Lade Inhalt...

Strategisches und operatives Marketing-Management. Unternehmensplanspiel Markstrat

von Anna Lena Bischoff (Autor) V. Hefle (Autor) F. Wolski (Autor) M. Batko (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2010 38 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Strategisches Marketing-Management
2.1 Analyse der Ausgangssituation
2.1.1 Umwelt- und Marktanalyse
2.1.2 Unternehmensanalyse
2.2 Marketingplanung
2.2.1 Marketingziele
2.2.2 Marketingstrategien

3 Operatives Marketing-Management
3.1 Produktmanagement
3.1.1 Innovationsmanagement
3.1.2 Management bestehender Produkte
3.1.3 Eliminationsmanagement
3.1.4 Markenmanagement
3.2 Preismanagement
3.2.1 Preisbedeutung
3.2.2 Preisbestimmung
3.2.3 Preisveränderung
3.2.4 Preisdifferenzierung
3.3 Distributionsmanagement
3.3.1 Vertikale Absatzstruktur
3.3.2 Horizontale Absatzstruktur
3.4 Kommunikationsmanagement
3.4.1 Bedeutung der Werbung
3.4.2 Werbeplanung

4 Zusammenfassung

Anhang A: Glossar

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Abbildung 2: Wachstumsrate der Segmente in Markstrat

Abbildung 3: Marktwachstum des Sonite- und Vodite-Marktes

Abbildung 4: SWOT-Analyse am Beispiel des Unternehmens O

Abbildung 5: Prozess des Strategischen Marketings

Abbildung 6: Consumer survey - brand awareness by segment (period 0-4)

Abbildung 7: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 8: Die Instrumente des Marketing-Mix

Abbildung 9: Ansatzpunkte Produktvariation

Abbildung 10: Gewinn pro Marke

Abbildung 11: Conjoint Analyse, Segment der Professionels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In der vorliegenden Arbeit wird der Planungs- und Entscheidungsprozesses des Marketing-Managements untersucht. Begleitend hierzu wird das Unternehmensplanspiel Markstrat durchgeführt, in dem in der Praxis zu treffende Entscheidungen realitätsnah simuliert werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden die in der Simulation gewonnenen Erkenntnisse untersucht und mit Hilfe von fundierten Marketingtheorien belegt, wobei lediglich die für das Simulationsspiel relevanten Aspekte behandelt werden. Durch die gleichzeitige Beschäftigung mit Marketingtheorie und praktisch orientiertem Simulationsspiel sollen marketingspezifische Vorgänge im Unternehmen und im Markt transparenter werden.

In der Markstrat-Simulation konkurrieren fünf Unternehmen in einem geschlossenen Markt um fünf nachfragende Segmente, die Buffs, Singles, Others, High earners und Professionals. Alle Konsumentensegmente haben unterschiedliche Produktpräferenzen und Bedürfnisse, die es zu befriedigen gilt. Hierbei werden zwei, sich nicht substituierende Märkte bedient, der Vodite- und der Sonite-Markt. Der Vodite-Markt ist zu Simulationsbeginn vollkommen unerschlossen. Aufgabe des Managements ist es sich auf beiden Märkten zu behaupten, indem ein Produktionsplan aufgestellt wird, Preise für neue sowie bestehende Produkte festgelegt werden und das Produktportfolio mit Hilfe von Kommunikationsinstrumenten für Nachfrager attraktiv gestaltet wird. Außerdem müssen Vertriebswege quantitativ wie qualitativ gesteuert, Marktforschung betrieben werden und ein erfolgreiches Entwicklungsprogramm für Neuprodukte sowie die Optimierung von bestehenden Produkten vorangetrieben werden.

Beispielhaft wird in dieser Arbeit das Unternehmen O von der Autorin über elf Entscheidungsperioden gemanagt.

Diese Arbeit gliedert sich in einen strategischen und einen operativen Teil. Im Anschluss an die Einführung wird in Kapitel 2 das strategische Marketing-Management behandelt. Als Grundlage strategischer Marketingentscheidungen wird zunächst die Ausgangssituation analysiert. Anschließend wird erläutert, wie Marketingziele und -strategien sowie Richtlinien zur Erreichung dieser Ziele festgelegt werden können.

Aufbauend auf die Untersuchung des strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesses wird in Kapitel 3 der Bereich des operativen Marketing-Managements analysiert, in dem vorgegebene Ziele und Strategien konkretisiert sowie definierte Richtlinien umgesetzt werden. Dabei werden Marketinginstrumente aus den Bereichen Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationsmanagement näher betrachtet.

Kapitel 4 schließt diese Arbeit mit einer Zusammenfassung ab.

2 Strategisches Marketing-Management

Die strategische Planung bildet die Basis für jede Art unternehmerischen Handelns. Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern, bedarf es eines strategischen Plans, der Führungskräften hilft die Potentiale ihres Unternehmens mit den Anforderungen der Umwelt abzustimmen. Die strategische Planung stellt einen Prozess dar, der voneinander abhängige Einzelschritte enthält, die auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet sind (vgl. Bea/Haas, 2001, S. 49 f.). Für die Entwicklung eines strategischen Plans muss zunächst eine hinreichende Informationsbasis geschaffen werden. Diese Informationen werden aus der Analyse der Umwelt und des Marktes sowie aus der Unternehmensanalyse gewonnen. Die aus den Analysen erhaltenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für die Marketingplanung. Im folgenden Abschnitt wird die Ausgangssituation untersucht, bevor in Abschnitt 2.2 die darauf aufbauende Marketingplanung dargestellt wird.

2.1 Analyse der Ausgangssituation

Von zentraler Bedeutung für das Verständnis der Ausgangslage ist die Berücksichtigung der Faktoren, die das Unternehmen von außen beeinflussen. Daher wird zunächst die Ist-Analyse des Unternehmens im Markt nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter ermittelt. Es geht hier insbesondere um die Einordnung des Unternehmens im Markt. Im Anschluss daran wird die Unternehmensanalyse in Anlehnung an den SWOT-Ansatz nach Porter behandelt.

2.1.1 Umwelt- und Marktanalyse

Da Unternehmen nicht autark, sondern in einem komplexen Marktumfeld agieren, muss der Analyse des Marktumfeldes besondere Bedeutung beigemessen werden (vgl. Gilligan/Wilson, 2009, S. 155). Das Makro-Umfeld umfasst von außen einwirkende Faktoren, die das Unternehmen nicht selbst beeinflussen kann, wie z. B. sozioökonomische Faktoren, Trends und die zunehmende Technologisierung. Das Mikro-Umfeld umfasst direkte Kontakte des Unternehmens zu Wettbewerbern und Zulieferern (vgl. Kotler et al., 2009, S. 154). Im Rahmen der Markstrat-Simulation konnte eine Umweltanalyse nur unvollständig durchgeführt werden, da viele Daten, die in einem realen Marktkontext empirisch messbar sind, für die Markstrat-Simulation nicht existieren. Die Nachfrage wird in einem realen Umfeld zwar durch gesellschaftliche Entwicklungen, wie z. B. den Demografischen Wandel beeinflusst. In der Simulation konnten diese Faktoren sowie politisch-rechtliche, soziokulturelle und technologische Entwicklungen nach dem PEST-Ansatz allerdings nicht berücksichtigt werden (vgl. Pfaff, 2004, S. 95). Alle deterministischen, exogenen Größen werden daher als gegeben betrachtet, wie z. B. die Inflation. Das Makro- und Mikro-Umfeld wird analysiert, indem möglichst konkrete Fragen zur Erschließung des Marktumfeldes gestellt und beantwortet werden. Im Folgenden wird eine Definition des Marktumfeldes festgelegt, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Das Marktumfeld besteht aus externen Faktoren, die den Aufbau von Beziehungen zu Zielgruppen des Unternehmens beeinflussen (vgl. Gilligan, 2009, S. 161).

Im Kontext der Simulation herrscht eine hohe Wettbewerbsintensität. Es agieren fünf konkurrierende Unternehmen auf einem geschlossenen Markt um einen bereits erschlossenen Teilmarkt, den Sonite-Markt, sowie um ein noch zu erschließendes Absatzfeld, den Vodite-Markt.

Die Kunden in der Markstrat-Simulation lassen sich in fünf Segmente, die Buffs, Singles, Professionals, High earners und Others klassifizieren, die unterschiedliche Ansprüche bezüglich ihrer Produktpräferenzen und ihres Konsumverhaltens aufweisen. Das Konsumverhalten unterscheidet sich dabei bezüglich des Kaufortes. In der Simulation sind die Kaufoutlets auf drei Typen beschränkt, Specialty stores, Departement stores und Mass Merchandisers. Der Kaufzeitpunkt und die Preissensitivitäten werden individuell nach dem Produktlebenszyklus gewählt. Zu berücksichtigen sind unkalkulierbare Veränderungen bezüglich des Nachfrageverhaltens der Konsumenten, da ein dynamisches Umfeld simuliert wurde.

Im Zeitpunkt der Entscheidung liegen lediglich für fünf folgende Perioden prognostizierte Daten vor. Ein besonderes Augenmerk zur Analyse des Marktes soll auf die Wettbewerber und die Kundenorientierung gerichtet werden, da der Wettbewerb den Verlauf der Simulation maßgeblich mitbestimmt (vgl. Hungenberg, 2004, S. 95).

Im Folgenden wird das Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität nach Porter (1980) für eine Analyse herangezogen (vgl. Porter, 2008, S. 3ff.). Dieses Modell gibt nicht nur Aufschluss über die aktuelle Marktsituation, sondern auch einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, bewegt sich das betreffende Unternehmen in einem Marktspannungsfeld, dass es ausbalancieren muss. Im Anschluss werden vertiefend die fünf einwirkenden Kräfte, die Verhandlungsmacht von Lieferanten, die aktuelle Wettbewerbsintensität, die Marktmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch potentielle Anbieter und die Bedrohung durch Substitute, beschrieben (vgl. Hungenberg, 2004, S. 99). Durch Ein- und Austritte von Marktteilnehmern sind offene Märkte ständig in Bewegung. Dies wird durch Zugangsbarrieren wie Kapitalerfordernisse, Wechselkosten und den Zugang zu Vertriebskanälen reguliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer, 2006, S. 492)

Eine besondere Bedrohung geht von neuen, potentiellen Anbietern im Markt aus.

Prinzipiell ist der Eintritt von weiteren Wettbewerbern in den Markstrat-Gesamtmarkt ausgeschlossen. Die bereits im Markt existierenden Unternehmen versuchen möglichst lukrative Segmente abzuschöpfen und dabei Konkurrenten vom Markt zu drängen. Zugangsbarrieren wie Kapitalerfordernisse, Wechselkosten und der Zugang zu Vertriebskanälen sind in der Simulation unerheblich, da jedes Unternehmen ein Mindestbudget, unabhängig vom Erfolg, erhält. Hingegen bilden Faktoren wie Skalenerträge und Produktdifferenzierung wesentliche Hemmnisse. Zunehmende Skalenerträge stellen den Faktor dar, um den der Output überproportional steigt, bei Erhöhung des Inputs (vgl. Pindyck/Rubinfeld, 2009, S. 255). Durch die Erhöhung der Produktionsmenge und damit verbundenen Reduzierung der Cost of goods sold kommt es zu Lernkurveneffekten, die schwer zu imitieren sind (vgl. Bea/Haas, 2001, S. 128). Besonders bei neu eingeführten, schwerlich absetzbaren Produkten ist das Überschreiten der Kostengrenze erst im späteren Zeitverlauf möglich. Produktdifferenzierung führt zu Risikostreuung eines Unternehmens. Im Markt etablierte Unternehmen wie z. B. Unternehmen U und E hatten einen hohen Grad an Kundenloyalität und brand awareness bereits erreicht und waren in jeder Segmentkategorie des Marktes vertreten. Deshalb war es nahezu unmöglich diese Unternehmen in ihren eroberten Segmenten anzugreifen. Es ist für Angreifer in der Regel einfacher Nischen zu besetzen oder Marktsegmente zu bedienen, die sich in der stagnierenden ihres Produktlebenszyklus befinden. Verstärkt werden o. g. Hindernisse durch Kostennachteile und Vorsprünge der Marktführer im F&E-Bereich.

Die Marktmacht der Abnehmer bestimmt sich durch deren Nachfrage (vgl. Bea/Haas, 2001, S. 98). Die Kunden in der Markstrat-Simulation beeinflussen den Markt insofern, als dass ein größtmöglicher Absatz nur mit optimal an die Kundenbedürfnisse angepassten Produktmerkmalen möglich ist. Diese Abhängigkeit führt zu hohen F&E-Kosten. So wurden Produkte wiederholt an die veränderten Kundenwünsche angeglichen (vgl. Abschnitt 3.1.2).

Verschiebungen von Marktanteilen resultieren aus verschieden starker Wettbewerbsintensität auf erschlossenen Märkten. Neben der Anzahl an Wettbewerbern ist das Marktwachstum ein entscheidender Faktor für das Ausmaß an Rivalität (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2009, S. 133). Der Gesamtmarkt zeichnet sich durch einen intensiven Wettbewerb aus, da alle Wettbewerber unter gleichen Voraussetzungen bezüglich externer Faktoren wie z. B. Ressourcenzugang und Produktionskapazität agieren. Die Anzahl der Wettbewerber ist ebenfalls beschränkt. Durch Benchmarking-Analysen bestand die Möglichkeit nahezu den Informationsgrad der Wettbewerber zu erlangen und die Schritte der Konkurrenz zu prognostizieren. Das einzig mögliche Risiko entstand aus der Erschließung des Vodite-Marktes. Um den Markt erobern zu können musste nicht nur ausreichend Kapital vorhanden sein, sondern auch ein umfangreiches Forschungs- und Entwicklungsprogramm gestartet werden. Das Branchenwachstum variierte segmentspezifisch stark. Die Markstrat -Population betrug zu Simulationsbeginn 250 Millionen Einwohner und für die ersten fünf Perioden des Simulationsverlaufes wurde eine Wachstumsrate von 118,5 % prognostiziert, sodass trotz einer Zielgruppenreglementation der Gesamtmarkt wachsen würde (vgl. Larréché/Gatignon/Triolet, 2003, S. 13). Das am deutlichsten wachsende Segment bestand aus Singles und High earners, mit voraussichtlich 259,5 % und 156,6 % Wachstum, wie in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wachstumsrate der Segmente in Markstrat (Quelle: Markstrat-Simulation)

Jedoch ließ sich insgesamt eine negative bzw. stagnierende Nachfrage im Sonite-Markt erkennen. Der Vodite-Markt bot reichlich Potential, als dass er noch unerschlossen war und voraussichtlich hohe Wachstumsraten aufweisen würde, wie die Abbildung 3 deutlich zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Marktwachstum des Sonite- und Vodite-Marktes (Quelle: Markstrat-Simulation)

Die Gefahr durch Substitutionsgüter ist in transparenten Märkten stark ausgeprägt. Es ist für jeden Konkurrenten möglich ein bereits vorhandenes Produkt zu imitieren (vgl. Kuß/Tomczak/Reinecke, 2007, S. 33). Substituierbarkeit wird z. B. durch den Informationsgehalt und durch die Transparenz gegenüber Konkurrenten verschärft. Es besteht die Möglichkeit Kontrahenten zu kopieren. Durch geringe Umstellungs- bzw. Modifikationskosten, bestand die Möglichkeit jede Periode vorhandene Produkte der Zielgruppe optimal anzupassen.

Ähnlich wie die Macht der Nachfrager, können Lieferanten Einfluss auf die Unternehmen ausüben (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp, 2009, S. 132). Dieser Aspekt ist für die Simulation nicht relevant.

2.1.2 Unternehmensanalyse

Die Analyse des Unternehmens in ihrer Ausgangssituation stellt einen wichtigen Faktor zur späteren Bestimmung der marketingstrategischen Positionierung dar (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 495). Die SWOT-Analyse, welche Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren eines Unternehmens darlegt, wird aufbauend auf das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter verwendet (vgl. Strauss, 2008, S. 117). Neben der Betrachtung interner Umstände von komparativen Vor- und Nachteilen, stellt die Analyse ferner ein Instrument zur Untersuchung externer Marktparameter hinsichtlich zukünftiger, potentieller Marktentwicklungen dar (vgl. Homburg, 2000, S. 134). Nach einer Bestandsaufnahme werden mittels einer Matching-Strategie Stärken/Schwächen mit Chancen/Risiken kombiniert. In Form einer Vier-Felder-Matrix werden die Ergebnisse transparent veranschaulicht (vgl. Runia et al., 2007, S. 60). Folglich soll die Kombination von Chancen/Stärken maximiert werden, risikobehaftete Stärken abgesichert werden, Schwächen mit positivem Entwicklungstrend aufgeholt werden und Schwächen, die zu Risikomaximierung führen, vermieden werden (vgl. Broda, 2005, S. 71). Die Abbildung 4 zeigt beispielhaft eine SWOT-Analyse anhand des Unternehmens O unter Einbezug zukünftiger Handlungsoptionen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 237).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: SWOT-Analyse am Beispiel des Unternehmens O (Quelle: in Anlehnung an Hungenberg, 2004, S. 85)

Der sich aus der SWOT-Analyse ergebende Handlungsbedarf für das Unternehmen O ist im Bereich der Finanzierungsmöglichkeiten bzw. der Kostenreduzierung besonders ausgeprägt. Eine weitere Handlungsmöglichkeit, die Stärken des Unternehmens auszubauen, ist z. B. die Ausweitung von marketingwirksamen Kommunikationsstrategien, um den Bekanntheitsgrad der Marke zu erhalten oder zu steigern. Die schlanke Aufstellung des Produktportfolios birgt sowohl Risiken als auch Chancen. So stellt der span of control eine hohe Betreuungsnähe dar. Allerdings leidet die Risikodiversifikation unter der geringen Produktanzahl.

[...]

Autoren

Zurück

Titel: Strategisches und operatives Marketing-Management. Unternehmensplanspiel Markstrat