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Wachstumspotentiale für Auslandsbanken in den Emerging Markets Südostasiens

Ein Vergleich der Marktattraktivität

von Maritta Bloome (Autor)

Bachelorarbeit 2010 80 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Geschäftstätigkeit und weltweite Präsenz von Auslandsbanken

3. Internationale Expansion als Wachstumsstrategie
3.1 Definition und Bedeutung von Unternehmenswachstum
3.2 Wachstumsstrategien
3.3 Kosten-Nutzen-Kalkül eines Auslandsengagements
3.4 Vorgehensweise einer internationalen Expansion

4. Entwicklung einer Marktbewertungsmethodik für Banken
4.1 Typischer Filterprozess der Zielmarktauswahl
4.2 Konzeption eines Filterverfahrens für Banken
4.2.1 Reduzierte McKinsey Matrix als Scoring-Grundmodell
4.2.2 Bewertung auf Branchenebene
4.2.3 Bewertung auf Geschäftsfeldebene
4.2.3.1 Kreditgeschäft
4.2.3.2 Einlagengeschäft
4.2.3.3 Vermögensverwaltung
4.2.3.4 Zahlungsverkehr
4.2.3.5 Wertpapierhandel
4.2.3.6 Emissionsgeschäft
4.2.3.7 Fusionen und Übernahmen
4.2.4 Finales Scoring

5. Besonderheiten der Expansion in Emerging Markets
5.1 Charakteristika und Klassifikation von Emerging Markets
5.2 Spezifische Risiken bei der Expansion in Emerging Markets

6. Portrait der Region Südostasien
6.1 ASEAN Staatengemeinschaft
6.2 Politische, kulturelle und wirtschaftliche Heterogenität
6.3 Wirtschaftliche Entwicklung in den letzten 50 Jahren
6.3.1 „East Asian Miracle“ und Asienkrise (1960 - 2000)
6.3.2 Erholung und Neuaufstieg (2000-2010)
6.4 Megatrends in Südostasien als Katalysatoren für das Bankgeschäft

7. Wachstumspotentiale in Südostasiens Emerging Markets
7.1 Indonesien
7.2 Malaysia
7.3 Philippinen
7.4 Thailand

8. Kritik der Methodik

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Kredite ausländischer Banken am BIP

Abbildung 2: Internationalisierungsprozess

Abbildung 3: Zielmarktauswahl

Abbildung 4: Marktpotential

Abbildung 5: Ablauf Kreditgeschäft

Abbildung 6: Ablauf Einlagengeschäft

Abbildung 7: Ablauf Vermögensverwaltung

Abbildung 8: Rendite und Risiko von Schwellenländermärkten als BIP-Wachstum / BIP Standardabweichungs-Matrix für die Jahre 2000-2004

Abbildung 9: Wirtschaftskrisen weltweit nach Ursprungsländern

Abbildung 10: Politische Karte Südostasiens

Abbildung 11: Politische Systeme in Südostasien

Abbildung 12: Währungsabwertungen von bis zu 80% gegenüber USD

Abbildung 13: BIP-Wachstum der ASEAN-Staaten 1996-2011

Abbildung 14: Anteil der ASEAN am Weltbruttoinlandsprodukt

Abbildung 15: Ergebnisse Feinselektion und Scoring

Abbildung 16: Länderportrait Indonesien

Abbildung 17: Länderportrait Malaysia

Abbildung 18: Länderportrait Philippinen

Abbildung 19: Länderportrait Thailand

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Präsenzformen Repräsentanz, Filiale, Tochtergesellschaft

Tabelle 2: Wachstumsstrategien

Tabelle 3: Beispiel Bewertungsschlüssel

Tabelle 4: Marktattraktivität

Tabelle 5: Scoring-Grundstruktur

Tabelle 6: Scoring Teil 1: Wettbewerb auf Branchenebene

Tabelle 7: Scoring Teil 2: Rentabilität und Effizienz auf Branchenebene

Tabelle 8: Scoring Teil 3: Markteintrittsbarrieren auf Branchenebene

Tabelle 9: Scoring Teil 4: Stabilität und Risiko auf Branchenebene

Tabelle 10: Universalbankengeschäftsfelder

Tabelle 11: Scoring Teil 5: Kreditgeschäft

Tabelle 12: Scoring Teil 6: Einlagengeschäft

Tabelle 13: Scoring Teil 7: Vermögensverwaltung

Tabelle 14: Scoring Teil 8: Zahlungsverkehr

Tabelle 15: Scoring Teil 9: Wertpapierhandel

Tabelle 16: Scoring Teil 10: Emissionsgeschäft

Tabelle 17: Scoring Teil 11: Fusionen und Übernahmen

1. Einleitung

Das letzte Jahrzehnt war mit einer umfassenden Kräfteverschiebung in der Finanzwelt ver- bunden: Im Jahr 2000 waren die größten Banken nach Marktkapitalisierung amerikanische oder japanische,1 2010 sind es chinesische2 - wie also wird das nächste Jahrzehnt aussehen?

Mit der zunehmenden Verflechtung der internationalen Finanzmärkte hat sich der Wettbewerb unter den Kreditinstituten weltweit erheblich verschärft. Zweistellige Marktan- teile, wie sie vor zehn Jahren in einigen Märkten realisiert werden konnten, sind heute selten geworden.3 Banken in den Industrieländern bewegen sich überwiegend in gesättigten Märk- ten mit vergleichsweise geringen Rentabilitäts- und Wachstumschancen.4 Der Konsolidie- rungsprozess der westlichen Bankenwelt wird auch künftig weiter andauern.5 Um langfristig am Markt bestehen zu können, müssen die verbleibenden Institute ihre Profitabilität steigern. Eine Möglichkeit besteht dabei in der Expansion in wachstumsstarke Märkte im Ausland.

Jede Bank mit globalen Ambitionen sollten dabei die Region Asien im Fokus haben, bildet sie doch aktuell das Wachstumszentrum der Weltwirtschaft.6 Der Boom in China und Indien ist Prognosen des IWF zufolge erst der Anfang: Südostasien, schon jetzt eine der am stärksten wachsenden Regionen weltweit, werde eine zweite Boomwelle auslösen, so die Vorhersage.7 Profitieren können davon auch Banken, die sich frühzeitig Marktanteile sichern.

Ziel dieser Arbeit ist es, Wachstumspotentiale für Auslandsbanken in den Emerging Markets Südostasiens zu identifizieren. Dazu wird zunächst aufgezeigt, welche Besonderhei- ten Auslandsbanken auszeichnen und wie eine internationale Expansion geplant und umge- setzt werden sollte. Mit Hilfe strategischer Planungsinstrumente wird anschließend eine Me- thodik entwickelt, nach der Banken die Attraktivität möglicher Expansionsmärkte bewerten können. Mit einem Überblick über die Besonderheiten einer Expansion in Schwellenländer und einem Portrait der konkreten Zielregion Südostasien soll dann die Grundlage dafür ge- schaffen werden, die Methodik auf die Emerging Markets Südostasiens anzuwenden, um Wachstumspotentiale in deren jeweiligen Bankensektoren zu identifizieren. Die erforderli- chen Einschränkungen in der Detailtiefe sind an den betreffenden Stellen konkretisiert.

2. Geschäftstätigkeit und weltweite Präsenz von Auslandsbanken

Um eine Marktbewertungsmethodik entwickeln zu können, die den Bedürfnissen von Aus- landsbanken gerecht wird, sollten zuerst die Besonderheiten der potentiellen Anwender er- fasst werden. Auslandsbanken unterscheiden sich von inländischen Kreditinstituten dadurch, dass sie zwar im Inland tätig sind, sich aber mehrheitlich im Eigentum ausländischer Banken befinden. Internationale Präsenz bildet einen integralen Bestandteil ihres Geschäftsmodells, da sie Bankdienstleistungen über die Grenzen ihres Heimatlandes hinaus anbieten.8

Je nachdem, wie intensiv ein Zielmarkt bearbeitet werden soll, wählen sie verschiede- ne Markteintrittsstrategien und Präsenzformen. Für den Markteintritt besteht grundsätzlich die Wahl zwischen einer Going-Alone-Strategie und einer Kooperationsstrategie, die sich dadurch unterscheiden, ob der Markteintritt eigenständig oder in Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner erfolgt. Ein Markteintritt im Alleingang kann durch die Gründung eigener Repräsentanzen, Filialen oder Tochtergesellschaften umgesetzt werden.9 Diese Präsenzfor- men unterscheiden sich im Wesentlichen hinsichtlich ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Abhängigkeit vom Mutterinstitut, ihrer Berechtigung zum Betreiben von Bankgeschäften sowie den für sie geltenden aufsichtsrechtlichen Bestimmungen, wie Tabelle 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vergleich der Präsenzformen Repräsentanz, Filiale, Tochtergesellschaft;

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Informationen in Büschgen (1998), S. 599 sowie S. 617ff.

Vorteile der Going-Alone-Strategie sind vor allem in der geschäftspolitischen Unabhängig- keit und Flexibilität zu sehen, allerdings ist diese Form des Markteintritts die schwierigste und riskanteste, da Marktkenntnisse erst erworben werden müssen und unsicher ist, wie lange es dauert, bis ein für die erwartete Profitabilität ausreichend großes Portfolio aufgebaut ist.10 Eine Alternative bietet hier die Kooperationsstrategie, die als Akquisition, strategische Allianz oder Joint Venture gestaltet werden kann.11 Bei einer Akquisition wird eine lokale Bank durch eine Mehrheitsbeteiligung vollständig übernommen und der Käuferbank geschäftspoli tisch unterstellt. So kann diese einen bestehenden Marktanteil und entsprechendes Geschäfts volumen ankaufen und sich gleichzeitig dank der Strukturen und Kompetenzen der über nommenen Bank schneller am Markt positionieren. Aufgrund des geringeren Risikos wird diese Strategie vielfach präferiert, ein Mangel an Akquisitionskandidaten und der erhebliche Kapitalaufwand der Übernahme können die Umsetzung jedoch erschweren. Um einen Aus landsmarkt mit weniger finanziellem Aufwand zu betreten, können alternativ strategische Al lianzen genutzt werden. Dabei einigen sich Auslandsbank und lokale Bank vertraglich, in be stimmten Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, bleiben jedoch rechtlich und wirtschaft lich unabhängig. Im Gegensatz dazu stellt ein Joint Venture eine rechtlich selbstständige Neugründung dar, die sich im Eigentum der beiden Partnerbanken befindet.12

Neben dem erleichterten Marktzugang bestehen die Vorteile dieser beiden Kooperati- onsstrategien darin, dass das Risiko mit einer anderen Bank geteilt werden kann, während gleichzeitig Stärken gebündelt werden. Einschränkungen müssen dafür bei der geschäftspoli- tischen Entscheidungsfreiheit in Kauf genommen werden. Da der Kapitalaufwand geringer ist als bei Eigengründung oder Akquisition und das Engagement leichter beendet werden kann, eignen sich diese Strategien als initialer Schritt zum Markteintritt im Ausland.13

Im Zuge der Deregulie rung und Globalisierung der internationalen Finanzmärkte ist die Zahl der Auslandsbanken weltweit in den vergangenen 10 Jahren von 18.650 auf 30.177 ge stiegen,14 wobei sich die Engage ments auf Industrienationen und Schwellenländer konzentrieren, wie Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anteil der Kredite ausländischer Banken am BIP; Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus BIZ (2010), S. 74ff.

3. Internationale Expansion als Wachstumsstrategie

Da internationale Präsenz das Herzstück des Geschäftsmodells von Auslandsbanken bildet, soll im Folgenden die Wachstumsstrategie internationale Expansion näher untersucht werden. Dazu ist zunächst zu klären, was unter Wachstum zu verstehen ist, weshalb Unternehmen wachsen müssen und welche Wachstumsstrategien grundsätzlich zur Verfügung stehen.

3.1 Definition und Bedeutung von Unternehmenswachstum

Ein Unternehmen wächst, wenn es größer wird. Auf diese schlichte Feststellung beschränkt sich der wissenschaftliche Konsens, wenn es um die Definition des Begriffes „Wachstum“ geht. Uneinigkeit besteht jedoch darüber, mit Hilfe welcher Größen Unternehmenswachstum gemessen werden kann.15 Teilweise wird zunächst eine Unterscheidung in quantitatives und qualitatives Wachstum vorgenommen. In quantitativ wachsenden Unternehmen verändern sich direkt messbare Größen im Unternehmensgefüge positiv. Qualitatives Wachstum wiede- rum liegt dann vor, wenn Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit in nicht unmittelbar quantifi- zierbaren Kriterien verbessern, z.B. ihren internen Wissenspool vergrößern.16 Doch auch zur Messung des rein quantitativen Wachstums werden verschiedene Größen herangezogen, bei- spielsweise Produktionsmenge, Umsatz, Gewinn oder Marktwert des Unternehmens, aber auch die Zahl der Beschäftigten, das Anlagevermögen, Kapazitäten und Ressourcen.17 Da empirische Untersuchungen jedoch zeigen, dass diese Erfolgsgrößen positiv miteinander kor- relieren,18 kann für die weitere Untersuchung festgelegt werden: Wachstumspotentiale sind Geschäftsmöglichkeiten, von denen zu erwarten ist, dass sie zusätzlichen Gewinn generieren.

Doch warum eigentlich nach Wachstumspotentialen suchen? Warum sollten Unter- nehmen nach „mehr“ streben, wenn ihre Geschäftstätigkeit bereits erfolgreich ist? Wirt- schaftswissenschaftler sind sich einig, dass Wachstum wünschenswert ist, da ein wachsendes Unternehmen Skaleneffekte besser nutzen kann, seine Marktmacht vergrößert, leichteren Zu- gang zu Kapital erhält sowie stärker diversifizieren und Abhängigkeiten verringern kann. Durch diese positiven Effekte ist es in der Lage, den Unternehmenswert zu steigern, Arbeits- plätze zu erhalten und seine langfristige Stabilität und Überlebensfähigkeit zu sichern.19

3.2 Wachstumsstrategien

Wachstum stellt daher neben Stabilisierung und Rückzug ein grundlegendes und zugleich das bedeutendste strategische Motiv von Unternehmen dar, das sich in der Gesamtunternehmens- strategie widerspiegeln muss.20 Als Gesamtunternehmensstrategie bezeichnet man ein Maß- nahmenbündel zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele, das auf oberster Füh- rungsebene geplant wird und von globaler Gültigkeit für das gesamte Unternehmen ist. Es beantwortet die zentrale Frage, welche Produkte und Dienstleistungen auf welchen Märkten angeboten werden sollen und wird daher auch als Produkt-Markt-Strategie bezeichnet.21

Um Wachstum zu generieren, bieten sich je nach Neuartigkeitsgrad der angebotenen Produkte sowie der bearbeiteten Märkte grundsätzlich vier Produkt-Markt-Strategien an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Wachstumsstrategien; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff (1965), S. 112.

Eine elementare Strategie stellt dabei die Marktdurchdringung dar, bei der die bekannten Märkte und Produkte beibehalten und das Wachstum durch Gewinnung neuer Kunden oder stärkere Produktnutzung bestehender Kunden erzielt wird, beispielsweise indem neue Vertriebskanäle genutzt werden. Im Unterschied dazu besteht das Ziel der Marktentwicklungs strategie darin, mit gegenwärtigen Produkten neue Absatzmärkte zu erschließen. Dazu können entweder neue Marktsegmente oder zusätzliche geographische Markträume betreten werden. Hingegen werden im Rahmen einer Produktentwicklung die bisherigen Markträume beibehalten, dafür aber die Produktpalette vergrößert oder weiterentwickelt. Die anspruchsvollste und zugleich risikoreichste Wachstumsstrategie besteht in der Diversifikaton, d.h. darin, neue Produkte auf neu erschlossenen Märkten anzubieten.22

Aufgrund der Zielsetzung, Wachstumspotentiale in den Emerging Markets Südostasiens zu identifizieren, ist im Weiteren in erster Linie die Marktentwicklung in Form der geographischen Markterweiterung relevant. Welche Abwägungen dieser zugrunde liegen und welche Vorgehensweise sie erfordert, wird im folgenden Abschnitt thematisiert.

3.3 Kosten-Nutzen-Kalkül eines Auslandsengagements

Ähnlich wie andere unternehmerische Entscheidungen wird auch jene über ein Engagement im Ausland auf Basis eines Kosten-Nutzen-Kalküls getroffen. Der erhoffte Nutzen wird dabei durch die konkreten Motive der Expansion widergespiegelt.

Am häufigsten verbreitet ist die Absicht, die Existenz sowie das Wachstum der Bank langfristig zu sichern, indem offensiv zusätzliche Marktchancen wahrgenommen werden. Die Gewinnung neuer Marktanteile im Ausland ist insbesondere vor dem Hintergrund der Sätti- gung und zunehmenden Wettbewerbsintensität auf den Inlandsmärkten von Bedeutung.23

Ein wichtiger defensiver Beweggrund besteht darin, die Geschäftsbeziehungen zu be- stehenden Kunden zu sichern und zu pflegen. Durch deren zunehmende Auslandsorientie- rung bestünde sonst das Risiko, diese Kunden an andere international tätige Banken zu ver- lieren.24 Auch Prestigeüberlegungen spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rol- le, wird doch das Image einer Bank in der internationalen Finanzwelt maßgeblich von Um- fang und Vielfalt ihrer Auslandsaktivitäten geprägt. Viele Insitute wollen neben einer Steige- rung des Ansehens aber auch von besonderen aufsichtsrechtlichen, kreditpolitischen und steuerlichen Standortvoteilen der jeweiligen Finanzplätze profitieren sowie ihr unternehmeri- sches Risiko durch die internationale Diversifikation breiter streuen.25 Neben dem erhofften Nutzen der Expansion in Auslandsmärkte muss jedoch auch berücksichtig werden, dass durch grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten Kosten enstehen für die Eröffnung und den Betrieb einer operativen Einheit oder eines Geschäftsstellennetzes im Ausland,26 die Anpassung des Marketing-Mix an lokale Erfordernisse,27 den Aufbau eines interkulturellen Bankmanagements, um sprachlich und kulturell bedingte Reibungsverluste zu verringern,28 den Ausbau des Risikomanagements, um zusätzlichen Risiken des Auslandsengagements angemessen Rechnung zu tragen.29

Bei einem internationalen Engagement müssen zusätzlich zu den Risiken der Inlandsgeschäfte folgende weitere Gefahren berücksichtigt werden:30

Das Länderrisiko, d.h. die Gefahr von Verlusten, die durch politische Rahmenbedingungen im Ausland verursacht werden. Neben Unruhen, Krieg, Revolution, Terrorismus und Korruption fallen darunter auch wirtschaftspolitische Maßnahmen der ausländischen Regierungen wie beispielsweise Verstaatlichungen, Enteignungen, neue Markteintrittsbarrieren oder Beschränkungen im Zahlungsverkehr. Das Währungs- bzw. Wechselkursrisiko, d.h. die Gefahr von Verlusten durch Schwankungen des Wechselkurses zwischen Geschäfts- und Bilanzierungswährung. Die Gefahr von Kommunikationsproblemen durch große Entfernungen sowie unterschiedliche Sprachen, Kulturen und Geschäftsusancen.

Die Gefahr, dass vertragliche Ansprüche vor ausländischen Gerichtsbarkeiten auf- grund mangelnder Kenntnis des lokalen Rechts nicht durchgesetzt werden können.

Ein Internationalisierungsschritt ist dann sinnvoll, wenn der durch ihn erwartete Nutzen die erwarteten Kosten übersteigt und eventuell auftretende Risiken als tragbar bewertet werden.

3.4 Vorgehensweise einer internationalen Expansion

Die internationale Expansion eines Unternehmens kann als mehrstufiger strategischer Entscheidungsprozess dargestellt werden, in dem zuerst auf Basis einer Kosten-Nutzen- Abwägung die Entscheidung für oder gegen ein Auslandsengagement getroffen wird, bevor anschließend die wesentlichen Gestaltungsparameter Zielmarkt, Form des Markteintritts, Leistungsprogramm und Marketing-/Markteintrittsstrategie ausgewählt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Internationalisierungsprozess; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler (2008), S. 267.

Nachdem die Entscheidungsgrundlagen sowie strategische Markteintrittsoptionen für Aus- landsbanken bereits umrissen wurden, soll im Folgenden die Auswahl von Zielmärkten im Mittelpunkt stehen, wobei das Ziel darin besteht, eine Methodik zu entwickeln, mit der Aus- landsbanken die Attraktivität ausländischer Expansionsmärkte bewerten können, um diese dann auf Südostasien anwenden und lokale Wachstumspotentiale identifizieren zu können.

4. Entwicklung einer Marktbewertungsmethodik für Banken

Zur Auswahl von Zielmärkten wird in der Regel ein mehrstufiger Filterprozess angewendet,31 der im Folgenden als Basis für eine Methodik dienen soll, mit der Banken die Attraktivität potentieller Expansionsmärkte bewerten und vergleichen können.

4.1 Typischer Filterprozess der Zielmarktauswahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielmarktauswahl; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haas / Eschlbeck (2005), S. 583ff.

Im dargestellten Filterprozess werden aus einer groben Vorauswahl bestimmter Länder die makroökonomisch attraktivsten herausgefiltert, aus denen wiederum auf Basis von Scoring Modellen jene ausgewählt und priorisiert werden, die im Hinblick auf die betrachtete Bran che für einen Markteintritt am attraktivsten scheinen. Ziel des Rasterverfahrens ist es, zeit und kostenintensive Marktforschungsressourcen auf relevante Märkte zu konzentrieren.

Im Rahmen der Grobselektion werden Länder, die bestimmten Mindestanforderungen (Knock-out bzw. Muss-Kriterien) nicht genügen, aus dem weiteren Selektionsprozess ausgeschlossen, um den Auswahlprozess auf eine überschaubare Zahl von Märkten zu be- schränken.32

Mögliche Ausschlusskriterien sind beispielsweise:33

- Fehlender Bedarf für die angebotenen Leistungen (z.B. Durchschnittseinkommen zu niedrig für Premium-Fahrzeuge)
- Bevorzugung oder Ablehnung einzelner Länder durch das Management auf Basis ethischer oder politischer Wertvorstellungen (z.B. „Nicht in den Mittleren Osten!“)
- Strategische Vorauswahl (z.B. Nur osteuropäische Länder)
- Mindest- oder Höchstgrenzen für spezifische Indikatoren (z.B. Nur Länder mit Länderrating besser als BBB+34 ; Marktvolumen > 500 Mio. €)

Bei der anschließenden Feinselektion werden die verbleibenden Länder anhand detaillierterer Kriterien im Hinblick auf ihre makroökonomische Attraktivität beurteilt, um jene herauszufiltern, in denen ein Markteintritt grundsätzlich denkbar wäre. Als einige klassische Indikatoren seien in diesem Zusammenhang beispielhaft genannt:35

- Entwicklungstrend, aktueller Wert und Prognosewert des BIP-Wachstums
- Pro-Kopf-Einkommen in Kaufkraftparitäten (KKP)
- Wachstumsrate des Exportvolumens
- Inflationsrate
- Arbeitslosenquote
- Staatsverschuldung in % des BIP
- Länderrating
- Wachstumsrate ausländischer Direktinvestitionen

In einem Punktbewertungsverfahren (Scoring) werden die herausgefilterten Märkte anschließend hinsichtlich ihrer branchenspezifischen Marktattraktivität bewertet. Dabei werden verschiedene quantitative und qualitative Bewertungskriterien definiert, mit Gewichtungsfaktoren versehen und abgeprüft. Die Summe der gewichteten Einzelbewertungen ergibt dann den Gesamtpunktwert der Marktattraktivität. Auf Basis dieses Ergebnisses kann dann eine finale Auswahl oder Priorisierung von Ländern erfolgen.36

4.2 Konzeption eines Filterverfahrens für Banken

Auf der Grundlage des allgemeinen Filterverfahrens soll nun eine spezielle Methodik zur Marktattraktivitätsbewertung aus Bankensicht entwickelt werden.

Bei der Grobselektion sind keine inhaltlichen Anpassungen erforderlich. Die Definition individueller Muss-Kriterien sollte eine flexible geschäftspolitische Entscheidung der einzelnen Bank bleiben und wird deshalb im Bewertungsverfahren nicht vorgeschrieben.

Auch für die Feinselektion muss keine Anpassung an den Bankensektor vorgenom- men werden, da eine Bewertung der rein makroökonomischen Attraktivität eines Marktes branchenunabhängig ist. Zu präzisieren ist an dieser Stelle jedoch, wie die Feinselektion durchgeführt werden soll, d.h. wie die zuvor vorgestellten volkswirtschaftlichen Basisindika- toren bewertet werden. Da bei der Feinselektion aus einer vorausgewählten Ländergruppe die attraktivsten Länder ausgewählt werden sollen, wird die Auswahl als Benchmarking inner- halb der Gruppe gestaltet. Dazu werden zunächst die Werte für alle Indikatoren und alle Län- der erfasst. Dann bilden jeweils die Länder, in denen der Wert eines Indikators am besten bzw. am schlechtesten ausfällt, den Vergleichsmaßstab (100% bzw. 0%) für alle anderen. Welche Bewertung die anderen Länder in diesem Indikator im Vergleich zu den Benchmark- Ländern erreichen, wird errechnet, indem die Differenz der Indikatorwerte zwischen bestem und schlechtestem Land durch zehn geteilt und die Individualwerte anderer Länder den so entstehenden Bewertungsgruppen zugeordnet werden.

Ein Beispiel: Aus den europäischen Ländern sollen die makroökonomisch attraktivs- ten ausgewählt werden. Für den Indikator „Staatsverschuldung“ gilt dabei: Estland erreicht 2009 mit 7,2% des BIP den besten Wert (100%), Italien mit 115,8% den schlechtesten (0%).37 Die Differenz zwischen beiden Werten beträgt 108,6% und entspricht der Bandbreite von 0-100%. Teilt man den Wert 108,6% durch zehn, ergeben sich folgende Bewertungsgruppen innerhalb der Bandbreite zwischen bestem und schlechtestem Wert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten38

Tab. 3: Beispiel Bewertungsschlüssel; Quelle: Eigene Darstellung.

Die Gruppennummer entspricht der für diesen Indikator vergebenen Punktzahl. Während also Estland zehn und Italien null Punkte erzielen, würde Polen mit einer Staatsverschuldung von 51% in 2009 für den Indikator „Staatsverschuldung“ die Bewertung sechs von zehn erhalten.

Anschließend werden die Einzelbewertungen der unterschiedlichen Indikatoren ungewichtet zu einer Gesamtpunktzahl gemittelt, um eine Bewertung zu erhalten, die allen Faktoren glei- chermaßen Rechnung trägt. Aus den Länderbewertungen ergibt sich dann eine Rangfolge der Märkte nach makroökonomischer Attraktivität. Wie viele der am besten bewerteten Länder im folgenden Scoring weiter betrachtet werden, kann jedes Institut individuell entscheiden. Das darauffolgende Punktbewertungsverfahren ist der detaillierteste Bewertungsschritt und erfordert daher die stärksten inhaltlichen Anpassungen an das Bankgeschäft:

4.2.1 Reduzierte McKinsey-Matrix als Scoring-Grundmodell

Für eine branchenunabhängige Marktattraktivitätsbewertung wird in der Literatur häufig auf die Merkmale verwiesen, die im Rahmen der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix von McKinsey herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Marktattraktivität; Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina / Wolf (2008), S. 367.

Dieser Kriterienkatalog ist jedoch vor allem für Industrieunternehmen konzipiert und lässt sich nur in Teilen auf die Bankenbranche anwenden. Im Folgenden wird er daher auf bankrelevante Aspekte reduziert und branchenspezifisch konkretisiert. Das Ziel besteht dabei nicht darin, möglichst viele Indikatoren zu integrieren, sondern eine überschaubare Zahl auszuwählen, die die Erfordernisse des Bankgeschäfts möglichst präzise abbildet, um den zeitlichen und finanziellen Informationsbeschaffungsaufwand für Anwenderinstitute möglichst niedrig zu halten. Folgende Grundstruktur soll die Basis für das Scoring bilden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Scoring-Grundstruktur; Quelle: Eigene Darstellung.

Die Dimension „Marktvolumen/Marktwachstum“ wird vollständig beibehalten, jedoch nur auf Geschäftsfeldebene bewertet, da das Gesamtmarktvolumen für Bankdienstleistungen wenig Aussagen über konkrete Wachstumspotentiale liefern kann. Als Marktvolumen wird im Folgenden der aktuelle Gesamtwert aller abgesetzten Leistungen bezeichnet, als Marktwachstum dessen jährliche prozentuale Steigerung.39

Die Dimension „Marktqualität“ wird auf die Faktoren Marktpotential, Rentabilität, Effi- zienz, Wettbewerb und Markteintrittsbarrieren reduziert. Sonstige erfolgskritische Marktbe- dingungen werden als Überbegriff aufgenommen und auf Ebene der Geschäftsfelder konkretisiert. Das Marktpotential, d.h. der Wert aller möglichen Absatzmengen,40 ist neben dem aktuellen Marktvolumen entscheidend, um Wachstumspo-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Marktpotential; Quelle: Eigene Dar- stellung in Anlehnung an Krol (2010), S. 128.

tentiale identifizieren zu können und wird deshalb ebenfalls auf Geschäftsfeldebene bewertet. Wettbewerb, Rentabilität, Effizienz und Markteintrittsbarrieren werden auf Branchenebene beurteilt, da mehr Detailtiefe den Rahmen der Arbeit überschreiten würde.

Vollständig eliminiert wird die dritte Dimension „Energie- und Rohstoffversorgung“, die in der Bankenbranche eine untergeordnete Rolle spielt. Die Rahmenbedingungen für die Beschaffung des für Banken wesentlichen Betriebsmittels Geld wird im Rahmen der anderen Dimensionen abgedeckt. Da die makröokonomische Umweltsituation sowie das Länderrisiko bereits in der Feinselektion berücksichtigt werden, wird die vierte Dimension „Umweltsitua- tion“ auf eine Einschätzung von Stabilität und Risiko des Bankensektors reduziert.

Im Folgenden soll die abgeleitete Scoring-Grundstruktur mit konkreten, quantifizier- baren Kriterien gefüllt werden. Um eine hohe Datenkonsistenz und -aktualität zu gewährleis- ten, wird grundsätzlich je Indikator für alle Länder das gleiche Jahr zugrunde gelegt. Erfasst werden die aktuellsten verfügbaren Daten, die jedoch nicht älter als zwei Jahre sein dürfen.

4.2.2 Bewertung auf Branchenebene

Auf Ebene der Gesamtbranche sind analog des Grundmodells die Kriterien Wettbewerb, Rentabilität und Effizienz, Eintrittsbarrieren sowie Stabilität und Risiko zu berücksichtigen.

Die Beschaffenheit des Wettbewerbs im Auslandsmarkt ist für eine Auslandsbank von entscheidender Bedeutung, da sie einen ersten Hinweis darauf gibt, wie schwer oder leicht es dem Institut fallen wird, sich in diesem Markt gegen Konkurrenten durchzusetzen. Intensiver Wettbewerb liegt dann vor, wenn die Zahl der Anbieter auf einem Markt so groß ist, dass die Marktanteile der einzelnen Marktteilnehmer so gering sind, dass keiner von ihnen eine marktbeherrschende Stellung einnehmen kann.41 Im Rahmen der Bewertungsmethodik soll dazu erfasst werden, welchen Anteil der gesamten Aktiva der Bankenbranche die fünf größ- ten Kreditinstitute im Land auf sich vereinen. Dieser Konzentrationsgrad gibt Auskunft darü- ber, ob sich die Marktmacht auf die größten Institute konzentriert oder ob ein intensiver Wettbewerb herrscht.42 Hierbei gilt grundsätzlich, dass ein Markt mit vielen gleichgewichti- gen Teilnehmern besser zu bewerten ist als ein monopolistischer Markt, weil Konkurrenz si- cherstellt, dass das Leistungsprinzip realisiert wird, d.h. dass Anbieter für etwaige Wettbe- werbsvorteile mit höheren Marktanteilen belohnt werden.43 Nichtsdestotrotz kann an dieser Stelle argumentiert werden, dass auch ein wettbewerbsintensiver Markt nicht optimal für den Markteintritt einer Auslandsbank ist, da sie sich dann gegen eine Vielzahl von Konkurrenten durchsetzen müsste. Ideal wäre stattdessen ein Markt mit wenigen Marktteilnehmern, von denen keiner eine marktbeherrschende Stellung einnimmt.

Deshalb wird zusätzlich die Struktur des Wettbewerbs im Hinblick auf Bankendichte und Dichte des Filialnetzes untersucht. Herangezogen wird dazu die Zahl bestehender Kredit- institute und Filialen pro 1.000 Einwohner und die Zahl jährlich neu hinzukommender Ban- ken und Filialen pro 1.000 Einwohner. Ein Verhältnis zur Einwohnerzahl herzustellen ist notwendig, damit in einem Benchmarking innerhalb einer Ländergruppe ein bevölkerungs- reiches Land mit nur 100 Banken besser bewertet wird als ein bevölkerungsarmes Land, in dem bereits 100 Institute existieren. Damit ergeben sich folgende Kriterien für das Scoring:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Scoring Teil 1: Wettbewerb auf Branchenebene; Quelle: Eigene Darstellung.

Neben der Wettbewerbssituation im Zielmarkt muss eine Auslandsbank auch untersuchen, welche Rentabilität und welches Effizienzniveau sie von ihrem Auslandsengagement erwar- ten kann. Die Rentabilität als Verhältnis zwischen erzieltem Gewinn und eingesetztem Kapi- tal (Gesamt- oder Eigenkapital) spiegelt die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wider, wobei sie u.a. von der Effizienz des Unternehmens beeinflusst wird. Effizienz ist ein Maß der Wirtschaftlichkeit, das sich als Verhältnis von erzieltem Ertrag und dazu erforderlichem Aufwand ergibt.44

In der Bankenbranche wird die Rentabilität in der Regel als Verzinsung des eingesetz- ten Gesamtkapitals bzw. Eigenkapitals (Return on Assets / Return on Equity) gemessen, die sich als Verhältnis von Gewinn zu Bilanzsumme bzw. Eigenkapital ergibt. Um die Effizienz zu quantifizieren wird in der Regel die Aufwand-Ertrags-Relation (Cost-Income-Ratio) ge- nutzt, die angibt, wieviel Verwaltungsaufwand für jede Einheit Ertrag angefallen ist.45

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7: Scoring Teil 2: Rentabilität und Effizienz auf Branchenebene; Quelle: Eigene Darstellung.

Erscheint ein Bankenmarkt hinsichtlich seiner Rentabilität und Effizienz attraktiv, muss auch geprüft werden, in welchem Maße Markteintrittsbarrieren, d.h. Faktoren, die den Marktein- tritt erschweren,46 existieren. Als solche werden alle Umstände bezeichnet, die den Eintritt in einen Markt behindern oder sogar vollständig verhindern. Dabei handelt es sich in der Regel um politische und rechtliche Rahmenbedingungen wie Kapitalflussbeschränkungen, Restrik- tionen für den Zufluss ausländischer Direktinvestitionen, strenge Zulassungskriterien für aus- ländische Marktteilnehmer, eine verzögernde Zulassungspolitik und auch Korruption.47

Für eine expandierende Auslandsbank ist zunächst essentiell, dass sie eine Banklizenz im Zielland erhalten kann, sodass dies als erstes Bewertungskriterium einfließt. Wie schwie- rig es im Allgemeinen ist, ein Unternehmen im Zielland zu betreiben, wird durch den „Ease of Doing Business Index“ der Weltbank erfasst.48 Entsprechend einer Kategorisierung des IWF wird beurteilt, in welchem Maße Kapitalflussrestriktionen bestehen, die dem Auslands- engagement entgegenstehen könnten.49 Darüber hinaus soll die wahrgenommene Korruption im Land durch den „Corruption Perceptions Index“ von Transparency International einflie- ßen.50 Neben regulatorischen können sich auch kulturelle Hemmnisse ergeben, wenn sich die Kultur des Ziellandes stark von der des Sitzlandes der Auslandsbank unterscheidet.51 Ob und in welcher Form derartige Schwierigkeiten auftreten könnten, lässt sich jedoch schwer quan- tifizieren und kann daher im Scoring nicht berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 8: Scoring Teil 3: Markteintrittsbarrieren auf Branchenebene; Quelle: Eigene Darstellung.

Nachdem geklärt ist, wie wettbewerbsintensiv, profitabel, effizient und zugänglich der Ziel- markt ist, bleiben Stabilität und Risiko des Bankensektors zu untersuchen. Diese werden u.a. davon bestimmt, wie krisenanfällig und konjunkturabhängig der Bankensektor ist, wie stark er von der Gesetzgebung des Landes beeinflusst wird, wie stark die Kapitalausstattung und Portfolioqualität der Institute ist und wie die Branche Krisen in der Vergangenheit überstan- den hat. Diese und weitere Überlegungen werden im Banking Sector Risk Rating der Eco- nomist Intelligence Unit (EIU) sowie im Banking Sector Country Risk Assessment der Ra- ting-Agentur Standard & Poor‘s erfasst,52 sodass beide für das Scoring herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 9: Scoring Teil 4: Stabilität und Risiko auf Branchenebene; Quelle: Eigene Darstellung.

4.2.3 Bewertung auf Geschäftsfeldebene

Nach der Branchenebene soll im Folgenden die Bewertungsebene Geschäftsfeld konkretisiert werden, wobei je Geschäftsfeld neben den Nachfragegrößen Marktvolumen, Marktwachstum und Marktpotential auch sonstige erfolgskritische Marktbedingungen einfließen werden. Um die gesamte Breite des Bankgeschäftes von Auslandsbanken erfassen zu können, werden die klassischen Geschäftsfelder einer Universalbank, d.h. Kombinationen von Bankleistungen und Kundengruppen53 den Ausgangspunkt der Untersuchung bilden, da Universalbanken sämtliche Bankdienstleistungen anbieten und das gesamte Spektrum von Kundengruppen bedienen. Ihre typische Geschäftsstruktur54 gestaltet sich wie folgt:

[...]


1 Vgl. Baker (2000), S. 22.

2 Vgl. Frühauf (2010), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

3 Vgl. Bankscope (2010a), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

4 Vgl. International Financial Services London (2010), S. 1 und S. 4, siehe Internetverzeichnis.

5 Vgl. Deutsche Bank Research (2009), S. 11.

6 Vgl. IWF (2010a), S. ix.

7 Vgl. ebenda, S. 29f.

8 Vgl. Naaborg (2007), S. 95.

9 Vgl. Büschgen (1998), S. 599f.

10 Vgl. ebenda, S. 604.

11 Vgl. Büschgen (1998), S. 599f.

12 Vgl. ebenda, S. 626ff.

13 Vgl. ebenda, S. 628.

14 Vgl. Bankscope (2010b), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

15 Vgl. Strietzel (2005), S. 40.

16 Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 262.

17 Vgl. Strietzel (2005), S. 40.

18 Vgl. ebenda, S. 41.

19 Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 262.

20 Vgl. Wheelen / Hunger (2006), S. 165-179.

21 Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 261.

22 Vgl. Becker (2006), S. 152ff.

23 Vgl. Meffert (2006), S. 782.

24 Vgl. ebenda.

25 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 580f.

26 Vgl. Erb (2000), S. 57.

27 Vgl. Kotler (2008), S. 265f.

28 Vgl. Soukov (2001), S. 2.

29 Vgl. ebenda.

30 Vgl. Grill / Perczynski (2007), S. 469f.

31 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 583.

32 Vgl. ebenda.

33 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 583.

34 Für eine Erläuterung der Ratingnotationen siehe Anhang S. 63.

35 Vgl. ASEAN Secretariat (2010a, b), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

36 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 593.

37 Vgl. EUROSTAT (2010), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

38 Produkt-Markt-Kombinationen mit homogener Lösung für ein Kundenproblem. Vgl. Kleiner (2009), S. 9.

39 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 384.

40 Vgl. Krol (2010), S. 128.

41 Vgl. Cezanne (2005), S. 58.

42 Vgl. OECD (2010), S. 104.

43 Vgl. Cezanne (2005), S. 58 und Macharzina / Wolf (2008), S. 272.

44 Vgl. Varmaz (2006), S. 174.

45 Vgl. Mullineux / Murinde (2003), S. 174f.

46 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 384f .

47 Vgl. ebenda.

48 “Economies are ranked on their ease of doing business, from 1 - 183, with first place being the best. A high ranking on the ease of doing business index means the regulatory environment is conducive to the operation of business.” Weltbank (2010a), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

49 Folgende 13 Transaktionsbereiche werden auf Kapitalflussbeschränkungen untersucht: Kapitalmarktinstru- mente, Geldmarktinstrumente, Wertpapierfonds, Derivate, Firmenkredite, Privatkredite, Garantien und Si- cherheiten, Direktinvestitionen, Liquidation von Direktinvestitionen, Immobilientransaktionen, Private Geld transfers, Spezifische Rückstellungen für Geschäftsbanken, Spezifische Rückstellungen für institutionelle Investoren. Vgl. IWF (2009), S. 47ff.

50 “Transparency International’s Corruptions Perceptions Index is an aggregate indicator that ranks countries in terms of the degree to which corruption is perceived to exist among public officials and politicians.[...] The scale from 10 (free of corruption) to 0 (very corrupt) is translated into country ranks from 1 to 180.” Transpa- rency International (2009a), Hauptframe, siehe Internetverzeichnis

51 Vgl. Haas / Eschlbeck (2005), S. 384f.

52 Für eine detaillierte Beschreibung der einfließenden Faktoren sowie eine Erklärung der Ratingnotationen siehe Anhang S. 62f.

53 Vgl. Kleiner (2009), S. 9.

54 Teilweise werden „Anlagegeschäft“ und „Depotgeschäft“ als zusätzliche Geschäftsfelder bezeichnet. Diese Differenzierung wird im Rahmen der Untersuchung nicht vorgenommen, da diese Geschäfte der Vermögens- verwaltung bzw. dem Wertpapierhandel anhängig sind und von Banken nicht ausdrücklich separat angeboten werden. Darüber hinaus muss aufgrund der beschränkten Datenbasis die typische Kundensegmentierung (Private und gewerbliche Mengenkunden, Private Individualkunden, Firmenkunden, Institutionelle Kunden und andere Banken) auf die zwei Kernsegmente Privatkunden und Firmenkunden reduziert werden.

Details

Seiten
80
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640777945
ISBN (Buch)
9783640777693
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v162881
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Bank Auslandsgeschäft Marktbewertung Marktattraktivität International Auslandsbank McKinsey Matrix Strategie Expansion Südostasien Emerging Markets

Autor

  • Maritta Bloome (Autor)

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Titel: Wachstumspotentiale für Auslandsbanken in den Emerging Markets Südostasiens