Personalführung im interkulturellen Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffe Abgrenzung

3 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.1 Machtdistanz
3.2 Unsicherheitsvermeidung
3.3 Individualismus versus Kollektivismus
3.4 Maskulinität und Femininität
3.5 Kurzzeit- und Langzeitorientierung

4 Gegenüberstellung der Ausprägungen für Deutschland und China

5 Anforderungen an die Personalführung

6 Fazit und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vergleich der Werte für China und Deutschland

Tabellenverzeichnis

Tab 1: Machtdistanz: Hauptunterschiede bezogen auf den Arbeitsplatz

Tab 2: Unsicherheitsvermeidung: Hauptunterschiede bezogen auf den Arbeitsplatz

Tab 3: Individualismus versus Kollektivismus: Hauptunterschiede bezogen auf den Arbeitsplatz

Tab 4: Maskulinität versus Femininität: Hauptunterschiede bezogen auf den Arbeitsplatz

Tab 5: Langzeitorientierung: Hauptunterschiede bezogen auf den Arbeitsplatz

Tab 6: Index-Werte für China und Deutschland

Tab 7: Kriterien zur Darstellung der Anforderungen an die Führungskraft

Tab 8: Führungsinstrumente zur Darstellung der Anforderungen

Tab 9: Vergleich Deutschland-China: Anforderungen an die Führungskraft

Tab 10:Vergleich Deutschland-China: Anforderungen an die Ausgestaltung der Führungsinstrumenten Teil 1

Tab 11:Vergleich Deutschland-China: Anforderungen an die Ausgestaltung der Führungsinstrumenten Teil 2

1 Einleitung

China und Deutschland, beide kulturell sehr unterschiedlich und dennoch wirtschaftlich sehr erfolgreich. In beiden Ländern existieren eine Vielzahl erfolgreicher Unternehmen, die wiederum von erfolgreichen Führungskräften geleitet werden. Ein Schlüssel zum Erfolg ist in der Personalführung zu sehen. Worin unterscheidet sich die Personalführung in Deutschland von der in China? Welche Anforderungen ergeben sich daraus? Im Rahmen dieser Seminararbeit erfolgt eine Betrachtung der Personalführung im interkulturellen Vergleich zwischen den Ländern China und Deutschland. Dabei werden, neben der Darstellung des Kulturmodelles von Hofstede im Allgemeinen auch die Aufprägungen der Dimensionen für die Länder China und Deutschland dargestellt. Herausgearbeitet werden weiterhin die Anforderungen, die sich daraus an die Führung ergeben.

Zu Anfang steht Klärung der Grundlagenbegriffe Modell, Kultur, Personalführung sowie Führungsinstrumente als Basis für die weitere Untersuchung. Anschließend wird in das Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede im Allgemeinen eingeführt. Dies umfasst, neben der Erläuterung der einzelnen Kultur-Dimensionen, eine allgemeine, zusammenfassende Darstellung der Dimensionsausprägungen bezogen auf die Arbeitswelt. Darauf folgt eine vergleichende Darstellung der Dimensions-Indexwerte für die Länder China und Deutschland.

Die praktische Personalführung schließt die Person des Führenden sowie einzelne, zur Verfügung stehende Führungsinstrumente mit ein. Ausgehend von den länderbezogenen Ausprägungen der Kulturdimensionen ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Führungskraft sowie die Ausgestaltung der Führungsinstrumente. Die Ergebnisse der Analyse werden länderbezogen, vergleichend gegenübergestellt und einzelne Aspekte zusammenfassend hervorgehoben.

Den Schlussteil der Arbeit bilden eine abschließende kritische Würdigung des Modells von Hofstede, eine Zusammenfasssung der Ergebnisse und ein kurzer Ausblick.

In diese Arbeit fließen neben der einschlägigen Fachliteratur, meine eigenen Erfahrungen aus über 20 Jahren Personalführung in Deutschland und 5 Jahren von chinesischen Mitarbeitern mit ein. Die eigenen Erfahrungen prägen maßgeblich das Kapitel zur der Anforderungen an die Personalführung.

2 Begriffe Abgrenzung

Kultur kann als System von kollektiven Verhaltensnormen, -mustern und -resultaten verstanden werden, die im Zuge der Sozialisation weitervermittelt werden. Sie sind im Zeitablauf relativ stabil und dienen dem Zusammenhalt und der Funktionsfähigkeit der sozialen Gruppe sowie deren Anpassung an die Umweltbedingungen^[1]. Hofstedes Kulturverständnis hat aufgrund seiner bekannten Untersuchung die größte Verbreitung gefunden. Im Rahmen dieser Seminararbeit werden das Kulturmodell von Hofstede und dessen Untersuchungsergebnisse als Grundlage angenommen. Unter Modell ist zu verstehen, dass „auf der Basis von Funktions-, Struktur- oder Verhaltensähnlichkeiten bzw. -analogien zu einem Original werden Modelle zum Zwecke speziell solcher Problemlösungen benutzt, deren Durchführung am Original nicht möglich oder zu aufwendig wäre.“^[2]

Hofstede bezeichnet das Muster des Denkens, Fühlens und potenziellen Handelns, das ein Mensch in frühester Kindheit und sein Leben lang erlernt hat als „mentale Software“. Der Mensch erhält so eine kollektive Programmierung, die die Angehörigen einer Gruppe oder einer Kategorie von Menschen von einer andern Kategorie unterscheiden.^[3] Diese Kultur kann von der individuellen Natur des Menschen und dessen Persönlichkeit unterschieden werden. Auf Grundlage der Annahme einer bewusstseinsbildenden und identitätsstiftenden Funktion der Kultur, muss davon ausgegangen werden, dass nicht zu vernachlässigende Einflüsse auf die Personalführung bestehen. Die Kultur beeinflusst somit die Entstehung, Identifikation und Definition von Problemen, den Einsatz von Problemlösungsmethoden sowie die Entscheidungen im Rahmen der Personalführung.^[4]

Personalführung bezieht sich im Gegensatz zu Unternehmensführung ausschließlich auf die Führung der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens. Unter Personalführung wird eine zielorientierte, wechselseitige Beeinflussung von Mitarbeitern verstanden, die dadurch bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen.^[5] Es kommt hierbei zum Ausdruck, dass das Führen, aber auch das Geführt werden damit verbunden ist. „Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten auslöst.“^[6] Personalführung ist immer in einen kulturellen Kontext eingebunden, von der Kultur geprägt und kann nicht folgenlos von einer Kultur in eine andere übertragen werden. Somit bedarf es bei der Personalführung auch einer Anpassung an die jeweilige Kultur.^[7]

Zur Umsetzung der operativen Personalführung werden Führungsinstrumente eingesetzt, die kulturabhängig auszuprägen sind. Führungsinstrumente sind „Hilfsmittel der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen.“^[8]

3 Kulturdimensionen nach Hofstede

Geert Hofstede entwickelte sein Modell der Kulturdimensionen, um Kulturen hinsichtlich verschiedener Kriterien beurteilen zu können und versuchte die Kriterien zu standardisieren. Die Datenbasis hierfür lieferte schwerpunktmäßig eine weltweite Befragung von 116000 IBM-Mitarbeitern aus 60 Ländern^[9]. Seine Basisannahme dabei war, dass die IBM-Mitarbeiter von einer einheitlichen Unternehmenskultur geprägt sind und alle davon abweichenden Ausprägungen auf die jeweils unterschiedliche Landeskultur zurückzuführen sind. Dadurch ergab sich die Möglichkeit Kulturen auf internationaler Ebene zu vergleichen. Hofstede setzt die Kulturdimensionen in Verbindung zu vorherrschenden Einstellungen, die sich sowohl in allgemeinen Normen, als auch auf der Ebene der Familie, Schule und des Arbeitsplatzes deutlich werden. Er unterscheidet in seiner Analyse vier Management-relevante Kulturdimensionen. Diese sind:

- Machtdistanz (Power Distance Index)
- Individualismus vs. Kollektivismus (Individualism)
- Femininität vs. Maskulinität (Masculinity)
- Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index)

Später entwickelte er gemeinsam mit Bond eine fünfte Kulturdimension, die sehr stark von der Philosophie des Konfuzius geprägt und daher relevant für die asiatischen Länder ist.^[10] Die fünfte Dimension ist die konfuzianische Dimension oder Langzeitorientierung (Long-Term Orientation).

Es folgt nun eine allgemeine Erläuterung der einzelnen Kulturdimensionen mit anschließender Darstellung schwacher und starker Merkmalsausprägungen anhand von Beispielen bezogen auf die im Führungskontext interessierende Arbeitswelt.

3.1 Machtdistanz

In der Dimension Machtdistanz ( Power Distance Index (PDI))^[11] kommt zum Ausdruck, in wie weit erwartet und akzeptiert wird, dass Macht in einer Gesellschaft ungleich verteilt ist.^[12] Eine hohe Machtdistanz bedeutet zum Beispiel die Akzeptanz von hierarchischen Strukturen. Eine geringe Ausprägung (siehe auch nachfolgende Tabelle) dieses Merkmals ist zum Beispiel gleichzusetzen mit dem Streben nach einem Machtgleichgewicht.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Keller 1982, S 113-119

^[2] Gabler Verlag ( 2010)

^[3] Vgl. Hofstede (1993), S. 18-19

^[4] Vgl. Steers (1989), S. 25-28

^[5] Vgl. Weibler (2001), S. 24-37

^[6] Weibler (2001), S. 128

^[7] Vgl. Ma (2006), S. 16

^[8] Bea, F. X (2010), S.2

^[9] Vgl. Rothlauf (2006), S.26

^[10] Vgl. Hofstede (1993), S.183-198

^[11] Vgl. Hofstede (2009)

^[12] Vgl. Hofstede (1993), S. 37-63

^[13] Vgl. Weber / Festing / Dowling (2001), S. 44 f.