Managers zurückzuleiten ist. Management bedeutet auch Menschen zu führen bzw. zu leiten anstatt sie zu zwingen. Die Vision, das Engagement und die Integrität eines Managers bestimmt, ob das Management erfolgreich ist oder nicht.

Management ist eine soziale Funktion, die in eine Tradition der Werte, Bräuche und dem Glauben sowie in staatlichen und politischen Systemen eingebettet ist. Management ist - und sollte auch - kulturabhängig sein. Im Gegenzug formt Management die Kultur und die Gesellschaft.[19]

Management kann laut Malik auf drei verschiedene Arten gesehen werden:

1. Management ist eine Funktion.

Jede Organisation braucht Management, damit die Organisation funktionieren kann. Dies wird auch die funktionelle Dimension des Managements genannt. In diesem Fall ist das Management weder an organisatorische Elemente noch an Personen gebunden. Es ist nicht mit den Sinnesorganen erkennbar. Sie wird wirksam durch das Handeln der Menschen.

2. Management ist die Summe von organisatorisch und/oder juristisch definierten Organen in einer Organisation.

Darunter wird z.B. die Geschäftsführung einer GmbH, der Vorstand einer AG, die Regierung eines Staates und ähnliche verstanden. Das ist die sogenannte institutionelle Dimension. Bei höheren und/oder gesetzlich vorgeschriebenen Organen sind die Rechte, Pflichten, Zuständigkeiten und Haftungen durch Statuten, Satzungen oder Gesetze geregelt. Im Gegensatz zu anderen organisatorischen Einheiten, die durch Gewohnheit und Hausverstand geklärt werden.

3. Management sind die Personen der erwähnten Führungsorgane.

In diesem Fall spricht man von der personellen Dimension. Vor allem Begriffe, wie „Topmanagement", werden meist personell verstanden.[20]

Wenn man Manager bei der Arbeit beobachtet, erkennt man dass sie im

Grunde alle dieselben Tätigkeiten leisten.

Die Tätigkeiten bzw. Aktivitäten eines Managers werden als Funktionen von

Management bezeichnet. Diese Funktionen sind:

1. Planung: Dies ist sowohl der Prozess der Definition der Ziele, die von der Organisation zukünftig erreicht werden sollen als auch die Entscheidung der Maßnahmen bzw. Methoden, um diese zu erreichen.
2. Organisieren: Das ist der Prozess des Gruppierens und Zuordnens der Tätigkeiten und die Bereitstellung der erforderlichen Befugnisse zur Durchführung dieser Tätigkeiten.
3. Stellenbesetzung: So wird der Prozess des Besetzens von Stellen in der Organisationsstruktur mit den qualifiziertesten Personen, die zur Verfügung stehen, bezeichnet.
4. Motivieren: Dies ist der Prozess, Menschen zu ihren Höchstleistungen, im Hinblick auf die Erreichung der organisatorischen Ziele, anzuregen.
5. Controlling: Der Prozess stellt sicher, dass die Ziele einer Organisation erreicht werden.
Zwei wesentliche Prozesse haben all diese fünf Managementfunktionen gemeinsam: die Entscheidungsfindung und die Kommunikation.[21]

2.3 Projektmangement

Projektmanagement kann als die Planung, Terminierung und das Controlling aus einer Reihe von integrierten Aufgaben definiert werden, so dass die Ziele des Projekts erfolgreich und im besten Interesse der Stakeholder erreicht werden. Die Geschäftswelt hat die Wichtigkeit des Projektmanagements für die Zukunft als auch für die Gegenwart verstanden.[22]

Kessler definiert den Begriff Projektmanagement folgendermaßen: Es ist das erforderliche Management, das gebraucht wird, um ein Projekt

"einer bestimmten Art,

in einer bestimmten Zeit,

mit bestimmten Ressourcen,

zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen."[23]

[...]


[1] Vgl. Töpfer (2007), S.1244

[2] Vgl. Töpfer (2007), S.1245

[3] Vgl. Kerzner (2000), S.1ff (Eigene Übersetzung)

[4] Vgl. Litke (2007a), S.18

[5] Vgl. Kolb (2009), S.88

[6] Patzak (2004), S.147

[7] Vgl. Kolb (2009), S.33

[8] Vgl. Patzak (2004), S.150

[9] Vgl. Patzak (2004), S.166

[10] Vgl. Patzak (2004), S.176

[11] Vgl. Patzak (2004), S.203

[12] Vgl. Patzak (2004), S.215

[13] Vgl. Patzak (2004), S.233

[14] Vgl. Litke (2007a), S.161

[15] Vgl. Kessler (2002), S.51

[16] Vgl. Litke (2007a), S.153

[17] Vgl. Kessler (2002), S.50

[18] Malik (2007), S.33

[19] Vgl. Drucker (1974), S.11-25 (Eigene Übersetzung)

[20] Vgl. Drucker (1974), S.11-25 (Eigene Übersetzung)

[21] Vgl. Dale (1978), S.4ff

[22] Vgl. Kerzner (2000), S.2 (Eigene Übersetzung)

[23] Kessler (2002), S.10

Details

Seiten
76
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640711208
ISBN (Paperback)
9783640711543
DOI
10.3239/9783640711208
Dateigröße
747 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH
Erscheinungsdatum
2010 (September)
Note
Sehr Gut
Schlagworte
Projekt Betriebswirtschaft Projektmanagement Projektbüro Multiprojektmanagement Programmmanagement Projektportfoliomanagement Management Funktionen Implementierung Unternehmen Organisation

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