Lade Inhalt...

Evaluation von Corporate Volunteering

Am Beispiel des Partners in Leadership Programms

Diplomarbeit 2010 95 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Nachhaltiges Wirtschaften
2.1. Corporate Social Responsibility
2.1.1. Corporate Citizenship
2.1.2. Corporate Giving
2.1.3. Corporate Foundations
2.1.4. Corporate Volunteering
2.1.4.1. Nutzen für das Unternehmen
2.1.4.2. Nutzen für die Gesellschaft
2.1.4.3. Nutzen für die Mitarbeiter
2.2. Deutsche Unternehmen und ihr Engagement
2.2.1. Corporate Volunteering bei der Deutschen Bank
2.2.2. Internationaler Vergleich

3. Evaluationsmodelle von Corporate Volunteering
3.1. Methoden
3.1.1. Anforderungen
3.1.2. Kategorisierung
3.1.3. Einschränkungen
3.2. Internationale Modelle
3.2.1. London Benchmarking Group Modell
3.2.2. Social Return on Investment Modell
3.3. Zusammenfassung und Vergleich
3.3.1. Modelle in der Praxis
3.3.2. Netzwerke der Evaluierung
3.3.3. Entwicklungen

4. Five Forces Framework of Corporate Volunteering
4.1. Five Forces
4.1.1. Kompetenztransfer
4.1.2. Lerneffekte
4.1.3. Sensibilität
4.1.4. Reichweite
4.1.5. Nachhaltigkeit
4.2. Anwendungsmöglichkeiten
4.2.1. Konzeption eines Fragebogens
4.2.2. Einschränkungen der Aussagekraft

5. Evaluation von Partners in Leadership
5.1. Programm Partners in Leadership
5.1.1. Ziele und Vorstellungen
5.1.2. Praktische Umsetzung
5.2. Auswertung
5.2.1. Methode
5.2.2. Fragebogen
5.2.3. Ergebnisse
5.2.4. Schlussfolgerungen
5.2.5. Statistische Einschränkungen

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Fragebogen

Anhang B: Statistische Auswertung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stakeholder eines Unternehmens [Quelle: Pommerening (2005, S. 4)]

Abb. 2: Instrumente von Corporate Citizenship [Quelle: Pommerening (2005, S. 22)]

Abb. 3: CV bei der Deutschen Bank [Quelle: Deutsche Bank (2009, S. 64)]

Abb. 4: Projektübersicht LBG-Modell [Quelle: Corporate Citizenship (2009, S. 5)]

Abb. 5: Five Forces Framework of Corporate Volunteering [eigene Darstellung]

Abb. 6: Schulleiter-Bewertung von Partners in Leadership

Abb. 7: Führungskräfte-Bewertung von Partners in Leadership

Abb. 8: Vergleich der Bewertungen von Schulleitern und Führungskräften

Abb. 9: Standardabweichung der 5 Forces für Schulleiter und Führungskräfte

1. Einleitung

Die soziale Marktwirtschaft steht in Deutschland vor neuen gewaltigen Herausforderungen. Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat die Grundlagen des bisherigen wirtschaftlichen Handelns in Frage gestellt. Innerhalb kürzester Zeit ist das Vertrauen in das Wirtschaftssystem und die Unternehmen verloren gegangen.[1] Die Unternehmen müssen dieses Vertrauen zurückgewinnen, um ihre „license to operate“ zu erhalten.[2] Investitionen in sozial nachhaltiges Handeln werden von der Gesellschaft nun vermehrt erwartet. Seit den 1990er Jahren ist das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen unter dem Begriff Corporate Social Responsibility einer breiteren Öffentlichkeit bekannt.[3] Mit der Jahrtausendwende ist der Teilbereich des Corporate Citizenship, der das Unternehmen als Bürger in der Gesellschaft sieht, in den Vordergrund gerückt. Durch Corporate Volunteering - der betrieblichen Förderung des Mitarbeiterengagements - bringen sich die Unternehmen aktiv in die Gesellschaft ein.[4] Die Mitarbeiter der Unternehmen malern Kindergärten, betreuen Jugendliche, beraten gemeinnützige Organisationen und zeigen soziales Engagement. Die Formen und Ausprägungen sind dabei äußerst vielfältig. Die Unternehmen unterstützen das Engagement ihrer Mitarbeiter und verfolgen strategische Ziele. Sie wollen sich in ihrem Umfeld als gutes Unternehmen präsentieren. Daraus entwickelt sich ein offensichtlicher beidseitiger Nutzen: für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Auch die Mitarbeiter können von diesen gesellschaftlichen, sinnstiftenden Aufgaben profitieren. Diese Diplomarbeit untersucht daher folgende Forschungsfrage: Welchen Nutzen stiftet Corporate Volunteering bei den Unternehmen, bei ihren Mitarbeitern und in der Gesellschaft? Daraus ergeben sich weitere Fragen: Wie kann dieser Nutzen gemessen werden? Welche Methoden und Modelle gibt es dafür? Welche Indikatoren werden berücksichtigt? Wie werden „weiche“ Faktoren mit einbezogen?

Die Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im Anschluss an diese kurze Einführung wird im zweiten Kapitel in die Terminologie des nachhaltigen Wirtschaftens eingeführt, die Begrifflichkeiten Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship definiert und ihre Abgrenzungen erläutert. Corporate Citizenship wird mit seinen drei Säulen Corporate Giving, Corporate Foundations sowie Corporate Volunteering beschrieben. Der bisher in der Fachliteratur erwähnte dreifache Nutzen von Corporate Volunteering und seine Wirkungen auf das Unternehmen, die Gesellschaft und die Mitarbeiter werden dargestellt. Das Engagement deutscher Unternehmen im Bereich Corporate Volunteering wird anschließend vorgestellt. Am Beispiel der Deutschen Bank wird die Vielfältigkeit des Corporate Volunteering Engagements in der Praxis gezeigt. Das dritte Kapitel umfasst die Modelle der Evaluation von Corporate Volunteering. Dort werden die Anforderungen und Einschränkungen an diese Modelle herausgearbeitet. Das London Benchmarking Modell und das Social Return of Investment Modell werden vorgestellt. Beispielhaft werden jeweils zwei ihrer bisherigen Anwendungen aufgezeigt. Im vierten Kapitel wird das Framework Five Forces of Corporate Volunteering vorgestellt. Dieses Framework basiert auf den fünf Dimensionen Kompetenztransfer, Lerneffekte, Sensibilität, Reichweite und Nachhaltigkeit. In einer vierstufigen Skala können die einzelnen Forces bewertet werden. Es eignet sich für die Evaluation von Corporate Volunteering Projekten, die einen Transfer von Kompetenzen als strategisches Ziel haben. Das Programm Partners in Leadership – ein Austausch zwischen Führungskräften aus Unternehmen mit Schulleitern aus der Region Berlin-Brandenburg - wird anschließend im fünften Kapitel evaluiert. Anhand eines Fragebogens[5] werden die Wirkungen des Programms Partners in Leadership auf die Teilnehmer analysiert. Die Ergebnisse werden für die Schulleiter und die Führungskräfte aus den Unternehmen separat dargestellt. Die Auswertung basiert auf der Likert-Methodik, mit der die Dimensionen des Five Forces Frameworks of Corporate Volunteering gemessen werden. Abschließend werden die Ergebnisse im sechsten Kapitel zusammengefasst und ein kurzer Ausblick zur Thematik Corporate Volunteering formuliert.

2. Nachhaltiges Wirtschaften

Der Begriff Nachhaltigkeit wurde wesentlich durch den Brundlandt-Report 1987 geprägt.[6] Nachhaltiges Wirtschaften ist nur möglich, wenn ökonomische, ökologische und soziale Aspekte berücksichtigt werden.[7] Die Unternehmen müssen in diesem Verständnis einen anderen Umgang mit ihren Stakeholdern pflegen.[8] Die Stakeholder sind die Gruppen, die durch Unternehmensentscheidungen beeinflusst werden. Sie haben bestimmte Erwartungen sowie Ansprüche und sollten daher in die Entscheidungsprozesse der Unternehmen mit einbezogen werden.[9] Zu den Stakeholdern gehören die Mitarbeiter, NGOs, Investoren, Kunden, Eigentümer, Gewerkschaften sowie der Staat.[10] In der Abbildung 1 werden die Stakeholder des Unternehmens sichtbar.[11] Nach Braun/Schwarz ist es wichtig, so viele Stakeholder wie möglich mit einzubeziehen.[12] Die Gewichtung und die Bedeutung der Stakeholder verändern sich im Zeitablauf.[13] Daher ist stets von den Unternehmen zu überprüfen, mit welchen Stakeholdern kommuniziert werden soll. Der Marktwert eines Unternehmens lässt sich nach Bethin/Bonfiglioli vermehrt nach seinen Beziehungen zu seinen wichtigsten Stakeholdern messen.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stakeholder eines Unternehmens [Quelle: Pommerening (2005, S. 4)]

Eine zunehmende Fokussierung auf Herstellungsqualitäten von Produkten und die Nachhaltigkeit des Produktionsprozesses fließen in die Kaufentscheidungen der Konsumenten mit ein.[15] Multinationale Unternehmen sind wegen schlechten Arbeitsbedingungen und Sozialstandards bei ihrer Produktion in die Kritik geraten.[16] In den 1990er Jahren sind daher zahlreiche Shopping Guides erschienen, die ausschließlich über die unterschiedlichen sozialen und ökologischen Qualitäten des Unternehmens informieren.[17] Diese Guides erfreuen sich steigender Beliebtheit. Nachhaltiges Wirtschaften stellt für immer mehr Unternehmen einen Erfolgsfaktor dar.[18] Sie müssen zukünftige globale und lokale Trends erkennen und sich auf die Veränderungen ihres Umfeldes einstellen.[19] Oft werden von der Unternehmensseite nur die Kosten des nachhaltigen Wirtschaftens gesehen. Erfolgreiche Praxisbeispiele zeigen jedoch, dass intelligentes Nachhaltigkeitsmanagement Kosteneinsparungen ermöglicht und zur Marktführerschaft verhelfen kann.[20] Beispielsweise können neue Kundenkreise durch die Aufnahme von Bioprodukten in das Verkaufsortiment gewonnen werden.[21]

2.1. Corporate Social Responsibility

Der Begriff Corporate Social Responsibility ist seit Ende der 1990er Jahre im Mittelpunkt der europäischen Diskussion zur Verantwortung von Unternehmen.[22] Die Globalisierung hat dieser Diskussion einen erheblichen Auftrieb gegeben.[23] Die Finanz- und Wirtschaftskrise wird diese Entwicklung weiter verstärken.[24] Anfang 2008 hat die Suchmaschine Google unter dem Eintrag Corporate Social Responsibility weltweit ca. 12,8 Millionen Einträge gefunden[25], im Frühjahr 2010 waren es schon über 32,5 Millionen.[26] Bei CSR handelt es sich um das freiwillige Engagement von Unternehmen. Sie unterliegen dabei keinen staatlichen Zwängen oder Anordnungen.[27] Die Europäische Kommission hat dies wie folgt formuliert: „CSR ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen zu integrieren.“[28] Eine Studie von Ernst & Young benennt folgende Treiber der Diskussion von CSR in Deutschland: die Kritik am Shareholder-Value, Unternehmenszusammenbrüche durch Missmanagement, eklatante Fälle von Korruption und der Klimawandel.[29] Hingegen sehen Hansen/Schrader CSR weiterhin als Nischen-Thema, das von vielen Unternehmen kaum Beachtung findet.[30]

Das CSR-Engagement der Unternehmen wird in der Literatur durch den Wettbewerbsvorteil und einer normativ-ethischen Sicht begründet.[31] CSR wird bisher von den Unternehmen vor allem als Reputationsaufbau genutzt.[32] Dies wirkt sich auf Kunden, Aktionäre und (potentielle) Mitarbeiter aus. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Milton Friedman sieht die einzige Verantwortung von Unternehmen darin: „The social responsibility of business is to increase its profits.“[33] Für Friedman können nur Individuen Verantwortung tragen, ein Unternehmen hingegen als Rechtssubjekt nicht.[34] Suchanek vertritt hingegen die Auffassung, dass Unternehmen zur Wahrnehmung ihrer Integrität Verantwortung in der Gesellschaft übernehmen sollten.[35] Kritik an Corporate Social Responsibility wird auch von Schwarz eingebracht, inwiefern Politik weiterhin Spielregeln vorgeben sollte und sich nicht ausschließlich auf freiwillige Verpflichtungen von Unternehmen verlassen sollte.[36] Die Gewerkschaften sehen die freiwilligen Bestimmungen bei CSR als Gefahr, dass die in Deutschland gesetzlich verankerte Mitbestimmung Stück für Stück ausgehöhlt werden könnte.[37] Viele NGOs und Gewerkschaften werfen den Unternehmen vor, in CSR nur Lippenbekenntnisse zu sehen, die zu keinen positiven sozialen Anpassungen führen.[38] Die Veränderung der Formalstruktur eines Unternehmens oder die Veröffentlichungen von Nachhaltigkeitsberichten ist für die Unternehmen nur mit geringen Kosten verbunden und trägt zu einem besseren Image bei: das Handeln der Unternehmen in der Gesellschaft ändert das aber nicht.[39] Locke zeigt am Beispiel von Nike, wie das aussehen kann: in den Fabriken der Zulieferer wird der Verhaltenskodex ausgehängt, doch die Arbeiter können oft nicht lesen, der Kodex ist nicht in ihrer Muttersprache verfasst und die Arbeiter sind wegen ihrer Abhängigkeitsstruktur nicht in der Position, ihre Rechte durchzusetzen.[40] Lohndumping, Korruption und Kündigungen von Unternehmen in den vergangenen Jahren haben das Image von Unternehmen weiter verschlechtert und scheinen den Kritikern Recht zu geben.[41]

In der Fachliteratur findet eine diffuse Verwendung der Begriffe Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Nachhaltigkeit statt.[42] Eine klare Abgrenzung zwischen CSR und CC nimmt Pommerening vor: „Im Falle von Corporate Social Responsibility bezieht sich dieses Wahrnehmen von Verantwortung auf die eigentliche Geschäftstätigkeit des Unternehmens, während Corporate Citizenship das unternehmerische Engagement umfasst, welches über diese eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgeht.“[43] Der Begriff Nachhaltigkeit ist am umfassendsten. Er beinhaltet die Konzepte von Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship. Einige Autoren verwenden für Corporate Citizenship auch den Begriff Corporate Community Involvement.[44]

2.1.1. Corporate Citizenship

Corporate Citizenship ist das bürgerschaftliche Engagement der Unternehmen.[45] Habisch bezeichnet Corporate Citizenship wie folgt: „Aktivitäten, mit deren Hilfe Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen.“[46] Als Teil der Gesellschaft wird von einem Unternehmen das Bürgerengagement erwartet.[47] Unter Corporate Citizenship fallen die eher philanthropisch geprägten Begriffe Corporate Giving und Corporate Foundations sowie das strategisch ausgerichtete Corporate Volunteering.[48] Dies wird in der Abbildung 2 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Instrumente von Corporate Citizenship [Quelle: Pommerening (2005, S. 22)]

In der Literatur wird das Corporate Citizenship Engagement von Unternehmen mit zwei unterschiedlichen Theorien begründet. Ankele et al. und Crane/Matten stellen den ökonomischen Eigennutz von Corporate Citizenship heraus.[49] Die Unternehmen streben nach Gewinn, die Gemeinwohlorientierung dient als Mittel zum Zweck.[50] Googins formuliert dies so: „Corporate citizenship is not about how a company gives away its money; it’s about how it makes its money.“[51] Die Unternehmen können durch ihr bürgerschaftliches Engagement handlungsfähig bleiben und qualifizierten Mitarbeitern genügend finanzielle Ressourcen und attraktive Arbeitsbedingungen anbieten.[52] Ulrich betont hingegen die ethisch-moralische Verpflichtung von Unternehmen und sieht daher die Notwendigkeit für Corporate Citizenship.[53] Nach Habisch kann die Innovationskraft von Corporate Citizens Probleme des Sozialstaates in Europa lösen und zu einer wesentlich effektiveren Sozial-, Bildungs-, Umwelt- und Kulturpolitik beitragen.[54] Corporate Citizenship beeinflusst das Corporate Branding, die Imagepflege und die Reputation und ist damit integraler Bestandteil der strategischen Kommunikation des Unternehmens.[55] Die Initiatoren des Wettbewerbs „Freiheit und Verantwortung“[56] haben vier Kriterien für gute CC-Projekte benannt: die echte Zusammenarbeit zwischen Partnern, die Nachhaltigkeit eines Engagements, nachweisbare Wirkungen für die Gesellschaft und das Einbringen der spezifischen Kernkompetenz des Unternehmens.[57] Gutes Corporate Citizenship erhöht die Wertschöpfung im Unternehmen und trägt zu Verbesserungen im gesellschaftlichen Umfeld bei, es entsteht eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Gesellschaft.[58]

Schrader kritisiert am Konzept von Corporate Citizenship, dass es keine demokratische Legitimation für bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen gibt und keine Kontrollinstanzen, die die Aktivitäten überwachen.[59] Polterauer beschreibt, dass die Unternehmen und ihre Mitarbeiter sich teilweise nur aus sozialem Druck an Corporate Citizenship Projekten beteiligen. Die Mitarbeiter, um ihre Karrieremöglichkeiten zu verbessern, und die Unternehmen, um öffentlich nicht angreifbar zu sein.[60] Suchanek zeigt, dass unter dem Deckmantel der Wahrnehmung der sozialen Verantwortung verschiedenste eigene Interessen verfolgt werden können.[61]

2.1.2. Corporate Giving

Unter Corporate Giving fallen die philanthropischen Aktivitäten der Unternehmen wie Spenden und Sponsoring.[62] Auch die Überlassung von Räumlichkeiten und Betriebsmitteln zählt dazu.[63] Der Begriff stammt von „giving back to the society“.[64] Das Corporate Giving hat als mildtätige Gabe eine lange Tradition.[65] Diese Gaben wurden oft nicht mit der Unternehmensstrategie in Verbindung gebracht und Spenden davon losgelöst verteilt. Die gemeinnützigen Einrichtungen im Umfeld des Unternehmens werden durch die Spenden gefördert, typischerweise Sportvereine, Kultureinrichtungen oder soziale Organisationen. Dafür wird keine Gegenleistung erwartet.[66] Unternehmen unterstützen teilweise die Spendenbereitschaft ihrer Mitarbeiter durch das Matched Giving.[67] Hierbei erhöhen die Unternehmen die Spenden ihrer Mitarbeiter um einen eigenen Beitrag.[68] Die Unternehmen möchten damit die Vernetzung zum sozialen Umfeld stärken. Zwischen dem Spender und dem Begünstigten herrschen oft längerfristige Bindungen. Unternehmen werden oft auf das Profitstreben reduziert, eine differenzierte Bewertung ihrer Aktivitäten findet nicht immer statt.[69] Dieses gesellschaftliche Empfinden kann durch eine Spende geschwächt werden.

2.1.3. Corporate Foundations

Corporate Foundations sind nach Mutz gemeinnützige Unternehmensstiftungen, die das gesellschaftliche Umfeld im Bereich sozialer, ökologischer und kultureller Projekte unterstützen und fördern.[70] Stiftungen im Allgemeinen sind wichtiger Innovationsträger und können Impulse für Modernisierungen geben.[71] Eine Stiftung sollte über eine finanzielle Ausstattung von 50.000 Euro verfügen.[72] Verfolgt eine Stiftung steuerbegünstigte Zwecke, mindert jede Zuwendung an sie das steuerpflichtige Einkommen des Spenders oder Stifters und setzt damit seine gesamte Steuerlast herab.[73] Eine Stiftung kann durch die Steuervorteile einem Unternehmen daher erleichtern, sich gesellschaftlich zu engagieren. Die Bertelsmann Stiftung und die Deutsche Bank Stiftung sind in Deutschland besonders in der Öffentlichkeit präsent. Die Aktivitäten dieser Stiftungen sind sehr breit und umfassend, so dass nachfolgend nur eine stark verkürzte Darstellung ihrer Aktivitäten vorgenommen wird.

Die Bertelsmann Stiftung wurde 1977 von Reinhard Mohn gegründet. Sie ist eine der größten deutschen Stiftungen und will gesellschaftliche Reformprozesse begleiten sowie Unternehmensgeist und Innovationen fördern.[74] Sie hat 2008 18 Programme im Bereich gesellschaftlicher Zusammenhalt, Nachhaltigkeit der Wirtschaft und die Rolle der Politik gefördert.[75] Mit der Aktion „Alle Kids sind VIPs“ will die Bertelsmann Stiftung Lehrer und Schüler ermutigen, sich kreativ für Chancengleichheit im deutschen Bildungssystem einzusetzen.[76] Gemeinsam mit dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend unterstützte die Stiftung Unternehmen und Beschäftigte darin, eine familienbewusste Personalpolitik zu entwickeln und in der Unternehmenskultur zu verankern. In Pilotregionen wurden Führungskräfte aus Unternehmen, Verbänden, Personalberater und Trainer durch Mentorenprogramme qualifiziert.[77] Die Stiftung verfügt über ein Anlagevermögen von knapp 620 Millionen Euro.[78] Sie hat damit immense Möglichkeiten der Förderung von mildtätigen Aktivitäten.

Die Deutsche Bank Stiftung wurde 2005 aus den beiden Stiftungen „Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen Hilfe zur Selbsthilfe“ und „Kultur-Stiftung der Deutschen Bank“ gegründet. Sie hat 2008 über 50 Projekte in den Bereichen Schule, Integration und Kultur unterstützt.[79] In dem Wettbewerb „Starke Schule. Deutschlands beste Schulen, die zur Ausbildungsreife führen“ wurden Schulen prämiert, die eine Weiterentwicklung des Lernens betreiben. An Nachwuchskünstler vergibt die Stiftung Stipendien im Musiktheaterbereich und fördert so junge Talente.[80] Die Stiftung verfügte Ende 2008 über ein Stiftungskapital von 129,5 Millionen Euro.[81]

2.1.4. Corporate Volunteering

Corporate Volunteering[82] ist nach Backhaus-Maul, Bartsch und Lang/Nebelung das gemeinnützige Tätigwerden von Mitarbeitern in ihrem gesellschaftlichen Umfeld.[83] Die Mitarbeiter erhalten durch ihren Arbeitgeber durch Arbeitszeitbefreiungen oder durch Geld- und Sachmittel dabei Unterstützung.[84] In den späten 1970er Jahren hat sich Corporate Volunteering in den USA entwickelt.[85] Unternehmen richten ihr gesellschaftliches Engagement hier stärker strategisch aus.[86] Nach Jakob et al. ist Corporate Volunteering ein Ansatz, „bei dem die persönliche Beteiligung und Einbindung der Menschen im Zentrum steht.“[87] Backmaus-Maul beschreibt die vielfältigen Formen von Corporate Volunteering: regelmäßige Freiwilligentage im lokalen Umfeld, mittelfristig angelegte Partnerschaften wie Mentorentätigkeiten sowie der Einsatz von Führungskräften von Unternehmen in gemeinnützigen Einrichtungen.[88] Die Aktivitäten reichen vom Malern von Klassenzimmern, über Bewerbungstrainings für Jugendliche und einem längerfristigen Kompetenzaustausch mit gemeinnützigen Organisationen.[89] Die Zusammenarbeit von Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen kann auch in Form eines Secondments erfolgen. Beim Secondment wechseln Mitarbeiter des Unternehmens für einen mehrwöchigen oder mehrmonatigen Aufenthalt zu einer gemeinnützigen Einrichtung und beraten diese bei fachlichen Fragen.[90] Corporate Volunteering Aktivitäten werden von den meisten Unternehmen mit einem Mittler aus dem gemeinnützigen Bereich geplant und organisiert, um das soziale Interesse glaubhaft zu vertreten.[91] Die Mittler-Organisationen kennen sich oft besser aus und unterstützen die Unternehmen bei der Projektentwicklung.[92] Nach einer Befragung von Braun/Kukuk engagieren sich 58,9 Prozent der Unternehmen mit Hilfe eines Mittlers, 41,1 Prozent der Unternehmen kommen ohne eine Mittler-Organisation aus.[93]

Das Fundament für gesellschaftliches Engagement ist in Deutschland gut. 36 Prozent aller Bürger ab 14 Jahren engagieren sich freiwillig, das sind mehr als 23,4 Millionen Menschen.[94] 29 Prozent der freiwillig engagierten Arbeitnehmer gaben bei der Befragung im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend an, durch ihren Arbeitgeber bei ihrem Engagement unterstützt zu werden.[95] Darüber hinaus möchten sich gerne 32 Prozent engagieren, doch hätte sich bisher dazu keine Gelegenheit ergeben.[96] Corporate Volunteering verbindet somit das freiwillige Engagement der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens. Das neue gesellschaftliche Engagement ist nach Backhaus-Maul/Speck stärker auf sich selbst bezogen und oft zeitlich befristet.[97] Nur bei 20 Prozent der Corporate Volunteering Aktivitäten handelt es sich um längerfristige Partnerschaften.[98] Gerade hier gibt es starkes Entwicklungspotential, damit nachhaltige Partnerschaften aufgebaut werden können und lokale Netzwerke entstehen. Um in der Öffentlichkeit Anerkennung für Corporate Volunteering Aktivitäten zu erhalten, muss ein konkreter gesellschaftlicher Problemlösungsbeitrag erarbeitet werden und nachweisbare Wirkungen erzielt werden.[99] Mesicek, Quirk und Wild verweisen auf den dreifachen Nutzen von Corporate Volunteering, einer „Win-Win-Win“-Situation.[100] Es profitieren Unternehmen, Gesellschaft und Mitarbeiter.

2.1.4.1. Nutzen für das Unternehmen

Corporate Volunteering und der gezielte Austausch mit dem wirtschaftlichen Umfeld wird immer mehr als Innovationsfaktor durch die Unternehmen wahrgenommen.[101] Unternehmen sehen die Investitionen in das Umfeld als Standort- und Wettbewerbsvorteil.[102] Durch das aktive Engagement in der Gesellschaft haben Unternehmen einen Vorteil, um fähige und talentierte Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen.[103] In dem „war of talents“[104] erhöht das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen die Attraktivität als Arbeitgeber und trägt dazu bei, die qualifizierten Bewerber für sich zu gewinnen.[105] In einer Studie von Deloitte & Touche in den USA gaben 62 Prozent der befragten 18- bis 26-Jährigen an, für ein Unternehmen arbeiten zu wollen, das ihnen erlaubt, gesellschaftlich tätig zu werden.[106] Vergleichbar ist dies mit der Stärkung des Organisations- und Humankapitals durch Diversity Management[107]. In einer Umfrage durch das Centre for Strategy & Evaluation Services in Frankreich, Großbritannien, Österreich und Schweden äußerten 69 Prozent der Unternehmen, ihr Image durch Diversity Management verbessern zu wollen, und 62 Prozent sehen darin eine Unterstützung bei der Gewinnung und Beschäftigung hochtalentierter Mitarbeiter.[108] 57 Prozent der Unternehmen erwarten durch gutes Diversity Management eine höhere Motivation und damit höhere Produktivität der Mitarbeiter.[109]

Gegenüber ausländischen Konkurrenten können sich inländische Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement besser positionieren und ihre Kunden an das Unternehmen binden.[110] Schwarz macht deutlich, dass sich die Investitionen in die Standortqualität langfristig auszahlen und das Vertrauen bei den Konsumenten erhöhen.[111] Der Goodwill und damit der Marken- und Unternehmenswert steigen.[112] Corporate Volunteering Programme können zu höherer Loyalität der Mitarbeiter, größerer Arbeitszufriedenheit und besseren Netzwerken im Unternehmen und in der Gesellschaft führen.[113] Benjamin stellt in einer Untersuchung von Corporate Volunteering Programmen fest, dass die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter einer der wesentlichen Beweggründe für Unternehmen ist, sich an diesen Aktivitäten zu beteiligen.[114] Das Organizational Citizenship Behaviour Konzept greift dieses auf und beschreibt Einflussbereiche, in denen Mitarbeiter mehr leisten als nur Dienst nach Vorschrift.[115] Darunter fällt der Bereich der beruflichen und sozialen Bedeutung der eigenen Arbeit.[116] Die höhere Arbeitszufriedenheit kann helfendes Verhalten erleichtern und sich positiv auf die Organisation und die Umgangsformen im Unternehmen auswirken.[117] Freiwillige Übernahme von Aufgaben außerhalb des Unternehmens verankert dies und zeigt eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen.[118] Für Pinter ist Corporate Volunteering ein Instrument der Personalentwicklung.[119] Der Vorteil von Corporate Volunteering liegt im unmittelbaren Kontakt und der Beteiligung der Mitarbeiter, die im Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle einnehmen. Längerfristige Aktivitäten unterstützen dabei den Transfer von Kompetenzen aus den Unternehmen in die Gemeinschaft und haben ein hohes Potential für die Weiterbildung von Führungskräften.[120] Längerfristige Aktivitäten erhöhen auch stärker das Unternehmensimage.[121] Liegt das Engagement nah an den Kernkompetenzen des Unternehmens, ist der Nutzen für das Unternehmen am höchsten.[122] Zell sieht in Corporate Citizenship die Möglichkeit, sich auf Veränderungen im Markt besser einstellen zu können und dadurch Anpassungen schneller und effizienter bewerkstelligen zu können.[123] Nach Dresewski/Lang kann ein gezieltes Engagement im sozialen Umfeld die Kosten senken, die Produktivität der Mitarbeiter steigern und den Absatz der Produkte erhöhen.[124] Nach Jakob et al. können die Bereiche Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung durch Corporate Volunteering gefördert werden.[125] Ähnlich wie beim Diversity Management geht Corporate Volunteering davon aus, dass eine bessere Pflege, Entwicklung und Qualität der Mitarbeiter erreicht wird.[126] Schröder weist darauf hin, dass das Diversity Management die Anerkennung und Wertschätzung der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter aktiv zur Steigerung des Unternehmenserfolges nutzt.[127] Auch hier werden Anpassungen an die sich ständig wandelnde Gesellschaft erwartet und eine höhere Problemlösungskompetenz erreicht.[128] In einer Studie der Bertelsmann Stiftung gaben die Unternehmen an, durch Diversity Management Zufriedenheit, Motivation und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verbessern zu wollen.[129] Corporate Volunteering wird so wie Diversity Management zum Wettbewerbsvorteil und hilft dabei, das eigene Unternehmen im Markt besser zu positionieren.[130] Bisher wird der Nutzen durch Diversity Management, ähnlich wie beim Corporate Volunteering, wenig qualifiziert evaluiert und oft nur in quantitativer Form dargestellt.[131]

2.1.4.2. Nutzen für die Gesellschaft

Die gemeinnützigen Organisationen profitieren durch die praktischen Arbeitsleistungen sowie den Wissens- und Kompetenztransfer.[132] Dieser Austausch muss auf Augenhöhe stattfinden, so dass die gemeinnützige Organisation daraus einen Nutzen ziehen kann.[133] Der Zusammenhalt und Austausch in der Gesellschaft wird gestärkt und es wird gelernt, welche Bedürfnisse und Interessen aus welchen Gründen von den unterschiedlichen Akteuren vertreten werden.[134] Corporate Volunteering kann die Freiwilligenarbeit stärken und die Quote derer erhöhen, die sich in ihrer Freizeit gemeinnützig engagieren.[135] Corporate Volunteering und der Austausch der unterschiedlichen Organisationen stärkt die Teilhabe in der Gesellschaft und das Demokratiebewusstsein bei den Teilnehmern. Allen beschreibt fünf positive Veränderungen, zu denen Corporate Volunteering Aktivitäten in der Gesellschaft beitragen: Ehrenamtliche kommen zu NGOs, neue Technologien und Kapazitäten in den Einrichtungen werden durch das neue Fachwissen geschaffen, durch das Engagement entstehen Beziehungen zwischen Unternehmen und den NGOs, die zu weiteren Förderungen führen, die Sensibilität in Unternehmen für gesellschaftliche Belange wird erhöht und durch das Engagement können die Unternehmen ihr Verhalten und Handeln sozialer ausrichten.[136] Unternehmen werden sich dadurch ihrer Verantwortung bewusster. Moralische Überzeugungen finden eher Berücksichtigung bei wirtschaftlichen Entscheidungen.

2.1.4.3. Nutzen für die Mitarbeiter

Durch Corporate Volunteering können Mitarbeiter umfassende fachübergreifende Qualifikationen wie Kreativität, soziale Kompetenz und Konfliktfähigkeit erlernen.[137] Bamberger/Biron beschreiben, dass die Übertragung von mehr Verantwortung die Mitarbeiter motiviert und das Wohlbefinden steigt.[138] Bei Austauschprogrammen zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen ist der Kompetenztransfer von großer Bedeutung.[139] Der partnerschaftliche Austausch kann nach Drexler/Enders innovativ gegenüber herkömmlicher Weiterbildungs- und Fortbildungsprogramme dienen.[140] Die Mentoring-Projekte im Rahmen von Corporate Volunteering zielen auf die Erweiterung der sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter.[141] Bartsch weist darauf hin, dass die sozialen Kompetenzen und die Netzwerke durch Kooperationen nachweislich steigen.[142] Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten nach den gemeinsamen Erfahrungen vertrauensvoller zusammen. Dies verbessert die Arbeitsatmosphäre und erhöht die Motivation der Mitarbeiter. Gentile et al. gehen aus wirtschaftspsychologischer Sicht davon aus, dass die Verantwortungsübernahme in der Gesellschaft nicht nur wegen beruflicher Orientierung oder Karriereplanungen motiviert wird.[143] Die allgemeine gesellschaftliche Wertschätzung dieser gemeinnützigen Arbeit wirkt äußerst positiv auf die Teilnehmer.[144] Die freiwillig Engagierten gewinnen an Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl.[145] Googins macht deutlich, dass eine immer größere Validität darin herrscht, dass Mitarbeiter die sich an Corporate Volunteering Aktivitäten beteiligen, höhere Loyalität zu ihrem Arbeitgeber, bessere Führungskompetenzen und Teamfähigkeit aufweisen.[146] Vergleichbar sind die Wirkungen ebenfalls wieder mit denen des Diversity Managements, das in den vergangenen Jahren immer mehr praktische Anwendung in den Unternehmen findet. Hier beschreiben Pircher/Schwarz-Wölzl, dass die Anerkennung der Vielfalt der Mitarbeiter das volle Potential ihrer Leistungsfähigkeit freisetzt.[147]

2.2. Deutsche Unternehmen und ihr Engagement

Die international agierenden deutschen Aktiengesellschaften unterstützen zu meist die Corporate Volunteering Aktivitäten ihrer Mitarbeiter. Das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen geht von Großkonzernen, die international tätig sind, bis hin zu mittleren und kleinen Unternehmen.[148] Bei kleineren und mittelständigen Unternehmen herrscht eine größere Offenheit für Anliegen sozialer Organisationen in ihrem Umfeld.[149] Nach einer Befragung von Braun/Kukuk engagieren sich 91 Prozent der deutschen Unternehmen im Bereich des Corporate Giving, 60,5 Prozent durch Corporate Volunteering.[150] Oft wird dies von der Öffentlichkeit nicht oder nur kaum wahrgenommen.[151] Daher veröffentlichen deutsche Unternehmen verstärkt in den letzten Jahren neben den gesetzlich festgeschriebenen Jahresberichten auch Umwelt-, Nachhaltigkeits- und Stakeholder-Berichte.[152] Der internationale Wettbewerbsdruck hat deutsche Unternehmen dazu veranlasst, ihr oft verborgenes soziales Engagement nun offensiver zu kommunizieren.[153] Nach der Devise „Tue gutes und rede darüber“.[154] Besonderes Engagement zeigen deutsche Unternehmen aus der Automobil-, der Konsumgüter- und der Pharmaindustrie sowie Finanzdienstleister und Unternehmensberatungen.[155] So gaben deutsche Unternehmen 2004 knapp 6 Milliarden Euro für soziale Zwecke aus.[156]

Daimler, die Deutsche Post DHL und E.ON stechen bei ihrem Corporate Volunteering Engagement positiv hervor. Der Autobauer Daimler engagierte sich 2008 mit seinen Mitarbeitern in Mexiko, Rumänien, Berlin und Stuttgart an dem Volunteering-Programm Day of Caring.[157] 250 Mitarbeiter von Daimler renovierten eine Grundschule im Randbezirk von Mexiko-Stadt, in Rumänien halfen 50 Mitarbeiter 35 Apartments einer Wohnsiedlung nahe Bukarest bewohnbar zu machen, in Stuttgart renovierten über 100 Mitarbeiter das Kinder- und Jugendhaus JimPazzo und in Berlin-Kreuzberg stellten 200 Mitarbeiter das Jugend- und Kulturzentrum Naunyn Ritze wieder her.[158] Über 30 Unternehmensstandorte von Daimler haben 2008 weltweit soziale Projekte organisiert und unterstützt.[159] Die Deutsche Post DHL hat 2008 ein Volunteering Projekt in Zusammenarbeit mit der UNICEF zur Gesundheitsaufklärung in Kenia organisiert.[160] Daran haben sich 13 Mitarbeiter beteiligt und informierten in Kenia über Hygienevorschriften wie Händewaschen und die Bedeutung von Moskitonetzen. Nachweislich konnten durch den Einsatz der Deutschen Post Millionen kenianischer Haushalte mit Moskitonetzen versorgt werden.[161] Bei dem deutschen Energieunternehmen E.ON haben sich 2008 7.000 Mitarbeiter mit 73.557 Stunden gemeinnützig engagiert.[162] Dieses Engagement wurde von E.ON mit knapp 725.000 Euro gefördert.[163] Bei der Aktion „Rest Cent“ verzichten die Mitarbeiter von E.ON Energie, E.ON Ruhrgas und dem Corporate Center seit 2003 auf die Netto-Cent-Beträge ihres Gehalts und unterstützen so Einrichtungen für kranke und behinderte Kinder.[164] 2008 kamen auf diese Weise 113.538 Euro zusammen.[165]

2.2.1. Corporate Volunteering bei der Deutschen Bank

Von den etwa 80.000 Mitarbeitern der Deutschen Bank wurden 2008 knapp 35.738 Tage ehrenamtlicher Arbeit für Corporate Volunteering investiert, die Beteiligungsquote lag weltweit bei zwölf Prozent.[166] Die Deutsche Bank hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Corporate Volunteering Programme initiiert. Flaggschiff der Deutschen Bank ist das Programm Corporate Community Partnership (CCP).[167] Es umfasst Beratungsprojekte speziell für Mikrofinanzbanken. Die Volunteers der Deutschen Bank müssen über hervorragende Fachkenntnisse verfügen, Auslandserfahrung besitzen und sich in ihrem Aufgabenbereich bereits ausgezeichnet haben.[168] Die Deutsche Bank stellt damit den Projektpartnern eine hohe fachliche Expertise mit großer Umsetzungskompetenz zur Verfügung. Die Auswahl der CCP-Projekte erfolgt anhand eines detaillierten Kriterienkataloges, der die jeweiligen Potentiale für die Gesellschaft und für die Mitarbeiter bewertet.[169] Durch Social Days Veranstaltungen weltweit hilft die Deutsche Bank in ihrem lokalen Umfeld. Bei dem Projekt Initiative plus der Deutschen Bank werden soziale Projekte der Mitarbeiter mit Geldspenden oder bezahlter Freistellung durch das Unternehmen unterstützt.[170] So wurde 2008 ein interkultureller Austausch zwischen einer deutschen und türkischen Schule organisiert.[171] Durch Hilfe für Helfer fördert die Deutsche Bank 20 Regionen in Deutschland mit jeweils 10.000 Euro, die an Projekte vor Ort vergeben werden können.[172] 2008 profitierten davon unter anderem eine Rollstuhltanzgruppe und Schüler, die ehrenamtlich hilfsbedürftige Senioren betreuen. Seit 2006 wird das Programm Partners in Leadership umgesetzt.[173] Dort findet ein Austausch zwischen Führungskräften der Deutschen Bank und Schulleitern zu den Themen Personalführung, Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit statt. Das Programm wird im fünften Kapitel dieser Arbeit ausführlich erläutert und die Wirkungen evaluiert.

Die Corporate Volunteering Aktivitäten der Deutschen Bank sind strategisch ausgerichtet. Ziel ist es, den sozialen Nutzen zu optimieren. Längerfristige angelegte Projekte erhöhen diesen Nutzen durch den stärkeren Einsatz berufsbezogener Kompetenzen der Mitarbeiter der Deutschen Bank. In der Abbildung 3 wird die strategische Ausrichtung von Corporate Volunteering bei der Deutschen Bank deutlich. Das Corporate Volunteering Engagement der Deutschen Bank hat im Verlauf der letzten Jahre einen enormen Anstieg erfahren. Die Zahl der Initiative plus Anträge erhöhte sich von 307 im Jahr 2004 auf über 2100 Anträge im Jahr 2008. Die Zahl der Social Days stieg in Deutschland seit 2005 von zwei auf 156 im Jahr 2008. Insgesamt wurden 2008 vier Millionen Euro durch das Matched Giving und über zwei Millionen Euro für die Initiative plus Projekte durch die Deutsche Bank zur Verfügung gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: CV bei der Deutschen Bank [Quelle: Deutsche Bank (2009, S. 64)]

2.2.2. Internationaler Vergleich

Auf dem Gebiet des Corporate Citizenships und des Corporate Volunteerings gelten die USA als Vorbild.[174] In den USA sehen viele Manager das Corporate Citizenship Engagement ihres Unternehmens als Wettbewerbsvorteil.[175] Die Austauschkultur ist zwischen gemeinnützigen Organisationen und den Unternehmen in den USA viel stärker ausgeprägt als in Deutschland. Dort ist Corporate Volunteering vor allem ein Instrument der Personalentwicklung.[176] Die Reichen und Superreichen in den USA spenden ein Vielfaches von dem der Deutschen. 2004 stifteten beispielsweise Bill und Melinda Gates 3.4 Milliarden US-Doller sowie Warren Buffet 2.6 Milliarden US-Dollars.[177] Für deutsche Verhältnisse unvorstellbar hohe Summen. Die hohe staatliche Regulierungsdichte hat in Deutschland im Gegensatz zu den USA nicht den Spielraum für freiwilliges Engagement von Unternehmen gelassen.[178] Es herrscht eine stärkere Trennung in Deutschland zwischen dem gemeinnützigen Bereich und den Unternehmen.[179] Um Mitarbeiter und ihr Humankapital zu binden, wird das Secondment von amerikanischen Unternehmen genutzt und dient in Abschwungphasen als Arbeitsersatz.[180] Bei wirtschaftlichem Aufschwung können die Mitarbeiter sofort wieder eingesetzt werden. Die Unternehmen profitieren in einem Konjunkturloch von dem Corporate Volunteering Engagement durch einen Imagegewinn, ihre Mitarbeiter erhalten eine Sinnperspektive und können sich in dem Engagement weiterbilden.

Zappalà sieht in Corporate Citizenship eine Ursache, warum einige Nationen wirtschaftlich erfolgreicher sind als andere.[181] Die nationale Unternehmensreputation, die Beziehungen zur Regierung und das Risiko-Management können dadurch besser entwickelt werden.[182] Die Nationen, in denen kulturell und staatlicherseits Corporate Citizenship unterstützt wird, haben somit einen Vorteil im globalen Wettbewerb. Evers arbeitet dabei die Bedeutung von informellen Netzwerken heraus, die soziales Kapital einer Gesellschaft schaffen und Vertrauen unter den Akteuren bilden.[183] Soziales Kapital kommt der gesamten Gesellschaft zu gute. Meyer weist darauf hin, dass sich Freiwilligenarbeit im Allgemeinen häufiger in Staaten mit größerer Urbanisierung und höheren Sozialausgaben wieder findet und das Bildungsniveau und das Vertrauen in politische Institutionen höher sind.[184] In Europa sind Großbritannien und die Niederlande Vorreiter von Corporate Citizenship, dort werden die Unternehmen bei ihrem gesellschaftlichen Engagement staatlicherseits unterstützt.[185] In Frankreich sind seit 2003 Unternehmen ab einer bestimmten Größe dazu verpflichtet, einen Bericht bezüglich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu veröffentlichen.[186]

3. Evaluationsmodelle von Corporate Volunteering

Der Druck auf die Unternehmen steigt, den Nutzen ihres Corporate Volunteering Engagements zu belegen.[187] Durch fehlende Evaluation stellt sich das Engagement der Unternehmen als unreflektiertes Abenteuer dar.[188] Mittelgeber erwarten von ihrer Unterstützung einen größtmöglichen Rückfluss.[189] Für die Mittelverwendung wird höchstmögliche Transparenz gefordert.[190] Ohne ein klares Verständnis von Kosten und Nutzen können Corporate Volunteering Projekte nicht erfolgreich implementiert werden.[191] Nach der Bertelsmann Stiftung mangelt es bei den meisten Organisationen im gemeinnützigen Bereich an der Messung der Ergebnisse und der langfristigen Wirkungen des gesellschaftlichen Engagements.[192] Die Unternehmen streben danach, ihr Engagement effektiver zu gestalten und den Nutzen für die Gesellschaft und das Unternehmen zu erhöhen.[193] Die Evaluation von Corporate Volunteering umfasst die Wirkungen der Aktivitäten auf gesellschaftlicher Seite und auf der Unternehmensebene. Durch das Engagement der Unternehmen entstehen interne wie externe Wirkungen, diese müssen in die Evaluation mit aufgenommen werden.[194] Die Evaluierung von Corporate Volunteering beinhaltet auf der Unternehmensebene die Messung der Reputationsgewinne, der Einflüsse auf die Unternehmenskultur, der Impulse für das Kerngeschäft, der gewonnenen Innovationskraft, der verbesserten Personalentwicklung, der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, der stärkeren Loyalität der Mitarbeiter und der positiven Teamentwicklung.[195] Durch die Evaluierung können Unternehmen ihre Erfolge besser nach innen und nach außen kommunizieren.[196] In der Praxis wird es dabei immer den Trade-Off zwischen der Vollständigkeit und der Kompaktheit einer Projektbewertung geben.[197] Clark et al. nennen in ihrem Katalog folgende Modelle, mit denen im Allgemeinen gesellschaftliches Engagement von Unternehmen gemessen werden kann: Theories of Change, Balanced Scorecard, Acumen Scorecard, Social Return Assessment, AtKission Compass Assessment for Investors, Ongoing Assessment of Social Impacts, Social Return on Investment, Benefit-Cost Analysis und Poverty and Social Impact Analysis.[198] In dem Catalog of Approaches to Impact Measurement von Galimidi/Olson werden sogar 25 Modelle vorgestellt, davon alleine fünf Modellierungen der Social Return on Investment Methodik.[199] Die Modelle eignen sich mit einigen Anpassungen zur Evaluierung von Corporate Volunteering Projekten. In Großbritannien hat sich das London Benchmarking Modell für die Messung von Corporate Volunteering etabliert.

3.1. Methoden

Eine Methodik ist ein definierter, belegter Prozess, der angewandt wird, um die tatsächlichen sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Wirkungen von Unternehmensaktivitäten zu bewerten. Von einem Modell spricht man als Gegenstand wissenschaftlicher Methodik und meint damit, dass eine zu untersuchende Realität durch bestimmte Erklärungsgrößen im Rahmen einer wissenschaftlich handhabbaren Theorie abgebildet wird. Ein Modell baut damit stets auf einer Methodik auf. Es gibt, wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, eine Vielzahl von Modellen, um den Nutzen von Corporate Volunteering Aktivitäten zu messen. Untereinander stehen die Modelle im Wettbewerb. Bisher konnte sich keines als internationaler Standard durchsetzen.[200] Die einzelnen Modelle gehen von unterschiedlichen Annahmen aus. Die Methoden können kategorisiert werden. Gute Evaluationsmethoden können die asymmetrische Informationsbalance abschwächen.[201] Nach Feeley et al. sind Evaluationsstrategien für Corporate Volunteering geeignet, die mit unterschiedlichen Dimensionen der Performance operiert.[202]

3.1.1. Anforderungen

Für die Analyse der Wirkungen von Corporate Volunteering bedarf es bei den Auswahlkriterien um Relevanz, Glaubwürdigkeit, Eindeutigkeit und Bewertbarkeit.[203] Hamming, Köhnke/Nover, Nicholls/Olsen und Scholten beschreiben in der Vorstellung der SROI-Methodik die Vorraussetzungen für die Bewertung von Messindikatoren.[204] Diese lassen sich unter dem Begriff SMART zusammenfassen und als Anforderung an die Messung von Indikatoren verallgemeinern. Indikatoren sind SMART, wenn sie spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminiert sind.[205] Spezifisch heißt, dass es klar ist, was zu untersuchen ist und was sich geändert hat. Messbar ist ein Indikator, wenn es möglich ist, zu überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde. Akzeptabel ist ein Indikator, wenn das Ziel nicht zu niedrig gesetzt wurde und es sinnvoll ist, es zu erreichen. Realistisch bedeutet, dass das Ziel machbar sein muss und mit den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen zu verwirklichen sein sollte. Terminierbar ist ein Indikator, wenn die Umsetzung in einem überschaubaren Zeitraum zu erreichen ist und der Zeitraum klar abgegrenzt wird, in dem das Ziel erfüllt werden soll. Umso mehr Kriterien auf die einzelnen zu messenden Indikatoren zutreffen, desto genauer ist die Analyse der Wirkungen.[206]

3.1.2. Kategorisierung

Clark et al. unterscheiden in ihrem Double Bottom Line Project die Modelle nach der Bewertung und Beschreibung in drei Kategorien.[207] Die Kategorien sind: Prozess-, Impact- und Monetarisierungsmethoden.[208] Prozessmethoden sind Werkzeuge, die eingesetzt werden, um die Effizienz und die Wirksamkeit von Outputs, Variablen und Indikatoren aufzuzeichnen und zu überwachen.[209] Das Management nutzt diese, um das Tagesgeschäft zu protokollieren. Impactmethoden ordnen Outputs und rastern diese im Verhältnis zu der nächstbesten Alternative.[210] Monetarisierungsmethoden setzen die Wirkungen in ein Verhältnis zu einem finanziellen Wert, der durch die Methode berechnet wird.[211] Diese drei Kategorien ergänzen einander. Eine qualitative Auswertung von Folgewirkungen kann ohne Einsatz von guten Werkzeugen für die Aufzeichnung von kurzfristigen Prozessoutputs nicht erzielt werden. Langfristige Bewertungsdaten sind nutzlos, wenn sie keine sinnvollen Informationen für das Prozessmanagement liefern können.[212] Einzelne Modelle können auch zwei Kategorien zugeordnet werden.

[...]


[1] Vgl. Dühring/Zerfaß (2009, S. 7); Mesicek (2009, S. 89).

[2] Vgl. Dubielzig/Schaltegger (2005, S. 237/238); Polterauer (2004, S. 25).

[3] Vgl. Backhaus-Maul (2006, S. 124); Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008, S. 3).

[4] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 27); Dresewski/Lang (2006, S. 132); Mutz (2008, S. 30).

[5] Der Fragebogen baut auf dem Five Forces Framework of Corporate Volunteering auf.

[6] Vgl. Bassen et al. (2005, S. 234).

[7] Vgl. Crane/Matten (2004, S. 8).

[8] Vgl. Mesicek (2009, S. 88); Philanthropic Advisors (2005, S. 8); Schwerk (2007, S. 2).

[9] Vgl. Allen (2003, S. 57); Pommerening (2005, S. 3).

[10] Vgl. Bassen et al. (2005, S. 232); Jakob et al. (2009, S. 302-304).

[11] Es handelt sich hierbei um die wichtigsten Stakeholder, vgl. Pommerening (2005, S. 4).

[12] Vgl. Braun/Schwarz (2006, S. 57).

[13] Vgl. Bassen et al. (2005, S. 233); Schöffmann (2008, S. 352).

[14] Vgl. Bethin/Bonfiglioli (2002, S. 21).

[15] Vgl. Baringhorst et al. (2007, S. 7); Bethin/Bonfiglioli (2002, S. 33); Hansen/Schoenheit (2004, S. 241); Niesyto (2009, S. 2).

[16] Vgl. Hauser-Ditz/Wilke (2004, S. 3); Hiß (2005, S. 215).

[17] Vgl. Hansen/Schoenheit (2004, S. 243).

[18] Vgl. Hasenmüller/Schaltegger (2005, S. 4).

[19] Vgl. Schwalbach/Schwerk (2008, S. 15).

[20] Vgl. Hasenmüller/Schaltegger (2005, S. 5).

[21] Vgl. Hasenmüller/Schaltegger (2005, S. 9).

[22] Vgl. Backhaus-Maul (2006, S. 124).

[23] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008, S. 27); Zell (2006, S. 8).

[24] Vgl. Pröll (2008, S. 35).

[25] Vgl. Pröll (2008, S. 5).

[26] Abfrage bei www.google.de, Stand: 1. März 2010.

[27] Vgl. Jakob et al. (2009, S. 301); Pröll (2008, S. 6).

[28] Europäische Kommission (2001, S. 8).

[29] Vgl. Ernst & Young (2008, S. 8).

[30] Vgl. Hansen/Schrader (2005, S. 373).

[31] Vgl. Schwerk (2007, S. 18/19).

[32] Vgl. Hansen/Schrader (2005, S. 383).

[33] Friedman (1979, S. 51).

[34] Vgl. Friedman (1970, S. 1).

[35] Vgl. Suchanek (2003, S. 13).

[36] Vgl. Schwarz (2006, S. 281).

[37] Vgl. Hauser-Ditz/Wilke (2004, S. 8).

[38] Vgl. Hiß (2005, S. 220).

[39] Vgl. Hiß (2005, S. 225).

[40] Vgl. Locke (2003, S. 54).

[41] Vgl. Baringhorst et.al. (2007, S. 8).

[42] Vgl. Ankele et al. (2004, S. 17); Donner (2004, S. 4); Hansen/Schoenheit (2004, S. 237); Pinter (2006, S. 8); Reimer (2004, S. 3); Schwerk (2007, S. 13).

[43] Pommerening (2005, S. 12).

[44] Vgl. Böhm et al. (2007, S. 58); Pommerening (2005, S. 12).

[45] Vgl. Hubbertz (2006, S. 298); Littmann-Wernli (2005, S. 1).

[46] Habisch (2003, S. 58).

[47] Vgl. Backhaus-Maul (2006, S. 123); Evers (2004, S. 13); Polterauer (2004, S. 8).

[48] Vgl. Böhm et al. (2007, S. 58); Mutz (2008, S. 29).

[49] Vgl. Ankele et al. (2004, S. 50); Crane/Matten (2005, S. 168).

[50] Vgl. Hubbertz (2006. S. 304); Lang/Nebelung (2005, S. 3).

[51] Googins (2002, S. 96).

[52] Vgl. Polterauer (2004, S. 23).

[53] Vgl. Ulrich (2002, S. 285/286).

[54] Vgl. Habisch (2005, S. 467).

[55] Vgl. Behrent/Wieland (2003, S. 22).

[56] Die Initiative von BDI, BDA, DIHK und ZDH vergibt jährlich den Preis „Freiheit und Verantwortung“ an kleine, mittlere und große Unternehmen für nachhaltiges gesellschaftliches Engagement, vgl. Schmidpeter (2002, S. 83-88).

[57] Vgl. Habisch (2003, S. 92/93).

[58] Vgl. Habisch (2005, S. 467).

[59] Vgl. Schrader (2003, S. 120/121).

[60] Vgl. Polterauer (2004, S. 10).

[61] Beispielsweise der Bau des am Haus grenzenden Biotops des Topmanagers bis zur Förderung von befreundeten Künstlern, vgl. Suchanek (2003, S. 10).

[62] Vgl. Donner (2004, S. 8); Dubielzig/Schaltegger (2005, S. 235/236).

[63] Vgl. Clemens/Maaß (2002, S. 9).

[64] Die Gesellschaft partizipiert damit am Unternehmenserfolg.

[65] Vgl. Backhaus-Maul (2006, S. 126); Herzig (2004, S. 9).

[66] Vgl. Clemens/Maaß (2002, S. 11).

[67] Vgl. Pinter (2006, S. 49).

[68] Die Deutsche Bank AG stockt die Spenden ihrer Mitarbeiter um den gleichen Betrag auf. So wurden im Jahr 2008 zusätzlich vier Millionen Euro an gemeinnützige Organisationen durch die Deutsche Bank gespendet, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 67).

[69] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 23).

[70] Vgl. Mutz (2008, S. 30).

[71] Vgl. Schlimbach (2009, S. 44).

[72] Die Höhe des Vermögens einer Stiftung ist weder im BGB noch in den Landesstiftungsgesetzen vorgeschrieben. Üblicherweise werden 50.000 Euro als untere Grenze bei der Gründung vorausgesetzt. Mehr Informationen dazu unter www.stiftungen.org.

[73] Die Einzelheiten sind in § 10b EStG und § 9 Abs. 2 KStG geregelt, vgl. Manteuffel (2005, S. 42/43).

[74] Vgl. Ebermann/Sprengel (2005, S. 9).

[75] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2009, S. 7).

[76] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2009, S. 13).

[77] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2009, S. 29).

[78] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2009, S. 92).

[79] Vgl. Deutsche Bank Stiftung (2010, S. 3).

[80] Vgl. Deutsche Bank Stiftung (2010, S. 11).

[81] Vgl. Deutsche Bank Stiftung (2010, S. 20).

[82] Im angelsächsischen Sprachraum wird für Corporate Volunteering auch Employee Volunteering und Employee Community Involvement verwendet. Diese beiden Begriffe betonen stärker die Rolle der Mitarbeiter beim Engagement, vgl. Schöffmann (2008, S. 354).

[83] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 23); Bartsch (2008, S. 1); Lang/Nebelung (2005, S. 4).

[84] Vgl. Braun/Schwarz (2006, S. 15).

[85] Vgl. Allen (2003, S. 57).

[86] Vgl. Ankele et al. (2004, S. 53); Backhaus-Maul (2004, S. 24).

[87] Jakob et al. (2009, S. 304).

[88] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 23/24).

[89] Vgl. Bartsch (2008, S. 1).

[90] Die Bezahlung des Mitarbeiters übernimmt weiterhin das Unternehmen, vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 27); VIS a VIS Agentur für Kommunikation (2008a, S. 9).

[91] Vgl. Bartsch (2008, S. 2); Jakob/Janning (2007, S. 15).

[92] Für ihre Dienstleistung erhalten die Mittler ein Entgelt, vgl. Brandhorst (2007, S. 4); Jakob/Janning (2007, S. 19).

[93] Vor allem kleine Unternehmen verzichten auf die Unterstützung durch eine Mittlerorganisation, vgl. Braun/Kukuk (2007, S. 17).

[94] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005, S. 3).

[95] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005, S. 22).

[96] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005, S. 8).

[97] Vgl. Backhaus-Maul/Speck (2006, S. 205).

[98] Vgl. Jakob et al. (2009, S. 309).

[99] Vgl. Habisch (2003, S. 95).

[100] Vgl. Mesicek (2009, S. 89); Quirk (1998, S. 19); Wild (1993, S. 7).

[101] Vgl. Wettenmann (2004, S. 23).

[102] Vgl. Habisch (2003, S. 51); Littmann-Wernli (2005, S. 3); Maaß (2009, S. 7).

[103] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 10).

[104] Das bedeutet, dass Unternehmen immer weniger qualifizierte Mitarbeiter finden und somit ein intensiver Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte herrscht.

[105] Vgl. Boston Consulting Group (2007, S. 4).

[106] Insgesamt wurden 1000 Erwachsene zwischen 18 bis 26 Jahren befragt, vgl. Deloitte & Touche (2007, S. 1)

[107] Ursprünglich war Diversity Management als Mittel zur Gleichstellung im Bezug zum Alter, dem Geschlecht, der sexuellen Orientierung, der Herkunft sowie der sozialen Schicht gedacht. Mittlerweile wird es stark im Human Ressource Management genutzt, vgl. Bertelsmann Stiftung (2007b, S. 4/5).

[108] Vgl. Centre for Strategy & Evaluation Services (2003, S. 33).

[109] Vgl. Centre for Strategy & Evaluation Services (2003, S. 33).

[110] Vgl. Zell (2006, S. 14).

[111] Vgl. Schwarz (2006, S. 286).

[112] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 11); Junior Achievement (2009, S. 4).

[113] Vgl. Allen (2003, S. 58); Baetz et al. (2002, S. 3); Maaß (2009, S. 3); Philanthropic Advisors (2005, S. 9-13).

[114] Vgl. Benjamin (2007, S. 76).

[115] Vgl. Conrad/Sneikus (2000, S. 7).

[116] Vgl. Conrad/Sneikus (2000, S. 8).

[117] Vgl. Conrad/Sneikus (2000, S. 14).

[118] Vgl. Conrad/Sneikus (2000, S. 18).

[119] Vgl. Pinter (2006, S. 5).

[120] Vgl. Jakob et al. (2009, S. 314).

[121] Vgl. Dunfee et al. (2002, S. 113).

[122] Vgl. Mesicek (2009, S. 89).

[123] Im Englischen als Change Management bezeichnet, vgl. Zell (2006, S. 17).

[124] Vgl. Dresewski/Lang (2005, S. 409).

[125] Vgl. Jakob et al. (2009, S. 315).

[126] Vgl. Schröder (2007, S. 23).

[127] Vgl. Schröder (2007, S. 23).

[128] Vgl. Schröder (2007, S. 24).

[129] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008a, S. 11).

[130] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008a, S. 84).

[131] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008a, S. 84).

[132] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 16); Quirk (1998, S. 27); VIS a VIS Agentur für Kommunikation (2004, S. 5).

[133] Vgl. Quirk (1998, S. 34)

[134] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 16).

[135] Vgl. Quirk (1998, S. 38).

[136] Vgl. Allen (2003, S. 59/60).

[137] Vgl. Baetz et al. (2002, S. 3); Pinter (2006, S. 76).

[138] Vgl. Bamberger/Biron (2010, S. 183).

[139] Vgl. Jakob/Janning (2007, S. 17).

[140] Vgl. Drexler/Endres (2007, S. 29).

[141] Vgl. Jakob/Janning (2007, S. 18).

[142] Vgl. Bartsch (2008, S. 4).

[143] Vgl. Gentile et al. (2007, S. 337).

[144] Vgl. Gentile et al. (2007, S. 340).

[145] Vgl. Smith (2001, S. 21).

[146] Vgl. Googins (2002, S. 94).

[147] Vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl (2005, S. 570).

[148] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 27); VIS a VIS Agentur für Kommunikation (2004, S. 5).

[149] Vgl. Dresewsk/Lang (2006, S. 130).

[150] 2006 beteiligten sich 501 deutsche Unternehmen an der Befragung, vgl. Braun/Kukuk (2007, S. 9-14).

[151] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008, S. 27); Schwarz (2006, S. 287); Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (2009, S. 171/172).

[152] Vgl. Ankele et al. (2004, S. 80); Dresewski (2002, S. 70); Pommerening (2005, S. 8).

[153] Vgl. Mutz (2008, S. 42).

[154] In Deutschland ist dies kulturell unüblich. Viele Familienunternehmen engagieren sich sozial und kommunizieren dies bewusst nicht, vgl. Bertelsmann Stiftung (2007a, S. 7); Zell (2006, S. 41).

[155] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 28); Lang/Nebelung (2005, S. 3).

[156] Reine Geld- und Sachspenden sind nicht mit eingerechnet, vgl. Schwarz (2006, S. 284).

[157] Vgl. Daimler (2009, S. 67).

[158] Vgl. Daimler (2009, S. 67).

[159] Vgl. Daimler (2009, S. 67).

[160] Das Projekt läuft schon seit 2006 und wurde 2008 zum dritten Mal organisiert, vgl. Deutsche Post DHL (2009, S. 28).

[161] Alleine 2006 wurden für 1,2 Millionen Kenianer Moskitonetze bereitgestellt, vgl. Deutsche Post DHL (2009, S. 44).

[162] Bei E.ON arbeiten weltweit ca. 93.000 Mitarbeiter, die Beteiligungsquote lag damit bei knapp acht Prozent, vgl. E.ON (2009, S. 67).

[163] Darunter fallen Spenden und die bezahlte Freistellung für Corporate Volunteering Engagement, vgl. E.ON (2009, S. 67/68).

[164] Dabei handelt es sich um Geschäftseinheiten des Mutterkonzerns EON, vgl. E.ON (2009, S. 68).

[165] Vgl. E.ON (2009, S. 68).

[166] In Deutschland beteiligten sich sogar 17 Prozent der Mitarbeiter, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 62).

[167] Das Programm existiert seit 2008, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 62).

[168] Vgl. Deutsche Bank (2009, S. 62).

[169] Vgl. Deutsche Bank (2009, S. 62).

[170] Das Projekt Initiative plus gibt es seit 2001, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 64).

[171] Elf Schüler des Paul-Klee-Gymnasiums besuchten für vier Tage die türkische Partnerschule und anschließend kamen diese nach Deutschland, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 64).

[172] Kunden, Mitarbeiter, Einzelpersonen und Vereine können sich für die Unterstützung bewerben. Eine Jury entscheidet über die Mittelvergabe, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 65).

[173] Ingesamt 14 Mitarbeiter der Deutschen Bank haben sich 2008 in den Regionen Berlin und Hessen daran beteiligt, vgl. Deutsche Bank (2009, S. 67).

[174] Vgl. Lang/Nebelung (2005, S. 10); Zell (2006, S. 11).

[175] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 7).

[176] Vgl. Jakob et al. (2009, S. 306).

[177] Vgl. Krimphove (2005, S. 16).

[178] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2008, S. 23).

[179] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 30).

[180] Vgl. Backhaus-Maul (2004, S. 27); Placke/Riess (2006, S. 12).

[181] Vgl. Zappalà (2003, S. 6).

[182] Vgl. Zappalà (2003, S. 6).

[183] Vgl. Evers (2004, S. 10).

[184] Vgl. Meyer (2009, S. 76).

[185] Vgl. Ankele et al. (2004, S. 51).

[186] Vgl. Braun/Schwarz (2006, S. 54).

[187] Vgl. Schöffmann (2008, S. 365).

[188] Vgl. Mutz (2008, S. 45).

[189] Vgl. Laskowski/Loidl-Keil (2007, S. 1).

[190] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008b, S. 2).

[191] Vgl. Dunfee et al. (2002, S. 125).

[192] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008b, S. 18).

[193] Vgl. Herrhausen/Reiche (2009, S. 295); Philanthropic Advisors (2005, S. 19).

[194] Vgl. Galimidi/Olsen (2008, S. 12).

[195] Vgl. Böhm et al. (2007, S. 60).

[196] Vgl. Philanthropic Advisors (2005, S. 19).

[197] Vgl. Achleitner et al. (2009, S. 5).

[198] Vgl. Clark et al. (2004, S. 11).

[199] Vgl. Galimidi/Olsen (2008, S. 19).

[200] Vgl. Clark et al. (2004, S. 3); Herrhausen/Reiche (2009, S. 295).

[201] Vgl. Achleitner et al. (2009, S. 4).

[202] Vgl. Feeley et al. (2007, S. 45).

[203] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008b, S. 24); Clark et al. (2004, S. 3).

[204] Vgl. Hamming (2008, S. 17); Köhnke/Nover (2008, S. 7); Nicholls/Olsen (2005, S. 10); Scholten (2006, S. 3).

[205] Die Begrifflichkeit SMART umfasst die Anfangsstuben der fünf Kriterien s pezifisch, m essbar, a kzeptabel, r ealistisch und t erminiert. Der Begriff SMART bedeutet im Deutschen schlau/clever, vgl. Hamming (2008, S. 17); Köhnke/Nover (2008, S. 7); Nicholls/Olsen (2005, S. 10); Scholten (2006, S. 3).

[206] Vgl. Hamming (2008, S. 17).

[207] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

[208] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

[209] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

[210] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

[211] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

[212] Vgl. Clark et al. (2004, S. 8).

Details

Seiten
95
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640750573
ISBN (Buch)
9783640751266
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v161164
Institution / Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Evaluation Corporate Volunteering Beispiel Partners Leadership Programms

Autor

Zurück

Titel: Evaluation von Corporate Volunteering