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Analyse von Einzelcoachings

Studienarbeit 2009 22 Seiten

Leseprobe

INHALT

1 Einleitung

2 Systemisches Coaching
2.1 Systemische Haltung
2.2 Persönliche Struktur
2.2.1 Identität
2.2.2 Denkprozesse und Handlungsmuster
2.2.3 Kommunikationsstrukturen
2.2.4 Verhalten
2.3 Anwendungsbereiche
2.4 Der Coach
2.4.1 Soziale Kompetenz
2.4.2 Kommunikative Kompetenz
2.5 Spielregeln beim Coaching

3 Coachingablauf

4 Dokumentation der drei Sitzungen

5 Evaluation

6 Feedback
6.1 Feedback der Coachees
6.2 Feedback des Beobachters
6.3 Selbstreflektion

7 Persönliches Fazit/Krıtıscher Rückblıck

8 Literatur

1 Einleitung

Coaching wird seit ca.1985 als Instrumentarium der Personalentwicklung im deutschsprachigen Geltungsbereich angewandt. In der Anfangsphase wurde es als Beratungsinstrument für das Top-Management eingesetzt, von einigen Beratungsexperten für spezifische Probleme einer elitären Kundschaft. Denn wer von leistungsorientiert erwartenden Vorgesetzten umgeben ist, konkurrierenden Kollegen und fordernden und stets sich profilieren wollenden Mitarbeitern, sollte kaum ein ehrliches Feedback erwarten. Eine unparteiische Rückmeldung zum eigenen Verhalten unterbleibt. Diese Mangelsituation über die Außenwirkung des eigenen „Ich“ hat zudem negative Auswirkungen, z. B. Gefühle der Isolation, Leistungsverlust, Verzerrung der eigenen Wahrnehmung. Die betreffenden Personen sind sich zwar bewusst, das etwas nicht stimmt, werden jedoch nicht in die Lage versetzt, Ursachen zu erkennen und Auswege zu eruieren.[1] Coaching kann für diese Problemkonstellation als Lösungsweg eingesetzt werden. Heute hat sich Coaching in vielen Unternehmen als fester Bestandteil in der Personalentwicklung neben anderen Maßnahmen etabliert.[2]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Reflexion des theoretischen Hintergrunds von drei durchgeführten Coachings. Überdies sollen die praktische Umsetzung und die dabei gewonnenen Erfahrungen beschrieben werden. Ferner sollen ein Einblick und ein Überblick über den aktuellen Sachstand zum Thema Coaching ermöglicht werden. Hierbei wird neben der gängigen Literatur auf die praktische Coachingübung rekurriert, so dass der theoretische Hintergrund mit der Praxis verglichen werden kann

Einen Überblick über die theoretische Auseinandersetzung mit dem Coaching und der daraus resultierenden systematischen Betrachtung gibt das zweite Kapitel. Das dritte Kapitel handelt von den Phasen des Coachingablaufs. Nach der theoretischen Einbettung des Themas wird in Kapitel vier der Blickwinkel auf die praktische Coaching­übung gerichtet.

Im Mittelpunkt des Kapitels fünf steht die Evaluation. Kapitel sechs umfasst das Feedback der Teilnehmer (Coach, Coachee) und des Beobachters. Wie ist die praktische Coachingübung tatsächlich gelaufen? Was lerne ich aus meinen Erfahrungen? Kapitel sieben beinhaltet das Fazit und einen kritischen Rückblick.

2 Systemisches Coaching

Unter systemischem Coaching versteht man, „maßgeschneidert Menschen zu helfen – sei es im Führungs-, im Beratungs-, im Verkaufs- oder in anderen Kontexten (etwa der Therapie, der Kundenerziehung oder der Partnerschaft) –, indem man sich ihrer eigenen Problemlösungsfähigkeit bedient.“[3]

Beim systemischen Coaching stehen sich der Coach und der Coachee als gleichwertige Partner gegenüber. Der Coach steht in der Position des Fragers. Er hat die Aufgabe, passende Fragen zu stellen und damit auch die Verantwortung für die Ausgestaltung des Coachingprozesses. Der Coachee steht hingegen in der Position des Antworters. Er soll im Rahmen des Gesprächs passende Lösungen im Bereich des von ihm angesprochenen Problems eruieren.[4] „Viele Probleme bleiben nur deshalb erhalten, weil sich die Beteiligten auf das Problem fixieren und erklären, warum das Problem da ist. Hintergrund des Coachingvorgehens ist es, den Blick auf Lösungen, auf mögliche Optionen zu lenken und daran zu arbeiten, die Unterschiede zur Lösung herauszuarbeiten und überwindbar zu machen.“[5] Für einen außenstehenden Betrachter erscheint die Durchführung eines systemischen Coaching oft einfach, spätestens bei der Anwendung als Coach ist man eines Besseren belehrt. Im Coachingprozess wird kein Ablaufschema abgearbeitet, was den Prozess einfacher gestalten würde, sondern man muss eine flexible Haltung einnehmen, da man den Themenkomplex des Coachee i. d. R. nicht im Voraus wissen und der Coach die Fragen auch differenzieren muss.[6]

2.1 Systemische Haltung

„Wir sind ein Teil des sozialen Systems, das wir beschreiben; und indem wir handeln, beeinflussen wir stets das gesamte soziale System, an dem wir teilnehmen und teilhaben.“[7] All unsere Handhabungen; die wir in dem sozialen System vornehmen haben Auswirkungen auf das System, sprich eine aktive Beeinflussung mit unserem Tun und Lassen ist möglich.“ So sind wir z. B. als Coach nicht Teil des Teamsystems des Coachee und können dieses daher auch nicht verändern.“[8] In Systemen, in denen wir kein Mitglied sind, ist eine Beeinflussung nicht möglich. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, ein soziales System zu verlassen, wenn dieses aufgrund veränderter Lebensumstände nicht mehr als für die Lebensgestaltung passend erlebt wird. Oft wird dieses Verlassen als sehr schwierig empfunden. Die Lebenserfahrungen, die wir bei Verlassen eines sozialen Systems mit uns tragen, helfen uns, andere soziale Systeme besser zu verstehen. Eine Beeinflussung kann aufgrund des gemeinsamen Beratungssystems, in das der Coach und Coachee involviert sind, erfolgen. Eine Einflussnahme erfolgt durch immer wiederkehrende Infragestellungen, die eine Anpassung ermöglichen sollen gegenüber den jeweiligen Teilnehmern des sozialen Systems des Coachee.[9]

2.2 Persönliche Struktur

Der Mensch verfügt in einem sozialen System über eine persönliche Struktur. Aufgrund dieser persönlichen Strukturen haben wir Rahmenbedingungen, die wir respektiert haben wollen. Wir als Individuen unterliegen in jedem System auch den Rahmenbedingungen, die dort gelten, die beachtet werden müssen, damit eine „Systemkonformität“ entsteht. Um im Rahmen eines Coaching möglichst wirksam tätig sein zu können, ist es von Relevanz, diese persönliche Struktur zu definieren.[10] Um eine Veränderung zu erreichen, müssen wir wissen, was wir tun, um auszuschließen, dass wir tagein, tagaus unreflektiert Handlungen vornehmen, die zwar funktioniert haben, aber ohne bewusst zu sein, was unserem Handeln zugrunde liegt. Das Bewusstsein hiervon ist Voraussetzung, eine Veränderung zu erreichen, des Weiteren das Infragestellen derselben Handlungen wegen der anstehenden Veränderungen.[11]

2.2.1 Identität

Um die einzelnen Aspekte unserer persönlichen Struktur genauer zu erkennen, müssen diese einem erst bewusst sein. Diese sind:

Die Definition des eigenen „Ich“ beeinflusst am stärksten, wie wir handeln. Unsere Identität wird durch die Lebenserfahrungen geformt und gerade deshalb fällt es uns besonders schwer, uns von unseren Identitätsfaktoren zu trennen. Unter der Identität werden Faktoren wie Kernkompetenzen, Ziele, Werte, Regeln u. w. m. zusammengefasst.

2.2.2 Denkprozesse und Handlungsmuster

Unserem nach außen gerichteten Handeln liegen Denkprozesse zugrunde, die aus unserer Identität herrühren. Eine Beeinflussung unseres Handelns ist grundsätzlich möglich. Voraussetzung hierfür ist, dass „wir es erst einmal bewusst machen und hinsichtlich unserer Ziele infrage stellen.“[12]

2.2.3 Kommunikationsstrukturen

Nach Watzlawick können wir nicht nicht kommunizieren. Wir kommunizieren immer, auch wenn dies manchmal nicht erwünscht ist.[13] Die Inhalte unserer Kommunikation unterliegen oft einer gedanklichen Auseinandersetzung, jedoch oftmals nicht die Art, wie wir kommunizieren. Gerade diese ist von Bedeutung für unsere persönliche Kommunikationsstruktur, die Art und Weise, wie wir mit uns selbst und mit anderen kommunizieren. Das „Wie“ bestimmt mit, inwieweit unsere Handlungen von Erfolg geprägt werden.[14]

2.2.4 Verhalten

Unser Verhalten wird von ganz bestimmten Spielregeln bestimmt. Diese wurden aufgrund unserer ganz persönlichen Erfahrungen irgendwann einmal festgelegt. Wir leben danach, so lange wir mit diesen Spielregeln erfolgreich sind, bis wir spüren, dass diese Spielregeln Ambivalenzen verursachen, die wir nicht wollen. Diese Spielregeln können leicht entdeckt werden, indem man sich und andere in bestimmten Situationen vergleicht. Unsere Spielregeln und die der anderen werden dann verglichen, um die Unterschiede feststellen zu können.[15]

2.3 Anwendungsbereiche

Nach Radatz können diese Fragestellungen/Problemkomplexe aus den unterschiedlichsten Lebensbereichen herrühren:

- Beruf:„Welches sind nächste passende Entwicklungsschritte für mich?“
- Organisation:„Welche Herausforderungen werden in den nächsten Jahren auf unser Unternehmen zukommen?“
- Privatleben:„Wie schaffe ich es, mit meinem Partner langfristig ein erfülltes Leben zu führen?“

Die Frage kann sich auch aus Zwischenbereichen der genannten Lebensbereiche ergeben.[16]

- „Wie kann ich einen optimalen Beitrag zum Erfolg meines Unternehmens leisten, der meine beruflichen Fähigkeiten gut nutzt und mir die Möglichkeit gibt, mein Privatleben ausreichend zu berücksichtigen?“[17]

Gerade aus dem Spannungsbereich Arbeitsplatz ergeben sich aufgrund der Komplexität der Aufgaben, verbunden mit dem kontinuierlich steigenden Zeitdruck, immer mehr Möglichkeiten für ein systemisches Coaching.

[...]


[1] Vgl. Rauen 2008, S. 1

[2] Vgl. Schreyögg, Schmidt-Lellek 2007, S. 108

[3] Radatz 2008, S. 17

[4] Vgl. ebd., S. 16

[5] Wildenmann 2009, S. 218

[6] Vgl. Radatz 2008, S. 15, ferner Thom/Zaugg 2008, S. 142

[7] Radatz 2008, S. 18

[8] Ebd.

[9] Vgl. ebd., S .19

[10] Vgl. Radatz 2008, S. 21

[11] Vgl. ebd., S. 24

[12] Radatz 2008, S. 28

[13] Backhausen/Thomm 2006, S. 112

[14] Radatz 2008, S. 28

[15] Vgl. ebd., S. 29

[16] Vgl. Radatz 2008, S. 16

[17] Ebd.

Details

Seiten
22
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640794966
ISBN (Buch)
9783640794782
DOI
10.3239/9783640794966
Dateigröße
402 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – Institute of Management
Erscheinungsdatum
2011 (Januar)
Note
1,0
Schlagworte
Coaching Mitarbeitergespräch Personalentwicklung Feedback Evaluation Systemisches Coaching Kommunikation Kompetenzen

Autor

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