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Integrationsplanung ausländischer Mitarbeiter vor dem Hintergrund kultureller und religiöser Unterschiede in der Belegschaft

Bachelorarbeit 2010 51 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Begriffsabgrenzung
2.1. Kultur
2.2. Religiosität

3. Chancen und Gefahren multikultureller und -religiöser Belegschaften
3.1. Chancen
3.2. Konfliktpotenziale und Probleme
3.2.1. Kulturelle Unterschiede
3.2.1.1. Kommunikation
3.2.1.1.1. Verbale Kommunikation
3.2.1.1.1.1. Sprache
3.2.1.1.1.2. Grad der Direktheit
3.2.1.1.2. Nonverbale Kommunikation
3.2.1.2. Arbeitsstil
3.2.1.2.1. Zeitmanagement
3.2.1.2.2. Relevanz der Aufgabenerteilung
3.2.1.1.3. Art der Aufgabenbearbeitung
3.2.2. Religiöse Unterschiede
3.2.2.1. Feiertage
3.2.2.2. Gebetsrituale
3.2.2.3. Kleiderordnung
3.2.2.4. Nahrung
3.2.3. Ethnozentrismus

4. Integrationsmaßnahmen
4.1. seitens der Unternehmensführung
4.1.1. Ebene des Top-Managements
4.1.1.1. Integrationsziel in Leitlinien verankern
4.1.1.2. Strukturelle Institutionalisierung
4.1.1.3. Berücksichtigung religiöser Besonderheiten
4.1.1.3.1. Feiertagsregelungen
4.1.1.3.2. Gebetsräume
4.1.1.3.3. Arbeitskleidung
4.1.1.3.4. Kantinenessen
4.1.1.4. Interkulturelles und -religiöses Wissensmanagement
4.1.1.5. Kulturelle und religiöse Sensibilisierung
4.1.2. Ebene der Führungskräfte
4.1.2.1. Vorbildfunktion
4.1.2.2. Interkulturelle Assessment-Center
4.1.2.3. Differenzierte Aufgabenstellungen
4.1.2.4. Neue Rolle als Kultur- und Religionsmittler
4.2. seitens der Belegschaft
4.2.1. Bereitschaft zu Lernen
4.2.2. Gründung von Netzwerken

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen - und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Einteilung interkultureller Kompetenzen in „Dimensionen“

Abbildung 1: Verbreitung der fünf Weltreligionen

Abbildung 2: High-Context und Low-Context Kulturen

Abbildung 3: Instrumente des Wissenstransfers in multinationalen Unternehmen

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Sinkende Geburtenraten einerseits und eine kontinuierlich steigende Lebens- erwartung andererseits führen zu einer Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland. Bis 2030 ist mit einem Rückgang der Einwohnerzahl auf 77 Mio. Menschen zu rechnen. Damit einhergehend wird die Anzahl der erwerbsfähigen Personen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren um 15 % bzw. 7,7 Mio. Men- schen zurückgehen.1

Durch die zunehmende Verknappung des Produktionsfaktors „Personal“ wird sich in den kommenden Jahren ein akuter Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen einstellen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Rekrutierungsmaßnahmen auf in- und ausländischen Arbeitsmärkten deutlich zunehmen und auch auf bisher unattraktiveres Personal zugegriffen werden. Hieraus resultiert eine dreidimensionale Belegschaftsstruktur, die sich aus folgenden Gruppen zusammensetzen wird:

- Ältere Arbeitnehmer mit einem Durchschnittsalter 50+
- Junge deutsche Mitarbeiter mit Defiziten in den Bereichen Wissen, Lernen, Verhalten
- Ausländische Arbeitnehmer

Mitarbeiter aus fremden Nationen bringen dabei kulturelle und religiöse Besonderheiten in die Unternehmensorganisation ein, wodurch die kulturelle und religiöse Heterogenität der Belegschaft zunimmt.

Eine zunehmende Vielfalt an Kulturen und Glaubensrichtungen der Arbeitnehmer birgt ein erhöhtes Potenzial an Konfliktsituationen innerhalb der Belegschaft und kann die Produktivität des Unternehmens gefährden.

1.2. Zielsetzung

Ziel ist es, die Ursachen und die Relevanz von Konfliktpotenzialen zwischen unterschiedlichen Kulturen und Arbeitnehmern mit unterschiedlichem Glauben zu verdeutlichen. Darauf aufbauend gilt es, Integrationsmaßnahmen zu entwickeln, die eine Eingliederung der ausländischen Mitarbeiter in die dreidimensionale Belegschaft (3-D-Belegschaft) ermöglichen, um so die Chancen einer multikulturellen Arbeitnehmerstruktur bestmöglich zu nutzen sowie deren Gefahren weitestgehend zu reduzieren.

1.3. Gang der Untersuchung

Nach einer Einführung in Kapitel 1, erfolgt in Kapitel 2 eine Abgrenzung der Begriffe „Kultur“ und „Religiosität“. Daran anschließend werden in Kapitel 3 Chancen und Gefahren aus einer kultur- und religionsreichen Belegschaftsstruktur dargestellt.

Kapitel 3.1 bezieht sich auf die Chancen und Kapitel 3.2. auf die Konfliktpoten- ziale und Probleme einer heterogenen Belegschaftsstruktur hinsichtlich ihrer kulturellen und religiösen Pluralität. Die Konfliktpotenziale und Probleme wer- den dabei in Abschnitt 3.2.1 aufgrund kultureller Unterschiede, in Abschnitt 3.2.2 aufgrund religiöser Unterschiede und in Abschnitt 3.2.3. aufgrund ethnozentristischer Einstellungen dargestellt. Kulturvergleichsstudien von Geert Hofstede, Edward T. Hall u.a. geben Aufschluss über die Hintergründe von interkulturellen und interreligiösen Konflikten.

Hierauf aufbauend befasst sich Kapitel 4 mit Integrationsmaßnahmen zur Ein- gliederung ausländischer Arbeitnehmer in die Belegschafts- und Unterneh- mensstruktur. Kapitel 4.1. beinhaltet Maßnahmen, die seitens der Unterneh- mensführung zu implementieren und umzusetzen sind. Dabei erfolgt eine Diffe- renzierung zwischen Maßnahmen auf Ebene des Top-Managements und auf Ebene der Führungskräfte.

Integrationsmaßnahmen, die von Seiten der Belegschaft umzusetzen sind, werden in Abschnitt 4.2. vorgestellt.

Abschließend werden die Erkenntnisse dieser Arbeit in einem Fazit zusammen- gefasst.

2. Begriffsabgrenzung

Im Folgenden werden die Begriffe „Kultur“ und „Religiosität“ definiert und hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes in dieser Arbeit eingegrenzt.

2.1. Kultur

Kultur ist die „Gesamtheit der erlernten Verhaltensweisen und der übernomme- nen Einstellungen, Wertesysteme und Kenntnisse [...], die von Mitgliedern einer Großgruppe geteilt und tradiert werden. Kultur ist sowohl Ausdruck als auch Bedingungsstruktur für das Verhalten der Mitglieder einer bestimmten Gesell- schaft.“2

Der Anthropologe Geert Hofstede beschreibt Kultur darüber hinaus als „... das Buch der Regeln für das soziale Spiel, die allerdings niemals niedergeschrieben wurden, sondern die von den Teilnehmern weitergegeben werden an neue Spieler, die sie in ihrem Bewusstsein verankern.“3

Gleichwohl es innerhalb eines Staates mehrere Kulturen geben kann und Kultur nicht vor Landesgrenzen halt macht, bilden Nationalstaaten dennoch „...die Quelle für ein beträchtliches Maß an gemeinsamer mentaler Programmierung ihrer Bürger.“4 Nationalkulturen sollen in dieser Arbeit daher als Ausgangspunkt für Vergleiche und die Entwicklung von Integrationsmaßnahmen dienen.

2.2. Religiosität

In Anlehnung an die Begriffsklärung durch die Psychologin und Religionswis- senschaftlerin Tanja Scagnetti-Feurer sollen in dieser Arbeit unterschiedliche menschliche „...Einstellungen und Lebenshaltungen, die auf das Heilige ausge- richtet sind...“5 und sich in der unterschiedlichen Auslebung von Ritualen, Symbolen und moralischen Handlungen zeigen, als Basis für die Erläuterung von Konfliktpotenzialen in einer multireligiösen Arbeitnehmerstruktur dienen. Hieran abgeleitet orientieren sich die später beschriebenen Integrationsmaß- nahmen.

Weiter beziehen sich die Charakteristika in den Einstellungen und Lebenshal tungen ausschließlich auf die der fünf Weltreligionen (Christentum, Islam, Hinduismus, Buddhismus und Judentum).

Die untenstehende Abbildung 1 gibt eine grobe Übersicht über die geographi- sche Verbreitung der fünf Weltreligionen. Trotz gewisser Verzerrungen durch eine fehlende Berücksichtigung religiöser Minderheiten in den gekennzeichne- ten Regionen, bietet sie Aufschluss über religiöse Dominanzen auf bestimmten Erdteilen.

Abb. 1: Verbreitung der fünf Weltreligionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Diercke

3. Chancen und Risiken multikultureller Organisationen

Durch eine kulturell und religiös heterogene Belegschaft ergeben sich für das betroffene Unternehmen sowohl Chancen als auch Gefahren. Diese werden in den folgenden Abschnitten erläutert.

3.1. Chancen

Insbesondere für Unternehmen, deren Kundenstruktur reich an unterschiedlichen Nationalitäten oder Religionsgruppen ist, ergeben sich durch eine ebenfalls vielfältige Mitarbeiterstruktur Wettbewerbsvorteile.

Unternehmen können heterogener werdenden Marktanforderungen dann am besten gerecht werden, wenn sich ihre interne Organisationsstruktur weitestge hend mit der externen Marktstruktur deckt6. Mitarbeiter, deren kultureller Hinter grund dem der Kundengruppe entspricht, sind stärker für die Kundenbedürfnis- se eben dieser Gruppe sensibilisiert.7 Sie verfügen über einen leichteren Zu- gang zu dem entsprechenden Kundensegment und können zu Absatzsteige- rungen beitragen.8

Eine multikulturelle Unternehmensorganisation, in der ausländische Mitarbeiter erfolgreich integriert wurden, erlebt außerdem einen Imagegewinn und wird auch für weitere Arbeitskräfte aus dem Ausland attraktiv. Integrationsprogram- me können so einen Vorteil bei der Rekrutierung weiterer ausländischer Fach- kräfte bewirken und einen Beitrag dazu leisten, dem Fachkräftemangel entge- genzuwirken.

Grundsätzlich gibt die Literatur keine eindeutigen übereinstimmenden Aussa- gen darüber, ob multikulturelle multireligiöse Belegschaften bessere Gesamt- leistungen erreichen als kulturell religiös homogene Belegschaften.9 Einige Wissenschaftler sprechen sich dafür aus, dass kulturell heterogene Gruppen kreativer und damit auch innovativer sind als Gruppen, deren Mitglie- der über annähernd den gleichen kulturellen Hintergrund verfügen. Die Poten- zialzuwächse ergeben sich aus dem Vorhandensein unterschiedlicher Erfah- rungen, Betrachtungsweisen, Ideen und Vorstellungen, die einen größeren Spielraum beim Entscheiden und Handeln innerhalb des Teams mit sich brin- gen.10

Auch auf Basis der Annahme, dass Lernen nicht nur durch mehrmaliges Wie- derholen einzelner Arbeitsschritte, im Sinne der Erfahrungskurve, sondern zu- dem durch das Wahrnehmen von Unterschieden angeregt wird11, werden Inno- vationen gefördert. Der Lernprozess der Mitarbeiter in vielfältigen Belegschaften wird durch den größeren Fundus an Unterschieden gegenüber homogenen Mit- arbeiterschaften angeregt und beschleunigt. Das Ergebnis ist eine steigende Problemlösungsfähigkeit, die den Prozess zur Entwicklung von Neuerungen fördert.

Trotz eines vorhandenen Potenzials an Synergieeffekten aus kulturell und religiös vielfältigen Belegschaften, sind ihre Gefahren nicht zu vernachlässigen. Das folgende Kapitel gibt daher einen Einblick in das Gefahrenpotenzial multikultureller und -religiöser Belegschaften.

3.2. Konfliktpotenziale und Probleme

Gefahr einer kulturell und religiös heterogenen Belegschaft besteht darin, dass die positiven Synergieeffekte durch interkulturelle/ -religiöse Konflikte, kulturelle bzw. religiöse Spannungen und sprachliche Barrieren innerhalb der Belegschaftsstruktur überkompensiert werden.

Durch eine fehlende Integration ausländischer Belegschaftsmitglieder in die Unternehmensorganisation, kann die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter eingeschränkt werden. Das primäre Ziel eines jeden gewinnorientierten Unter- nehmens, die Gewinnmaximierung, wird folglich ausgebremst. Unterschiede in Kultur und Religiosität der Mitarbeiter provozieren und ver- schärfen konfliktträchtige Situationen innerhalb der Belegschaft. Im Folgenden werden unternehmensrelevante Konfliktpotenziale und Probleme aufgrund kultureller und religiöser Unterschiede sowie ethnozentristischer Ein- stellungen diskutiert.

3.2.1. Kulturelle Unterschiede

Arbeitnehmer verschiedener Nationen bringen unterschiedliche Kulturen und damit differenzierte Denk- und Verhaltensmuster mit in die Belegschaftsstruktur eines Unternehmens.

Bereits in den siebziger Jahren untersuchte der belgische Anthropologe Geert Hofstede kulturelle Unterschiede. Seine Studie „Culture’s Consequences“ wur- de 1980 erstmalig veröffentlicht und war das Ergebnis eines elfjährigen For- schungsprojektes. Während dieser Zeit führte Hofstede Befragungen an Mitar- beitern des international operierenden Konzerns IBM durch und untersuchte dabei eine Datenmenge an Werten von Mitarbeitern aus über 50 Ländern der Erde.

Seine Grundthese lautete daraufhin: Die Unterschiede zwischen nationalen Kul- turen können durch ein vier dimensionales Modell erklärt werden. Jede Kultur hat vergleichbare Grundprobleme, auf die sie jedoch unterschiedliche Lösungs- ansätze gibt.12

Basierend auf den Forschungsergebnissen von Hofstede und weiteren bedeutsamen Anthropologen werden in dem folgenden Kapitel Konfliktherde aufgrund kultureller Unterschiede in der Belegschaft dargestellt.

3.2.1.1. Kommunikation

„Man kann nicht nicht kommunizieren“13 lautet das erste Axiom des Kommuni- kationswissenschaftlers Paul Watzlawick. Kommunikation ist ein zentraler Be- standteil jeder Kultur und bildet die Basis für Zusammenarbeit im Unternehmen. Menschen kommunizieren dabei sowohl auf einer verbalen als auch auf einer nonverbalen Ebene. Unbekannte verbale und nonverbale Symbole der fremden Kultur und „...divergierende[n] Bedeutungszuschreibungen bereits aus der ei- genen Kultur bekannter Symbole...“14 erhöhen die Probleme des gegenseitigen Verstehens.

Da das Thema der interkulturellen Kommunikation äußerst komplex ist, kann in dieser Arbeit keine abschließende Darstellung aller Spannungsfelder dieses Themengebietes in kulturell vielfältigen Belegschaften erfolgen. Im Folgenden werden daher nur Probleme in ausgewählten Bereichen der verbalen und nonverbalen Kommunikation zur Verdeutlichung der Relevanz dieses Themas für multikulturelle Belegschaften beschrieben.

3.2.1.1.1. Verbale Kommunikation

Unterschiedliche Sprachkenntnisse sowie Unterschiede im Grad der Direktheit dienen als Beispiel für Problemherde im Bereich der verbalen Kommunikation.

3.2.1.1.1.1. Sprache

Unterschiedliche Sprachen der Gesprächspartner führen zu Verständigungs- problemen. Informationen oder Arbeitsaufträge können durch unzureichende Kenntnis der Sprache des Gesprächspartners oder durch eine fehlende ge- meinsame Fremdsprachenbasis miss- bzw. gar nicht verstanden werden. Auf- gabenstellungen müssen ggf. mehrmals oder besonders ausführlich erklärt werden.

Die Folgen sind zeitliche Verzögerungen in der Bearbeitung von Arbeitsaufträgen. Sofern keine gemeinsame Sprachbasis vorhanden ist, werden Dolmetscher erforderlich. Ein steigender Zeitaufwand, verbunden mit Aufwendungen für einen Übersetzer, erhöht die Kosten.

Auch die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen erweist sich in einer Fremd- sprache schwieriger als in der eigenen Muttersprache. Das unternehmensinter- ne Wissensmanagement wird dadurch vor neue Anforderungen gestellt. Sprachliche Barrieren erschweren außerdem den Aufbau persönlicher Bezie- hungen zwischen den Mitarbeitern verschiedener Sprachkreise. Unterschiedli- che Sprachniveaus können zu Unsicherheiten und Missverständnissen führen. Hierdurch erschwert sich der Aufbau eines „Wir-Gefühls“ in der Belegschaft oder innerhalb der multikulturellen Arbeitsgruppe und die Gruppenkohäsion kann negativ beeinträchtigt werden.15

Darüber hinaus besteht ein erhöhtes Sicherheitsrisiko. Sind Sicherheitsanweisungen nicht in sämtlichen Muttersprachen der beschäftigten Personen verfügbar, besteht die Gefahr, dass diese durch fremdsprachige Arbeitnehmer unzureichend oder falsch verstanden werden. Besonders im produzierenden Gewerbe, wo es zur Anwendung von Maschinen kommt, kann dies zu einem erhöhten Sicherheitsrisiko der gesamten Belegschaft führen.

3.2.1.1.1.2. Grad der Direktheit

Im „...ungleichen Grad der Direktheit...“16 liegt ein weiteres Kommunikations- problem. Hofstede bezeichnet eine Dimension seines 4-Dimensionen-Modells zur Erklärung kultureller Unterschiede als „Kollektivismus gegenüber Individua lismus“17. Seinen Untersuchungen zu Folge, ist es in individualistisch geprägten Kulturen (siehe Anlage 1), wie z.B. den USA, Großbritannien, Skandinavien, Frankreich, Deutschland18, eine Tugend, seine Meinung offen auszudrücken. Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil individualistischer Kulturen und Er- wachsene sollten fähig sein, dieses konstruktiv aufzunehmen19. In kollektivistisch geprägten Ländern (siehe Anlage 1), wie z.B. China, Hong- kong, Indonesien, Griechenland, Türkei, Arabische Länder20, können offene Beurteilungsgespräche hingegen als inakzeptabler Gesichtsverlust empfunden werden und die kritisierte Person kränken. Es widerspricht ihrem Streben nach Harmonie21 und kann zu Beziehungsstörungen innerhalb der Belegschaft füh- ren.

Edward T. Hall teilt Kulturen in high-context und low-context Kulturen ein. Menschen, die enge Beziehungen ausleben (Hofstede bezeichnet sie als kollektivistisch) zählen zu den high-context Kulturen. Sie zeichnen sich durch eine indirekte Kommunikation aus, die auf detaillierte Informationen verzichtet und in der sich ein Großteil der eigentlichen Kommunikation aus dem Kontext ergibt. Low-context Kulturen (Hofstede bezeichnet sie als individualistisch) formulieren dahingegen äußerst direkt.22 In dieser Art der Kommunikation wird nur wenig gemeinsames Vorwissen vorausgesetzt. Eine Interpretation der Botschaft ist durch die explizite Formulierung nicht erforderlich.

Die Abbildung 2 veranschaulicht, welche Nationen in welchem Kontext kommu- nizieren.

Abb. 2: High-Context und Low-Context Kulturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Australian Multicultural Foundation (2010), S.47

In Situationen, in denen ein Mitarbeiter aus einer high-context Kultur seinem Gegenüber aus einer low-context Kultur Informationen übermitteln will, kann es zu Verständigungsproblemen kommen. Der Mitarbeiter aus der high-context Kultur wird davon ausgehen, verstanden zu werden, ohne auf den Punkt zu kommen. Low-context Kulturen haben jedoch Schwierigkeiten indirekt übermit- telte Informationen zu greifen, da sie konkrete Angaben bevorzugen.

3.2.1.1.2. Nonverbale Kommunikation

Die Kultur eines Menschen nimmt großen Einfluss darauf, wann, wie und auf welche Art und Weise nonverbale Kommunikation von ihm eingesetzt wird.23 Nonverbale Kommunikation beinhaltet nach Stella Ting-Toomey folgende For- men24:

- Kinesics (Gesichts- und Körperbewegung)
- Oculesics (Augenkontakt)
- Vocalics (Tonfall, Lautstärke, Schweigen)
- Proxemics (räumliche Distanz)
- Haptics (Körperberührung)
- Environment (z.B. Raumausstattung, Architektur)
- Chronemics (Zeit)

Die eigene Kultur gibt Standards bezüglich der nonverbalen Kommunikation in bestimmten Situationen vor.25 Kommt „... es in interkulturellen Situationen zu unbekannten Verhaltensweisen, die nicht der eigenen kulturellen Norm entsprechen...“26, so werden Erwartungshaltungen verletzt.

Das „fremde“ Verhalten hat im eigenen Wertesystem oftmals eine andere Be- deutung als in der, der fremden Kultur. Dessen ungeachtet, wird das fremde Verhalten nach der Bedeutung im eigenen Wertesystem verstanden. Es wird folglich nicht im Sinne des Agierenden interpretiert, sondern missverstanden.27 Die unbekannte Verhaltensweise kann dabei als unhöflich oder unangemessen bewertet werden und für Verwirrung und Spannungen zwischen den Kommuni- kationspartnern sorgen.

Unterschiede in der Wahrung der räumlichen Distanz während eines interkultu- rellen Gespräches sind beispielhaft für die Verletzung von Erwartungshaltun- gen:

Hall differenziert Kulturen auch nach ihrer Vorliebe für die Wahrung räumlicher Distanz in der zwischenmenschlichen Kommunikation. Kulturen, die während eines Gespräches von Angesicht zu Angesicht eine größere räumliche Entfernung bevorzugen, stammen seinen Untersuchungen zu Folge aus den nordeuropäischen Staaten, aus Nordamerika und den ostasiatischen Länder, wie China oder Japan. Kulturen der südamerikanischen Staaten, aus Südeuropa und Ländern des nahen Ostens, wie z.B. Indien, präferieren hingegen eine nähere räumliche Anordnung zum Kommunikationspartner.28

Überschreitet z.B. ein arabisch stämmiger Mitarbeiter die Grenze des persönlichen Raumes seines nordeuropäischen Gesprächspartners, wird dieses Verhalten von Seiten des Europäers nicht selten als unhöflich oder aufdringlich empfunden. Der Araber wird die größere körperliche Distanz hingegen regelmäßig als kalt und reserviert bewerten.29

[...]


1 Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007) S.8

2 Weggel, O. (1989), S.22

3 Hofstede, G./ Hofstede, G.J. (2009) S.47

4 ebd. S. 22f.

5 Scagnetti-Feurer, T. (2004) S. 19

6 Vgl. Holtbrügge (2001) S. 155

7 Vgl. Pless N. (2000) S. 52

8 Der Telefonanbieter E-Plus richtete 2005 mit Unterstützung eines türkischstämmigen Mitarbeiterteams erfolgreich einen speziellen Tarif für türkische Kunden ein. Tarifangebote, Kundenansprachen und Werbemaßnahmen berücksichtigten türkische Kulturwerte und erfolgten im Rahmen einer bilingualen Kommunikation auf deutsch und türkisch. E-Plus erreichte dadurch einen Bekanntheitsgrad von 80 % in der türkischstämmigen Zielgruppe und ist mit ca. 23 % aktueller Marktführer im deutsch-türkischen Mobilfunkmarkt. (Vgl. Köppel, P./ Sandner, D. (2008); Data 4 U (2010))

9 Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 87 ff ; Schulz, A. (2009) S. 136 ff

10 Vgl. Adler, N.J. (2008) S. 104 ; vgl. Cox, T./ Blake, S. (1991) S. 50

11 Vgl. Welge, M.K./ Holtbrügge, D. (2003) S. 4

12 Vgl. Hofstede, G./ Hofstede, G.J. (2009), S. 28f.

13 Watzlawick, P. et al. (1996) S. 53

14 Thomas, A. (2003) S. 113

15 Vgl. Pöschl, I. (2008) S. 39

16 Köppel, P. (2007) S.196

17 Hofstede, G./ Hofstede, G.J. (2009) S.30

18 Vgl. ebd. S. 105

19 Vgl. ebd. S.116

20 Vgl. ebd. S.105

21 Vgl. ebd. S.137

22 Vgl. Hall, E.T. (1976), S. 91

23 Vgl. Glaser, E. (2003) S. 83

24 Vgl. Ting-Toomey, S. (1999) S. 116

25 Vgl. Ting-Toomey, S. (1999) S. 123

26 Köppel, P. (2007) S. 194 f.

27 Vgl. ebd.

28 Vgl. Hall, E.T. (1990) o.S.

29 Vgl. Ting-Toomey, S. (1999) S. 128

Details

Seiten
51
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640760923
ISBN (Buch)
9783640761241
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v161869
Institution / Hochschule
Fachhochschule Westküste Heide
Note
1,0
Schlagworte
kulturelle Unterschiede religiöse Unterschiede ausländische Mitarbeiter Integrationsplanung Diversity Management Integration Diversity Fachkräftemangel

Autor

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Titel: Integrationsplanung ausländischer Mitarbeiter vor dem Hintergrund kultureller und religiöser Unterschiede in der Belegschaft