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Strategien für zukünftige Anforderungen im Gesundheitswesen

Qualifizierung für das Management in der Gesundheitswirtschaft

Forschungsarbeit 2008 116 Seiten

Gesundheit - Public Health

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Einführung in die Arbeit
1. Einleitung in die Gesundheitswirtschaft
2. Vorgehensweise
3. Forschungsprojektvorhaben und Zielsetzung

II. Entwicklungspotentiale und Qualifizierung in der Gesundheitswirtschaft
1. Einleitung
2. Wachstumsmarkt Gesundheit & Pflege: Rahmenbedingungen und Entwicklungspotentiale
2.1 Einleitung
2.2 Demographischer Wandel: Mehr alte Menschen, weniger Junge
2.3 Alzheimer - Demenz: Wandel im Krankheitsspektrum
2.4 Häusliche und ambulante Pflege: „ambulant vor stationär“
2.5 Gesellschaftlicher Wandel: Grenzen der Familienpflege
2.6 Zwischenfazit: Nachfrage und Restrukturierungsbedarf steigt
3. Die Integrierte Versorgung: Potenziale für Pflegefachkräfte
3.1 Entlassungsmanagement
3.2 Patientenedukation
3.3 Case Management
3.4 Netzwerkmanager
4. Neue Qualifikationsfelder: Fachexpertise und Managementwissen
4.1 Kooperation und Koordination
4.2 Organisations- und Personalentwicklung
4.3 Exkurs in die USA: Entwicklungspotentiale und Entscheidungskompetenzen für Pflegekräfte
4.4 Geschäfts- und Tätigkeitsfelder: Potentiale in Deutschland
5. Fazit

III. Vorgehen - Darstellung der Projektphasen
1. Zusammenfassung
2. Projektantrag mit PPÜ
2.1 Ausgangssituation und Ziele
2.2 Vorhabensbeschreibung und Gesamtkonzept
2.2.1 AP1: Recherche Gesundheitswirtschaft: Einsatzfelder Qualifizierung für das Management in der Gesundheitswirtschaft (Konzeptpapier)
2.2.2 AP2: Bedarfsanalyse der Leistungserbringer
2.2.3 AP3: Erarbeitung eines generalistischen Curriculums „Management in der Gesundheitswirtschaft“
2.2.4 AP4: Case Study - Case Management im ländlichen Raum
2.3 Verwertungsplan
2.4 Zeitplan
3. Recherche Gesundheitswirtschaft - „Strategien für zukünftige Anforderungen im GW“ - Konzeptpapier (AP 1)
3.1 Einleitung
3.2 Konzeptpapier
3.2.1 Executive Summary
3.2.2 Problembeschreibung - Status Quo
3.2.3 Potential der Gesundheitswirtschaft und Zielsetzung
3.2.4 Ideenkonzept und Empfehlungen
3.2.5 Innovationen und Handlungsszenarien
3.3 Fazit
4. Auswahl der Leistungserbringer - Bedarfsanalyse (AP 2)
4.1 Rahmenbedingungen
4.2 Erstanschreiben und Fragebogen zur Interessenbekundung
4.3 Qualifizierungsbedarfe im Rahmen von Workshops
4.4 Qualifizierungsbedarfe im Rahmen eines standardisierten Fragebogens
4.5 Rücklauf und Evaluation der Fragebögen
4.6 Bedarfserhebung mittels eines standardisierten Interviews im Rahmen einer Expertenveranstaltung und Ergebnisse
4.7 Fazit der Bedarfsanalyse
5. Erarbeitung eines generalistischen Curriculums „Qualifizierung für das Management in der Gesundheitswirtschaft“ (AP 3)
5.1 Entwicklung des Curriculums
5.1.1 Anfangskonzept Gesamtcurriculum
5.1.2 Curriculum: Spezielles Gesundheitsmanagement
5.2 Didaktisches Konzept
5.3 Programm zur Endversion des Curriculums
5.4 Der erste Schritt der Umsetzung: Lehrmaterialien

IV. Case Study (Fallbeispiel) - Case Management im ländlichen Raum (AP IV)
1. Einleitung
2. Problemstellung
2.1 Demographischer Wandel
2.2 Demenz
2.3 Verschiebung der Behandlung in den ambulanten Bereich
2.4 Wandel der sozialen Strukturen
2.5 Hausärztemangel
3. Lösungsangebot: Case Management im ländlichen Raum
3.1 Case Management
3.2 Der Case Management Prozess
3.3 Dimensionen im Case Management
4. Die Umsetzung
4.1 Aufgaben des Care Management
4.2 Aufgabe des Case Managements
4.3 Anwendungsbeispiel: Fallstudie Ehepaar Schmidt

V. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zwiebel der Gesundheitswirtschaft

Abbildung 2: Veränderung der Altersstruktur in Deutschland

Abbildung 3: Implementation des EM-Prozesses in den Pflegeprozess

Abbildung 4: Kooperation und Koordination des Versorgungssystems

Abbildung 5: Erfahrungen aus den USA

Abbildung 6: Arbeitsplan Forschungsprojekt

Abbildung 7: Chronologie der Bedarfserhebung und die daraus resultierenden Maßnahmen zur Konzeption und erste Umsetzungsschritte der Qualifizierung

Abbildung 8: Anzahl angeschriebener Institutionen

Abbildung 9: Wie gewichten Sie Ihr Interesse für eine Qualifizierung?

Abbildung 10: Wie gewichten Sie Ihr Interesse für allgemeine Themen zum Gesundheitssystem?

Abbildung 11: Wie gewichten Sie Ihr Interesse zur Finanzierung und Organisation des Gesundheitssystems?

Abbildung 12: Wie gewichten Sie Ihr Interesse für Themen des speziellen Gesundheitsmanagements? (Block III: Methodenwissen)

Abbildung 13: Wie gewichten Sie Ihr Interesse für Themen des allgemeinen Managements? (Block III: Methodenwissen)

Abbildung 14: Wie gewichten Sie Ihr Interesse für Themen zu -Schlüsselqualifikationen? (Block IV: Soft Skills)

Abbildung 15: Zusammenfassung der Blöcke I, II, III und IV

Abbildung 16: Qualifizierungsinhalte des abschließenden Curriculums (Stand: 19.10.2007)

Abbildung 17: Case-Management-Funktionen

Abbildung 18: Der Case Management Regelkreis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Arbeitspakete und Projektdauer

Tabelle 2: Die Teilnehmerstruktur der Workshops

Tabelle 3: Übersicht über den Organisationstypus die Leistungserbringer die einen Fragebogen ausgefüllt haben

I. Einführung in die Arbeit

1. Einleitung in die Gesundheitswirtschaft

Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (SVR) rät den Akteuren in seinem aktuellen Gutachten (2007) zu mehr Kooperation und Verantwortung. Im Mittelpunkt dieser Aktivitäten sollte ein ganzheitliches Versorgungsdenken stehen.[1] Die zukünftige Gesundheitsversorgung bedarf einer übergreifenden Koordination der Leistungsprozesse, welche durch die Integrierte Versorgung (IV nach § 140 a-d SGB V) realisiert werden kann.[2]

Fragen zur Finanzierbarkeit der Gesundheitsversorgung sind Teil bereits lang anhaltender politischer Diskussionen. Der Gesetzgeber will Fehlanreize in der Gesundheitsversorgung beseitigen. Ausgehend von den steigenden Kosten kommt es zukünftig darauf an, eine effektivere und gerechtere Angebots- und Nachfragesteuerung auf dem Gesundheitsmarkt zu erreichen. Im Sinne einer Modernisierung des Gesundheitswesens liegen zukünftige Aufgaben eines subsidiären Sozialstaates in einer grundlegenden strukturellen Veränderung des bestehenden GKV-Systems. Aber nicht nur die demographische Entwicklung und der technische Fortschritt sind Einflussfaktoren der zukünftigen Gestaltung des Systems, sondern auch das Human Capital. Es steht in engem Zusammenhang mit dem demographischen Wandel, mit dem sich zukünftig der Quotient aus Beitragszahlern und Empfängern teurer Leistungen weiter verringern wird und die Produktivität, d.h. die Zahlungsfähigkeit stagnieren lässt. Mit einer Erhöhung der Humanressource würde die zukünftige Finanzlast leichter zu tragen sein. Das Human Capital wird aber auch dahingehend beeinflusst, dass mit zunehmendem Alter die Morbidität in der Bevölkerung ansteigt, wodurch die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen zunimmt. Eine erhöhte Nachfrage entsteht zudem durch ein gesteigertes Anspruchsniveau infolge eines erhöhten Gesundheitsbewusstseins der Versicherten bzw. Patienten. Auch darin kann eine Ursache für die Entwicklung der Gesundheitswirtschaft zu einem Wachstumsmarkt gesehen werden. Patienten erwarten -zunehmend in der Rolle von Kundenhochwertige Dienstleistungsangebote. Aus dieser Nachfrageentwicklung ergibt sich ein steigender Fachkräfte- und Qualifizierungsbedarf.[3]

Neue innovative Angebotsstrukturen erweitern Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Im Zentrum der Gesundheitsversorgung steht zukünftig nicht mehr nur die sektoral getrennte Grundversorgung, sondern die Verknüpfung aller am Gesundheitsprozess beteiligten Akteure des Gesundheitswesens. Mit dem Gesetz zur Integrierten Versorgung nach § 140 a-d SGB V verfügt Deutschland erstmals über ein völlig liberalisiertes Versorgungsstrukturrecht, dessen Ausgestaltung ausschließlich auf der freien Vertragsgestaltung zwischen den Krankenkassen und den Leistungserbringern des Gesundheitswesen basiert. Unabhängig vom bisherigen Zulassungs- oder Ermächtigungsstatus der Leistungserbringer können völlig neue Organisationsformen und Unternehmensnetzwerke mit neu definierten und organisierten Versorgungsangeboten und Vergütungssystemen entstehen.

Der Begriff der Gesundheitswirtschaft gewinnt zunehmend an Bedeutung. Betrachtet man das Gesundheitswesen unter wirtschaftlich-ökonomischen Aspekten, so spricht man von Gesundheitswirtschaft. Das Gesundheitswesen wird seit vielen Jahren mit wirtschaftlichen Fragestellungen konfrontiert.[4] „Die Produktion von Gesundheit ist zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor geworden. Neben den Kostenaspekten werden zunehmend auch die Chancen zur gesellschaftlichen Wertschöpfung thematisiert.“[5] Seit vielen Jahren steht das deutsche Gesundheitswesen im Rampenlicht von Reformen. Seit gut zehn Jahren wird der Begriff der Wirtschaft immer häufiger in diesem Kontext gebraucht:

„Marktchancen im Pflege- und Gesundheitswesen“ (Paul-Lemp-Stiftung 1997)

„Gesundheitswirtschaft als Zukunftsbranche“ (Hilbert 2000)

„Gesundheit als Wirtschaftsfaktor“ (Henke 2003)

„Wachstumsmarkt Gesundheit“ (Oberender 2003)

„Gesundheitswirtschaft - Die Zukunft für Deutschland“ (Grönemeyer 2005)

"Gesundheitswirtschaft umfasst die Erstellung und Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen, die der Bewahrung und Wiederherstellung von Gesundheit dienen.“[6]

Die Veränderungen im Gesundheitswesen werden durch Fragen nach mehr Wettbewerb, Kooperation zwischen Leistungsanbietern, den Kosten- und Finanzierungsproblemen der Gesundheitseinrichtungen sowie der Art und Weise der Leistungsangebote untermauert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zwiebel der Gesundheitswirtschaft[7]

Die Gesundheitswirtschaft subsumiert alle hierbei involvierten Leistungsbeteiligten (vgl. Abb. 1) und versucht von modernen Managementstrukturen, wie dem Managed Care, zu profitieren. Gemeint sind hierbei Krankenhausverbünde, Ärzte- und Pflegenetzwerke bis hin zu integrierten Versorgungsstrukturen, die unter anderem in den USA, der Schweiz und bereits in Deutschland erste positive Praxiserfahrungen erzielt haben.[8] Gesetzliche Vorgaben und Reglementierungen beeinflussen unmittelbar die Berufsausübung von Ärzten, Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen, sonstigen ambulanten Einrichtungen, medizinischer Zulieferindustrie und weiterer gesundheitsorientierter Berufe und Branchen. Daher ist neben den jeweiligen medizinischen und/ oder pflegerischen Fachkenntnissen auch das Wissen über Grundlagen und Entwicklungen im Gesundheitswesen, neuen Versorgungsformen, gesundheitsökonomischen Aspekten sowie Managementfragen von zunehmender Bedeutung. Zukünftig werden Führungskräfte und Mitarbeiter der Gesundheitsbranche verstärkt Managementfunktionen übernehmen müssen. Gleichzeitig entwickeln sich neue Versorgungsformen, die allen Leistungsbeteiligten eine höhere Kooperation als bisher in der Organisation der gesundheitlichen Versorgung abverlangen.

Die sich abzeichnende Veränderung der Leistungen und der Leistungsprozesse im Gesundheitssystem bedingt neue Herausforderungen an die Qualifikationen des Führungspersonals und ihrer Mitarbeiter. Um Unternehmen (und motivierte Pflegekräfte) darin zu unterstützen, die Chancen zu Neuorientierung und Wachstum zu nutzen und die Potentiale der Mitarbeiter zu fördern, wird das folgende Curriculum für Qualifizierungsvorhaben angestrebt. Unternehmen brauchen Kompetenzen als Voraussetzung für eine effiziente und zugleich effektive Kooperation/ Netzwerkbildung. Netzwerkbildung bringt für das einzelne Unternehmen in Kooperation mit anderen Institutionen, Einrichtungen und Partnern erhebliche Synergieeffekte. Mit zunehmenden Integrations- und Vernetzungsgrad im Gesundheitssektor erhöht sich zugleich der Bedarf einzelner Kooperationspartner, die ihre Verhandlungsposition durch Aneignung von netzwerkrelevantem Wissen adäquat festigen können.

Wer heute im Gesundheitswesen beschäftigt ist, braucht zudem vor allem Kreativität, Flexibilität, Organisationstalent und unternehmerisches Engagement, und zwar unabhängig davon, ob sie sich für eine Existenz als Unternehmensgründer(in) für innovative Dienstleistungen oder eine als Angestellte(r) in einem Medizinischen Versorgungszentrum entscheiden. Beide Wege verbinden allerdings, dass in der Berufswelt von heute und morgen Fach- und Managementkompetenz gleichermaßen gefordert werden. Derzeit sind die einzelnen Berufsgruppen im Gesundheitssystem aufgrund einseitiger und nicht-fachübergreifender Qualifikationen unzureichend imstande die Schnittstellenproblematik in den Griff zu bekommen. Dazu sind explizit für diese Thematik ausgebildete Gesundheitsexperten notwendig, die mit Hilfe von dafür angelegten Aus-, Fort- und Weiterbildungsprogrammen qualifiziert werden. So formen sich neue Berufsbilder heraus, wie z.B. Netzwerk-, Case- und Disease Manager. Bis heute fehlt es bei der Umsetzung der IV jedoch an konkreten Handlungsmustern und Rollendefinitionen für diese Aufgaben.

Fragen die dieses Forschungsprojekt zu beantworten versucht:

Was sind zukünftige Entwicklungstrends in einem dynamischen Gesundheitssystem?

Welche innovativen Organisationsformen und/ oder Produkte können herausgestellt werden?

Wie können Unternehmen beim Aufbau innovativer Versorgungsformen unterstützt werden?

Welche Kompetenzen braucht es, um diesen Entwicklungstrends folgen zu können?

Welche Strukturen und Mitarbeiterprofile benötigen die Einrichtungen, um die notwendigen Wettbewerbsparameter wie Effizienz, Qualität und Kooperation zu erfüllen?

Wo genau liegt der Fokus der Leistungserbringer im Gesundheitswesen? Wo gibt es Probleme? Wo liegen konkrete Bedarfe zur Hilfestellung?

Wie kann ein Qualifizierungscurriculum entsprechend der Bedarfe aufgebaut werden?

Wie kann das erlernte Wissen praxisorientiert erprobt werden?

2. Vorgehensweise

Die hier vorliegende Arbeit ist Ergebnis eines 12-monatigen Forschungsprojektes. Dieses Forschungsvorhaben ist zu Teilen in Kooperation mit dem LASA-Projekt „Gesundheitswirtschaft Brandenburg“ entstanden. Einzelne Arbeitspakete, die in Kooperation mit dem Projektkonsortium entwickelt wurden sind als solche kenntlich gemacht. Das LASA-Projekt ist aus Mitteln des ESF Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg finanziert. Die Innopunkt-Kampagne 17 des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie Brandenburg (MASGF) ist mit deren Umsetzung durch die LASA GmbH-Brandenburg beauftragt.[9] Es wurde eng mit dem Projektkonsortium bestehend aus dem ZIG - Zentrum für innovative Gesundheitstechnologie der TU Berlin, der GIB - Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH Berlin, dem BIEM der FH-Potsdam und dem IGM Institut Gesundheitsökonomie und Medizinmanagement der Hochschule Neubrandenburg, zusammengearbeitet.

Es handelt sich bei diesem Forschungsprojekt bzw. Produkt, um ein lernendes Curriculum. Deshalb soll vorab auf folgende Dinge hingewiesen werden:

(1) Es kommt zu Abweichungen des anfänglichen Projektplans. Zunächst war ein alle Bereiche umfassendes, generalistisches Curriculum, welches modularisiert in die vier Themenbereiche Systemwissen, Gesundheitsökonomie, Methodenwissen (allgemeines und spezielles Gesundheitsmanagement) und Soft Skills aufgebaut werden sollte, vorgesehen. Im Verlauf der Bedarfsanalyse stellte sich heraus, dass das Interesse im besonderem Maße im speziellen Gesundheitsmanagement lag (Case Management, Disease Management, Netzwerkmanagement etc.).
(2) Weiterhin sei darauf verwiesen, dass kein Anspruch darauf erhoben wird, eine dopplungsfreie und lückenlose Chronologie im Bericht aufzuführen. An einigen Stellen kommt es zu Dopplungen, welche dadurch begründet sind, dass es sich hierbei um eigenständige Produkte in Form von Arbeitspaketen entlang des Projektantrages handelt, die einzeln entnehmbar und modularisiert aufgebaut sind (z.B. Antrag, Fragebogen und Case Study mit eigenem Einleitungspart). Ziel war es, dass Gesamtprodukt als solches zu erhalten.
(3) Weiterhin wird darauf hingewiesen, dass hier nur die Konzeptionsphase des Projektes aufgezeigt wird. Die Phase der Umsetzung wurde im Rahmen dieses Forschungsprojektes nicht angestrebt.
(4) Um Dopplungen weitestgehend zu vermeiden ist zu beachten, dass eine gesonderte Begriffsklärung für häufig verwendete Begrifflichkeiten nicht vorangestellt wird, da diese an entsprechender Stelle in den Lehrmaterialien des Curriculums aufgeführt werden.
(5) Für eine vereinfachte Lesbarkeit wurde vorwiegend die männliche Form verwendet, wobei ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass sich entsprechende Textstellen gleichermaßen auf das weibliche wie das männliche Geschlecht beziehen.

3. Forschungsprojektvorhaben und Zielsetzung

In Rahmen des zugrunde liegenden Forschungsprojektes „Strategien für zukünftige Anforderungen im Gesundheitswesen - Qualifizierung für das Management in der Gesundheitswirtschaft“ soll ein Qualifizierungscurriculum angepasst an die sich wandelnden Bedarfe der Leistungserbringer im Gesundheitswesen entstehen.

„Qualifizierung für das Management...“ meint dabei nicht, dass ausschließlich die Rangobersten für die Qualifizierungsmaßnahme angesprochen werden sollen. Vielmehr ist damit der Managementbegriff im organisatorischen Sinne gemeint (i.S.v. Planen, Steuern, Kontrollieren). Für die Qualifizierungsmaßnahme sind gleichermaßen Führungskräfte (Management) und Mitarbeiter, entlang der gestammten Hierarchiekette angesprochen. Das Management trifft dabei die Entscheidung, welches Programm für wen initiiert werden soll.

Ziel der Arbeit ist es, ein Curriculum angepasst, an die Bedarfe des Managements in der Gesundheitswirtschaft zu entwickeln, um in der Folge ein Instrument zur Verfügung zu stellen mit dessen Hilfe eine Qualifizierung umgesetzt werden kann. Dieses Qualifizierungskonzept soll Einrichtungen dazu verhelfen Kompetenzen aufzubauen, die es benötigt, um sich den veränderten Versorgungsstrukturen anzupassen, innovative Versorgungsformen anzustreben oder aus Sicht engagierter Pflegekräfte eine berufliche Neuorientierung aufzuzeigen. Dabei soll den zukünftigen Anforderungen im Gesundheitswesen entsprochen sowie die Qualität der Versorgung und Wirtschaftlichkeit gewährleistet werden. Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen und in den vorliegenden Materialien beantwortet werden sollen, sind:

Wie ist die Gesundheitswirtschaft strukturiert, finanziert und organisiert?

Wie wird sich das Gesundheitssystem in naher Zukunft ändern?

Welche Möglichkeiten bieten neue Rahmenbedingungen wie die Integrierte Versorgung?

Welche Strategien gibt es, um zukünftig in diesem sich verändernden System wettbewerbsfähig zu bleiben?

Wie können unternehmerische Potentiale gefördert und genutzt werden?

Diese Fragen werden insbesondere in Punkt II (Entwicklungspotentiale und Qualifizierung in der Gesundheitswirtschaft) und im Konzeptpapier (III/3) versucht zu beantworten. Diese Punkte liefern zunächst eine inhaltliche Hinleitung zum Thema und zeigen Status Quo und Potentiale für neue Qualifikationsfelder auf.

Kapitel III umfasst den größten Teilbereich. Hier erfolgt eine detaillierte Darstellung der Vorgehensweise des Projektes anhand von Projektantrag, Konzeptpapier, Bedarfsanalyse und

Entwicklungsschritte des Curriculums hin zu ausgewählten Lehrmaterialien. In einem Konzeptpapier werden Status Quo und Ideenkonzept einer veränderlichen Gesundheitswirtschaft getrennt nach ihren jeweiligen Versorgungsbereichen aufgeführt.[10] Die in den Bedarfsanalysen ermittelten Bedarfe münden in ein umfassendes Curriculum des speziellen Gesundheitsmanagements und liefern Lehrmaterialien in Form von Folien und Skripten zu ausgewählten Themenbereichen, die für Qualifizierungsveranstaltungen zur Verfügung gestellt werden können.

In Kapitel IV wird ein Fallbeispiel (Case Study) zum Thema Case Management im ländlichen Raum dargestellt.

Ziel dieses Projekts ist es, mithilfe eines bedarfsorientierten Qualifizierungskonzeptes/ Qualifizierungscurriculums Leistungserbringer dabei zu unterstützen, die sich bietenden Chancen des Wandels der Gesundheitswirtschaft zu nutzen sowie ihre Kompetenzen und die ihrer Mitarbeiter den künftigen Erfordernissen entsprechend weiter zu entwickeln (Entwicklung neuer Geschäftsfelder, Kooperationen unterschiedlichster Leistungserbringer, Weiterentwicklung vorhandener personeller Kompetenzen).

Ziel ist es weiterhin, einen Beitrag zur Wiedererlangung der Attraktivität von Berufen im Gesundheitswesen zu leisten (nicht zuletzt, um für Absolventen von Gesundheitsstudiengängen eine berufliche Perspektive aufzuzeigen) und den zukünftigen Anforderungen an die Gesundheitsversorgung - bedingt durch den demografischen Wandel, dem sich wandelnden Krankheitsspektrum und dem medizinisch-technischen Fortschritt - gerecht zu werden.

Die Qualifizierung richtet sich an Führungskräfte, Betreiber aber auch Mitarbeiter von Gesundheitseinrichtungen, insbesondere an:

Management und Mitarbeiter von Krankenhäusern, Reha- und Pflegeeinrichtungen Ärzte, Apotheker, Pflegekräfte, Arzthelferinnen, Physiotherapeuten, Angehörige anderer Heil- und Gesundheitsberufe Pharmaunternehmen, Tourismusbranche, Medikalprodukte-Unternehmen sowie sonstige Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitswesen. Die Teilnehmer sollen durch Umsetzung der Qualifizierung dazu befähigt werden, denkbare Lösungsansätze für ihre eigene Unternehmung zu entwickeln bzw. ihr Innovationspotential bezüglich der: Reorganisation interner Prozesse, Entwicklung integrierter Leistungen in Kooperation mit anderen Anbietern/ Kooperationsgemeinschaften, (z.B. Arzt mit Krankenhaus oder Krankenhaus mit Reha-Einrichtung) oder der Erweiterung des eigenen Leistungsspektrums auch für andere Zielgruppen zu wecken, um neue Beschäftigungsmöglichkeiten zu erschließen, bestehende zu optimieren (Qualität und Wirtschaftlichkeit der Versorgung) und letztlich den Unternehmensstandort zu sichern bzw. auszubauen.

II. Entwicklungspotentiale und Qualifizierung in der Gesundheitswirtschaft

1. Einleitung

Es gibt ca. 4,3 Mio. Beschäftigte in der Gesundheitsbranche in Deutschland (zum Vergleich: im Baugewerbe ca. 2,3 Mio.), weiterhin gibt es mehr als 800 Berufe im gesamten Sektor. Die Gesundheitsbranche stellt einen zentralen Arbeitsmarkt für Frauen (ca. 3 Mio.) dar. Vom Jahre 2004 zu 2005 gab es einen Beschäftigungszuwachs von 27.000 Angestellten. Die Entwicklung der Gesundheitsausgaben steigt dagegen an: von 1995 (187 Mrd. €) zu 2004 (234 Mrd. €). Im Jahr 2004 betrug der Anteil am BIP ca. 10,6%. Die Gesundheitsausgaben je Einwohner sind von 1995 bis 2004 von 2.080€ auf 2.840€ angestiegen. Die Ausgaben für Gesundheit in privaten Haushalten und privaten Organisationen erhöhten sich von 2002 zu 2004 von 26.926 Mio. € auf 32.073 Mio. €.[11]

Der derzeit stattfindende Strukturwandel in der Gesundheitswirtschaft führt zu veränderten Rahmenbedingungen für Leistungsanbieter und Leistungsprozesse. Für Organisationen, Einrichtungen und Unternehmen auf dem Gesundheitsmarkt birgt diese Entwicklung gleichermaßen Risiken wie Chancen. Die Gesundheitsversorgung der Zukunft orientiert sich an der interdisziplinären Arbeitsteilung und der Kooperation der Leistungsanbieter. Innovative Dienstleistungen berücksichtigen die Patientenbedürfnisse durch ein ganzheitliches Versorgungskontinuum. Einrichtungen, die von dem Wandel profitieren wollen, müssen neue Entwicklungen antizipieren und ihre Mitarbeiter auf die zukünftigen Anforderungen vorbereiten. Der Handlungsdruck kann nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern bewältigt werden. Hieraus erwächst die Konsequenz, dass sich die Gesundheitsfachberufe neu definieren werden (Assistenz-, pflegerische, therapeutische und medizintechnische Berufe).[12]

Der Gesetzgeber reagiert auf die Ausgabensteigerungen im GKV-System: Der Grund für die aktuellen Entwicklungen im deutschen Gesundheitswesens sind die zu erwartenden Finanzierungsdefizite bei der Absicherung der krankheitsbedingten Lebensrisiken.[13] Die Ursachen hierfür liegen im demographischen Wandel, dem sich wandelnden Krankheitsspektrum und dem medizinisch-technischen Fortschritt. Maßnahmen zur Kostendämpfung stehen seit drei Jahrzehnten im Zentrum der Reformbemühungen. Erst mit dem Gesundheitsstrukturgesetz von 1992[14] und der Gesundheitsreform 2000[15] begann ein Paradigmenwechsel: im Zentrum stehen heute die Einnahmenseite (Gesundheitsfonds) sowie die Anreizstrukturen der Akteure (Wettbewerb durch Integrierte Versorgung & Einzelleistungsverträge). Zielsetzung dieser Reformen ist die Steigerung von Effizienz und Effektivität aller Akteure im Gesundheitswesen.[16] Neben den steigenden Ausgaben skizziert der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen in seinem Gutachten 2000/2001 zur Bedarfsgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit ausführlich die Über-, Unter- und Fehlversorgung.[17] Eine der wesentlichen Ursachen für diese Fehlsteuerung liegt in der mangelnden Kooperation zwischen Ärzten, Krankenhäusern und anderen Leistungserbringern. Im Mittelpunkt der Reformpolitik steht deshalb die Förderung innovativer Versorgungsformen.

Neue Versorgungsformen stellen hohe Anforderungen an die Gesundheitsfachberufe: Zukünftig wird den Unternehmen und Einrichtungen sowie den Mitarbeitern ein hohes Veränderungspotenzial abverlangt. Neue und innovative Versorgungsformen stellen zwangsläufig neue Anforderungen an das Profil der Gesundheitsberufe dar. Fehlende Kooperationen zwischen den Leistungsteilbereichen führen zu Ineffizienzen, was nicht nur institutionelle und volkswirtschaftliche Ressourcenverschwendung, sondern auch Qualitätseinbußen für den einzelnen Patienten in der Versorgung bedeutet.

Entwicklungspotentiale und Qualifizierungsbedarfe: Die Medizin, die Pflege und andere Heil- und Hilfsberufe befinden sich in einem anhaltenden Diskurs über Professionalisierung/ Akademisierung sowie neuen Handlungsfeldern. Hintergrund dieser Entwicklungen ist die Qualifizierung für institutionsgebundene Führungstätigkeiten und die Stärkung der Entscheidungskompetenz nichtmedizinischer Gesundheitsfachberufe. Folgt man dem Paradigma einer integrierten Gesundheitsversorgung (§ 140 a-d SGB V), dann kann die Grundlagenausbildung der pflegerischen Berufe das Wissens- und Verständnisfundament für Managementtätigkeiten in Versorgungsnetzen bilden. Sektoren- und einrichtungsübergreifende Netzwerke können im Kontext umfassender Leistungsangebote nur kooperieren, wenn bei der Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter ein breiterer Fokus auf die betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und gesundheitssystemischen Zusammenhänge gelegt wird. Ohne die Qualifizierung der Gesundheitsfachberufe im Sinne der Neustrukturierung ist ein „Wachstumsmarkt Gesundheit“ kaum möglich.[18]

2. Wachstumsmarkt Gesundheit & Pflege: Rahmenbedingungen und Entwicklungspotentiale

2.1 Einleitung

Gesundheitsexperten sind davon überzeugt, dass aufgrund des demographischen, sozialen und gesundheitspolitischen Wandels der Bedarf an qualifizierten Gesundheits-/ Pflegekräften in den nächsten Jahrzehnten steigen wird. Es werden sich neue Aufgaben- und Tätigkeitsgebiete entwickeln, die zunehmend Kompetenzen und Qualifikationen auf akademischem Niveau erfordern.[19]

Der Demografische Wandel, die Überalterung der Gesellschaft, die Zunahme an demenziellen Erkrankungen, ein Wandel der Sozialen Strukturen (Grenzen der Familienpflege), der technische Fortschritt („unbegrenzte“ medizinisch technische Möglichkeiten für ein längeres und gesünderes Leben) und wachsende Gesundheitsbedürfnisse sind Einflussfaktoren auf ein sich wandelndes Versorgungssystem. Es kommt zur Verschiebung des Pflegebedarfs in den außerklinischen Bereich.

Die Gesundheitswirtschaft wird zum Wachstumsmarkt. Patienten erwarten hochwertige Dienstleistungsangebote und sind zunehmend bereit, mehr private Mittel für mehr Lebensqualität einzusetzen. Aufgrund des steigenden demografischen Faktors entwickelt sich eine alternde und individualisierte Gesellschaft, welche den Bedarf an Produkten und Dienstleistungen steigen lässt. Zunehmend wird das Leistungsangebot aus den sozialen Sicherungssystemen mit individuell zusammengestellten Leistungen auf dem Selbstzahlermarkt zu einem komplementären Versorgungspaket zusammengestellt.[20]

Pflegearbeit wird zu einem wichtigen Bestandteil eines umfassenden Versorgungsangebotes und gerät damit stärker als in der Vergangenheit in die Rolle des Koordinators von Hilfebedarf. Pflege wird zunehmend die Aufgaben der Moderation, der Beratung und der Information übernehmen. Die Versorgenden werden zukünftig abwechselnd in unterschiedlichen Bereichen - stationär wie auch ambulant - arbeiten.[21] Es eröffnen sich neue Märkte. Vielmehr Pflege wird durch Professionelle übernommen. Aus dieser Nachfrageentwicklung ergibt sich ein steigender Fachkräfte- und Qualifizierungsbedarf.[22]

2.2 Demographischer Wandel: Mehr alte Menschen, weniger Junge

Im Zuge des demographischen Wandels - Überalterung der Bevölkerung bei sinkender Geburtenrate - kommt auf die Kostenträger und Leistungserbringer im Gesundheitswesen (Health Professionals) ein enormer Anpassungsaufwand zu. Die Prognosen der Alterspyramide zeigen eine drastische Verschiebung der Altersstruktur.

Abbildung 2: Veränderung der Altersstruktur in Deutschland[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allein diese demographischen Veränderungen lassen erkennen, dass der Gesundheits- und Pflegemarkt vor wachsenden Herausforderungen stehen wird.[24] Der medizinisch-technische Fortschritt ermöglicht eine zunehmend erfolgreiche Prävention, Kuration und Rehabilitation. Der Altersquotient wird ansteigen, d. h. die Relation von Alten zu Jungen wird zunehmen. Dies erklärt den zu erwarteten Anstieg kranker und pflegebedürftiger Menschen.[25] Aus der Überalterung der Gesellschaft resultiert ein Anstieg der Gesundheitsausgaben. Das Ausgabenwachstum ist auch auf die zunehmende Inanspruchnahme von primären und sekundären Leistungen zurückzuführen. So stehen zukünftig neben den klassischen Angeboten auch neue Leistungen im Nachfragefokus, der Selbstzahlermarkt für innovative Gesundheitsdienstleistungen und Produkte wird zukünftig weiter zunehmen. Mit einer Erhöhung der Humanressource würde die zukünftige Finanzlast leichter zu tragen sein. Das Human Capital wird aber auch dahingehend beeinflusst, dass mit zunehmendem Alter die Morbidität in der Bevölkerung ansteigt und somit die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen zunimmt. Eine erhöhte Nachfrage entsteht weiter durch ein gesteigertes Anspruchsniveau infolge eines erhöhten Gesundheitsbewusstseins der Versicherten bzw. Patienten, worin auch eine Ursache für die Entwicklung der Gesundheitswirtschaft zu einem Wachstumsmarkt gesehen werden kann. Patienten erwarten - zunehmend in der Rolle von Kunden - hochwertige Dienstleistungsangebote und sind zunehmend bereit eigene finanzielle Ressourcen zuzusteuern.

2.3 Alzheimer - Demenz: Wandel im Krankheitsspektrum

Fast die Hälfte aller Pflegebedürftigen in Privathaushalten hat eine Demenz. Mit steigender Pflegestufe steigt der Anteil stark an. Demenz ist zunehmend der Grund für eine Heimaufnahme. Der Anteil demenzkranker Heimbewohner hat in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich zugenommen. Derzeit sind über 60% der Heimbewohner davon betroffen. Man kann davon ausgehen, dass in Deutschland etwa 400.000 Menschen aufgrund von Demenz in Alten- und Pflegeheimen versorgt werden.[26] Die Demenz[27] gehört zu den häufigsten und folgenreichsten psychiatrischen Erkrankungen im höheren Alter. In Deutschland leiden im Alter (bezogen auf die 65-Jährigen und Älteren) derzeit ca. eine Million Menschen an dieser Krankheit. Die Inzidenz (Anzahl der Neuerkrankungen) beträgt im Laufe eines Jahres ca. 200.000 Patienten. Mit zunehmendem Alter steigt die Prävalenz (Häufigkeit demenzieller Erkrankungen) sehr stark an, von weniger als 2% bei den 65- bis 69-Jährigen auf über 30% bei den 90-Jährigen und Älteren. Bereits in den leichten bzw. frühen Erkrankungsstadien weisen die Betroffenen Einschränkungen in der selbständigen Lebensführung auf. Der fortgeschrittene Krankheitsverlauf (mittelschweres oder schweres Demenzstadium) ist durch komplexe Funktionseinbußen gekennzeichnet, was einer umfassenden Pflegebedürftigkeit entspricht und einen vollumfänglichen Beaufsichtigungsbedarf erfordert. Eine Heilung der Alzheimer-Demenz ist gegenwärtig nicht möglich. In den nächsten Jahrzehnten ist aufgrund der Zunahme älterer und hochbetagter Menschen mit einem beträchtlichen Anstieg Demenz-Erkrankter zu rechnen, wobei ein hoher Anteil der vollständigen Aufsicht oder Pflege bedarf. Bleibt ein Durchbruch in Prävention und Therapie aus, so wird die Anzahl der Demenz-Patienten in Deutschland bis zum Jahr 2020 auf über 1,4 Millionen, bis zum Jahre 2050 auf ca. 2,3 Millionen Demenzkranke ansteigen. Hausärzte (Allgemeinärzte und Internisten) und Pflegeexperten spielen in der Versorgung von Demenzkranken eine Schlüsselrolle. Demenzkranke leiden oft gleichzeitig an mehreren Krankheiten (Multimorbidität) und haben in der häuslichen Versorgung einen hohen Bedarf an Hausbesuchen.[28]

2.4 Häusliche und ambulante Pflege: „ambulant vor stationär“

Die Entwicklung im Krankenhaussektor - insbesondere die Einführung der DRGs (2003) - wirkt sich maßgeblich auf den nachstationären Pflegebereich aus. Krankenhäuser reduzieren ihre Bettenkapazitäten mit dem Ziel den Wirtschaftlichkeitsanforderungen gerecht zu werden. Patienten mit einem zeitlich begrenzten bzw. nachhaltigen Pflegebedarf werden zunehmend schneller an nachsorgende Leistungserbringer abgegeben. Die Rekonvaleszenzphase (Genesung) nach operativen Eingriffen wird zunehmend nach Hause, d. h. in eine häusliche Betreuung und Pflege verlagert. Dies bedeutet für die Pflege, dass sie abwechselnd in beiden Sektoren arbeitet. Pflegeheime werden kurz- und mittelfristig nur noch Patienten aufnehmen, deren Verbleib in der häuslichen Umgebung gefährdet ist. Gründe können darin liegen, dass die häusliche Betreuung zu aufwändig, zu teuer oder aus anderen Aspekten nicht möglich ist (keine oder fehlende Bereitschaft der Angehörigen zur Übernahme der Pflegeaufgaben). Dies betrifft vor allem chronisch und schwer Kranke sowie demenziell erkrankte alte Menschen.[29] Zugleich werden Pflegeheime, Rehabilitationseinrichtungen und ambulante Versorgungsbereiche (ambulante Pflege, Hausärzte) für eine so genannte „subakute“ Versorgung zuständig sein und deshalb partiell Krankenhäuser in der Grundversorgung ersetzen müssen. Das betrifft vor allem die Bereiche Beatmung, Infusionstherapie, künstliche Ernährung, Frührehabilitation, postoperative Wundversorgung und ähnliche Aufgaben.[30]

2.5 Gesellschaftlicher Wandel: Grenzen der Familienpflege

Der Anstieg des Anteils älterer und pflegebedürftiger Menschen ist auch eingebunden in gesellschaftliche Veränderungsprozesse. Die traditionell gewachsenen Familienstrukturen wandeln sich zu Einpersonenhaushalten. In Deutschland lag der Schwerpunkt der Versorgung pflegebedürftiger Menschen im Rahmen der Familie - insbesondere bei den Ehefrauen, Töchtern und Schwiegertöchtern. Familienforscher, Epidemiologen und Gerontologen diskutieren seit einiger Zeit Faktoren, die eine Schwächung dieses familiären Unterstützungspotenzials erwarten lassen. Hierzu zählen vor allem die zunehmende Erwerbsbeteiligung der Frauen, rückläufige Geburtenzahlen (hieraus resultiert eine ungünstigere Eltern-Kinder-Relation), Anstieg der Scheidungsraten sowie eine geringere Bereitschaft der Kinder, familiäre Pflege zu leisten.[31] Zusammengefasst ergeben sich aus diesen Veränderungen folgende Trends:[32]

Die Grenzen der Familienpflege werden deutlicher und erkennbarer insbesondere bei schwerer Pflegebedürftigkeit wird auf professionelle Hilfe zurückgegriffen werden müssen. Neue Formen der Zusammenarbeit mit Angehörigen und Ehrenamtlichen - vor allem im ambulanten Bereich - werden notwendig. Dabei wird die Pflege zunehmend die Aufgaben der Moderation, der Beratung und der Information übernehmen (Stichwort: Pflege-Mix[33] ). Altenpflegearbeit wird damit zu einem wichtigen Bestandteil innerhalb eines umfassenden Versorgungsangebotes und gerät damit stärker als in der Vergangenheit in die Rolle des Koordinators von Hilfebedarf.

2.6 Zwischenfazit: Nachfrage und Restrukturierungsbedarf steigt

Der steigende Altersquotient, als Prädiktor für Pflegebedürftigkeit (SGB XI) gibt Anlass zu weit reichenden Veränderungen im Gesundheits- und Pflegesektor. Ein zunehmender Wandel im Krankheitsspektrum definiert einen hohen Anpassungsbedarf für Leistungsanbieter und Politik. Pflegebedürftige wollen trotz kognitiver und körperlicher Defizite ein weitestgehend selbst.best.immt.es und selbstständiges Leben führen. Zielsetzung ist der Verbleib in der Häuslichkeit. Nicht alle individuellen Bedarfe werden über die Pflegeversicherung getragen (Prinzip der Teilkaskoversicherung).[34] Pflegeleistungen werden zunehmend über eine private Vorsorge durch die Haushalte getragen. Im Zuge dieser Entwicklung werden Dienstleistungen gezielter nachgefragt. Das Leistungsangebot der sozialen Sicherungssysteme wird durch individuell zusammengestellte Leistungen ergänzt und auf dem Selbstzahlermarkt zu einem komplementären Versorgungspaket organisiert. Innovative Angebote sind denkbar im Gesundheitstourismus, bei Haushaltshilfen, Angeboten zur Mobilität und individuellen Wohnformen sowie umfassenden Leistungen der primären, sekundären und tertiären Prävention.[35] Von Seiten der pflegenden Angehörigen werden Urlaubsvertretungen, unterstützende Pflege- und Pflegeprodukte sowie Schulungsangebote zur Pflege eine wichtige Rolle spielen. Die Anbieter von Pflegedienstleistungen und die pflegerelevante Industrie beginnen diesen potenziellen Markt zu erschließen bzw. die Angebote bedarfsgerecht zu organisieren.[36]

3. Die Integrierte Versorgung: Potenziale für Pflegefachkräfte

Als Lösungsansatz für die medizinisch-pflegerischen Versorgungsprozesse wird die Integrierte Versorgung (IV) diskutiert. Unter der Integrationsversorgung versteht man ein Netzwerk von Organisationen, das Gesundheitsleistungen und zwar über die gesamte Spanne von Gesundheitsbedürfnissen der Patienten hinweg erbringt. Das Netzwerk trägt sowohl die medizinische als auch die finanzielle Verantwortung für die Versorgung einer vorab definierten Bevölkerungsgruppe.[37] Die Integrierte Versorgung (IV) hat eine effiziente und qualitätsorientierte Gesundheitsversorgung zum Ziel. Sie verfolgt die konsequente Umsetzung der Prinzipien „ambulant vor stationär“ und „Rehabilitation vor Pflege“. Diese Vision basiert auf der Überwindung der sektoralen Zersplitterung und der Gewährleistung von Leistungen entlang des Versorgungskontinuums. Der Patient steht im Mittelpunkt der Leistungsprozesse mit dem Ziel, die Versorgung bis hin zur Rehabilitation zu verbessern.[38] Im Kontext dieser Entwicklungen kommen auf die pflegerischen Berufe neue Aufgaben und Rollen zu.

3.1 Entlassungsmanagement

Das klinische Entlassungsmanagement (EM) soll Versorgungsbrüche zwischen unterschiedlichen Einrichtungen, Organisationen und Unternehmen vermeiden. Somit ist das EM ein klassisches Instrument für die Überbrückung von Schnittstellen in Versorgungsprozessen.[39] Im Rahmen innovativer Versorgungsformen, z.B. der Integrierten Versorgung, kommt dieser Methode eine wesentliche Bedeutung zu. Die Grundelemente des EM zielen auf die Entlassungsvorbereitung, die Organisation und Planung der Nachsorge sowie der Einleitung aller notwendigen Hilfe- und Unterstützungsmaßnahmen. Aufgrund der Nähe zum Patienten und deren Angehörigen geht der hierzu entwickelte Expertenstandard davon aus, dass Pflegekräfte eine entscheidende Rolle bei der Koordination der Überleitung einnehmen.[40] Die direkten Tätigkeiten beziehen sich auf die Patienten- und Angehörigenberatung, -schulung und -anleitung.[41] Diese Aufgaben werden unter dem Begriff der Patientenedukation[42] zusammengefasst.[43] Die indirekt patientenbezogenen Aufgaben umfassen die Koordination der Leistungsprozesse, die Betreuung der kooperierenden Akteure und die Information der beteiligten Leistungsanbieter. Der organisatorische Ablauf des EM entspricht in seiner Struktur dem Pflegeprozess (s. Abb. 3). Der Prozess des EM umfasst sechs Prozessschritte: Die Pflegefachkraft führt mit allen Patienten/ Angehörigen innerhalb von 24h nach Aufnahme eine erste kriteriengeleitete Einschätzung des erwartbaren poststationären Unterstützungsbedarfs durch. Danach erfolgt unmittelbar nach einem differenzierten Assessment, eine individuelle Entlassungsplanung in Abstimmung mit den Patienten/ Angehörigen und den beteiligten Leistungsanbietern. Die Pflegefachkraft gewährleistet für den Patienten/ Angehörigen eine bedarfsgerechte Beratung und Schulung. In Übereinstimmung mit dem Patienten/Angehörigen, allen Berufsgruppen und nachsorgenden Bereichen wird der konkrete Entlassungszeitpunkt und Unterstützungsbedarf geplant. Spätestens 24h vor Entlassung wird eine abschließende Überprüfung der Entlassungsplanung durchgeführt. Nach der Entlassung nimmt die Pflegefachkraft Kontakt mit den Patienten/ Angehörigen oder der nachsorgenden Einrichtung auf, um die Umsetzung der Entlassungsplanung zu überprüfen.[44]

Abbildung 3: Implementation des EM-Prozesses in den Pflegeprozess[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Patientenedukation

Unter Patientenedukation versteht man im Allgemeinen die Wissensvermittlung an Patienten. Die Informationen sollen den Patienten und seine Angehörigen darin unterstützen bzw. befähigen, konkrete Krankheitssituation zu bewältigen.[46] Der Patient kann durch die Kenntnis über Krankheitsursachen und Symptome den Verlauf seiner Krankheit positiv beeinflussen. Er kann bestimmte therapeutische Sachverhalte besser nachvollziehen und somit medizinisch-pflegerischen Interventionen folgen bzw. seine Lebensweise verändern. Neue Versorgungsformen wie die IV knüpfen an dieser patientenorientierten Versorgung an.[47] Es wird hier nicht nur der Patient in den Fokus des Versorgungsprozesses integriert, sondern der Patient und seine Angehörigen werden direkt in die medizinisch-pflegerischen Interventionen miteinbezogen.[48] Auch der Prozess der Patientenedukation durchläuft die Phasen analog zum Pflegeprozess, konkrete Tätigkeiten, die durch den Pflegeexperten ausgeführt werden, sind[49] :

Das pflegerische Assessment erschließt die Lernmotivation und den Lernbedarf des Patienten und stellt die Grundlage der Interventionsplanung bereit.

Maßnahmen sind: Information, Schulung und Beratung über die Erkrankung, deren Verlauf sowie Unterstützungs- und Hilfsangeboten.

Die Maßnahmen werden nicht nur im klinischen Alltag gewährt. Des weiteren finden sie außerdem im ambulanten Bereich und in der Häuslichkeit Anwendung.

Die Patientenberatung ist elementarer Bestandteil pflegerischen Handelns. Als eine neue Herausforderung gilt es, die Pflegeberatung selbstbewusst neben der ärztlichen Beratung als integralen Bestandteil der Versorgung, zu etablieren. Die berufsständischen Grenzen dürfen dabei jedoch nicht überschritten werden, denn das Beratungsmonopol über Krankheit und deren Folgen obliegt dem Arzt.[50] Die Patientenedukation erfüllt mehrere Funktionen im Wandel der Versorgungslandschaft. Zum einen unterstützt sie den Patienten im Erhalt seiner Selbstbestimmung und Mitsprache im Versorgungsprozess und zum anderen erhöht sie die Compliance und fördert so eine effektivere und effizientere Versorgung. Damit unterstützt die Patientenedukation eine patienten- und bedarfsorientierte Versorgung.

3.3 Case Management

Der Case Manager (Fallmanager) übernimmt organisatorische und klinische Aufgaben. Zu den organisatorischen Tätigkeiten zählen die Koordination der Gesundheitsversorgung, die Zu- und Überweisung der Patienten in Versorgungseinrichtungen, die Entwicklung eines Versorgungsplans sowie die Kontaktpflege zu allen relevanten Ansprech- und Versorgungspartnern. Weiter vertritt der Case Manager die Interessen seines zu betreuenden Patienten.[51] Dem Case Manager müssen zukünftig konkrete Entscheidungskompetenzen übertragen werden, damit er in der Lage ist sowohl den Klienten/ Patienten als auch das Netzwerk, in dem er sich bewegt, managen und steuern zu können. Die Aufgaben und Funktionen, die ein Case Manager übernehmen sollte, sind der Umgang mit Assessment-Instrumenten (Bedarfs- und Ressourcenerhebung), die Hilfeplanung, das Monitoring, die Evaluation, die Beratung der Patienten und Angehörigen, die Dokumentation der Behandlungspfade, das Management von Netzwerken, das Entlassungs- und Überleitungsmanagement und das Qualitätsmanagement. Darüber hinaus benötigt er spezifisches Fachwissen der Pflege und Medizin. Ein Case Manager steuert zwei Dinge: zum einen den Klienten/ Patienten (Fallmanagement) und zum anderen das gesamte System (Systemmanagement). Hierbei umfasst das Fallmanagement den gesamten Prozess bei der Betreuung des Einzelfalls, wohingegen das Systemmanagement auf die Netzwerkarbeit in der Organisation abzielt. Zur Umsetzung dieser Aufgabenstellung benötigt der Case Manager Schlüsselqualifikationen, die er aus verschiedenen Handlungskompetenzen generiert. Hierzu zählen ein berufliches Selbstverständnis, Sach-, System-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz.[52] Das Tätigkeitsprofil eines Case Managers ist sehr anspruchsvoll, da er alle relevanten Rahmenbedingungen, Bedarfe und Interventionsalternativen zu berücksichtigen hat und im Versorgungsalltag den Anforderungen der Praxis gerecht werden muss.

3.4 Netzwerkmanager

Aus der Arbeitsteilung innerhalb der Versorgungsprozesse ergeben sich gegenseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen). Diese resultieren in einem erhöhten Koordinationsbedarf. Die Koordination durch einen Netzwerkmanager zielt auf das Überwinden von Interaktions-, Verständnis- und vor allem Kommunikationsbarrieren zwischen den verschiedenen Funktions- und Aufgabenbereichen (siehe oben: Systemmanagement) ab. Diese Maßnahmen dienen der Prozessoptimierung und letztendlich der Steigerung von Qualität und Wirtschaftlichkeit. Diese Form der Koordination lässt sich durch das Netztwerk- und Schnittstellenmanagement bewerkstelligen. Die Koordination durch ein Führungs- oder Lenkungsgremium über alle Leistungsstellen der Gesundheitsversorgung steht dabei im Mittelpunkt.[53] Im Zuge einer Schlaganfallbehandlung ist es notwendig, die Erstversorgung so frühzeitig wie möglich zu beginnen. Hat der Patient die Akutsituation überlebt, muss schon auf der Intensivstation die Frührehabilitation begonnen werden damit Folgeschäden (z.B. Lähmung) unterbleiben. Zudem muss nach einer akutstationären Behandlung die weiterführende Anschlussheilbehandlung organisiert werden; d. h. der Behandlungserfolg ist wesentlich vom "Ineinandergreifen" der verschiedenen Behandlungsformen und Institutionen abhängig.[54] Unkoordinierte Aktivitäten verursachen neben hohen Folgekosten eine mangelhafte Qualität der Dienstleistungsprozesse. Diese Mängel können durch das Netzwerk- und Schnittstellenmanagement gemindert werden. Der Netzwerkmanager muss durch sein Wirken die Kooperation und das gegenseitige Vertrauen der Leistungserbringer fördern.[55]

4. Neue Qualifikationsfelder: Fachexpertise und Managementwissen

4.1 Kooperation und Koordination

Ambulante und stationäre Versorgungsbereiche treffen auf einen sich verändernden Bedarf. So kann der zunehmenden Nachfrage, bedingt durch altersassoziierte chronisch-degenerative Krankheiten, durch die gegenwärtigen Strukturen nicht ausreichend begegnet werden. Pflegekräftemangel und Qualifizierungsdefizite werden immer wieder diskutiert.[56] Die Einrichtungen im Gesundheitswesen müssen sich auf den zukünftigen Pflegebedarf einstellen, wobei der Aspekt der ganzheitlichen Versorgung eine Rolle spielen muss. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der Interventionen steht hier im Mittelpunkt. Der Pflegeprozess beginnt bereits vor der Einweisung des Patienten in das Krankenhaus. Alle möglichen Ressourcen (z.B. Familie, Angehörige, Arbeitgeber, Sozialversicherungsträger, Hausarzt, Apotheke, Krankenhaus, Rehabilitation und Prävention) müssen einbezogen werden. Aufgrund der verkürzten Liegezeit im Krankenhaus verlagern sich, neben den administrativen Aufgaben, neue fachliche Tätigkeitsfelder (z.B. medizinische Versorgung, Beratung, Patientenschulung, Informationssammlung und Dokumentation) in den nachsorgenden Bereich.[57] Dies bedeutet für die pflegerischen und medizinischen Berufe, dass sie zunehmend mit einer neuen Rollendefinition konfrontiert werden. Die Neuausrichtung von Tätigkeitsfeldern und Verantwortlichkeitsbereiche fordert neben den strukturellen Veränderungen vor allem eine Diskussion über die berufliche Autonomie, mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung.[58] Hieraus ergibt sich ein erheblicher Bedarf an Qualifizierungsinhalten für eine neue Generation von Health Professionals. Zukünftig sind sie involviert, wenn es gilt, dass Versorgungssystem durch mehr Kooperation und Koordination zwischen den Einrichtungen und Berufsgruppen neu zu gestalten (s. Abb. 4).[59]

Abbildung 4: Kooperation und Koordination des Versorgungssystems[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Organisations- und Personalentwicklung

Der derzeit stattfindende Strukturwandel in der Gesundheitswirtschaft verändert die Rahmenbedingungen für Leistungen und Leistungsprozesse. Für die Leistungserbringer birgt diese Entwicklung gleichermaßen Risiken wie Chancen.[61] Damit die Unternehmen ihre Chancen zu Neuorientierung und Wachstum nutzen können, brauchen sie motivierte und qualifizierte Mitarbeiter. Nur durch die zielgerichtete Überbrückung der Schnittstellen im Versorgungsprozess bzw. einer prozessorientierten Patientensteuerung wird es möglich sein, komplexe Krankheitsbiografien patientenorientiert, nachhaltig und wirtschaftlich zu versorgen.[62] Medizinische, technische und betriebswirtschaftliche Arbeits- und Versorgungsprozesse verschmelzen erst dann zu einem sektorenübergreifenden Behandlungskontinuum, wenn sie innerhalb von Versorgungsnetzwerken durch kompetente Mitarbeiter koordiniert werden. Zukünftig wird die Verzahnung von Organisations- und Personalentwicklung zum kritischen Erfolgsfaktor.[63] Bis heute fehlt es bei der Umsetzung jedoch an konkreten Handlungsmustern und Rollendefinitionen.[64]

(1) Netzwerkmanagement: Ein Netzwerk im Rahmen der IV besteht aus weiterhin rechtlich selbständigen Leistungsakteuren. Alle Aktivitäten müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass die einzelnen Leistungsschritte zu einem Komplementärprodukt verschmelzen.[65] Beim Netzwerkmanagement stehen nicht die medizinisch-pflegerischen Leistungen im Vordergrund, viel mehr werden administrative und organisatorische Aufgaben übernommen - konkret: das Netzwerkmanagement unterstützt die Primärprozesse. Netzwerke fokussieren in ihrem Wirken die horizontale/ vertikale Kooperation, um die Patientenversorgung zu verbessern und kosteneffizienter zu gestalten.[66] Hierzu bedarf es von den Netzwerkbetreibern grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse und besonderer Schlüsselqualifikationen, um im Sinne des Prozess- und Change Managements die Voraussetzungen für innovative Dienstleistungen (Disease- und Case Management) zu schaffen.[67]

(2) Management einer sektoren- oder versorgungskomplexübergreifenden Versorgung (Disease Management): Patienten mit schweren oder chronischen Erkrankungen sollen durch eine koordinierte Zusammenarbeit eine fortlaufende Betreuung und Behandlung durch abgestimmte Therapieschritte erfahren. Folgeerkrankungen und Komplikationen sollen möglichst ausgeschlossen und damit langfristig die Kosten gesenkt werden.[68] Um die Versorgungsprozesse organisieren und steuern zu können, sind grundlegende Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der Äthiologie und Epidemiologie von Krankheiten und dem Pflegebedarf sowie eine ausgewiesene Managementkompetenz (Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement) notwendig.

(3) Die Unterstützung im Einzelfall (Case Management): Ein Case Manager steuert prinzipiell zwei Dinge: zum einen den Patienten (Fallmanagement) und zum anderen das gesamte System (Systemmanagement). Hierbei umfasst das Fallmanagement den gesamten Prozess der Patientensteuerung, wohingegen das Systemmanagement auf die oben beschriebene Netzwerkarbeit abzielt.[69] Zur Umsetzung der Patientensteuerung benötigt der Case Manager Schlüsselqualifikationen, die aus unterschiedlichen Handlungskompetenzen resultieren. Neben den hohen Anforderungen an die Kommunikation (Soft Skills) müssen drei Kernfunktionen durch den Case Manager bereitgestellt werden: Advocacy (anwaltschaftliche Funktion), Broker (vermittelnde Funktion) und die Gate-Keeper-Funktion (steuernde Funktion).[70]

4.3 Exkurs in die USA: Entwicklungspotentiale und Entscheidungskompetenzen für Pflegekräfte

Die Darstellung von Tätigkeitsfeldern akademisierter US-amerikanischer Pflegeexperten soll eine Sicht auf mögliche Veränderungen der zukünftigen Situation in Deutschland geben (s. Abb. 5). Die Tätigkeitsbeschreibungen lassen Zusammenhänge zum deutschen Pflegesystem zu. Insbesondere die Entwicklungen im Zuge der Integrierten Versorgung in Deutschland legen dies nahe. So gibt es auch hier differenzierte Tätigkeitsfelder der Pflege, die jedoch nicht legitimiert sind. D.h. die Eigenständigkeit bzw. Eigenverantwortlichkeit der Berufsausübung wie sie in den USA besteht, existiert so in Deutschland nicht. Die folgenden Beschreibungen lassen Schlüsse auf die beruflichen Perspektiven für zukünftige Absolventen der Gesundheitsstudiengänge erkennen.

Abbildung 5: Erfahrungen aus den USA[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(1) Die Pflegeexpertin (Advanced Practice Nurses): In den USA gibt es Pflegeexperten, die in zwei Fachgebiete unterteilt werden. Die klinischen und die administrativen Pflegeexperten. Zu den klinischen Pflegeexperten gehören die Pflegeanästhesisten (Nurse Anesthetists), die Pflegehebammen (Nurse Midwives), und die Clinical Nurse Specialist (CNS) oder Nurse Practitioner (NP) als Fachkräfte für die klinische Versorgung von bestimmten Patientengruppen (z.B. Geriatrie, Kinder, Diabetes). Im ambulanten bzw. ländlichen Versorgungsbereich arbeiten die Gemeindeschwestern (Community Nurse). Die inhaltliche Orientierung und Ausbildung der Nurse Practitioner (NP) wurde von Pflegekräften und Ärzten gemeinsam konzipiert. Diese Spezialisierung soll den Mangel an Ärzten kompensieren. Zu ihren Tätigkeiten zählen Teilaufgaben der medizinischen Diagnostik und Therapie. Diese Tätigkeiten beinhalten begrenzte Verschreibungsprivilegien von Arzneimittel sowie von Heil- und Hilfsmittel.

Administrative Führungs- und Leitungskräfte (Nurse Administrators) bilden die zweite Ausrichtung von Pflegeexperten. Sie übernehmen die administrativen Tätigkeiten der Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der Versorgungsprozesse in diversen Gesundheits- und Pflegeinrichtungen.[72]

(2) Die Pflegeberaterin (Nurse Consultant): Die Pflegeberaterin verfügt über ein breites Repertoire von Schlüsselqualifikationen. Im Vordergrund stehen kommunikative Kompetenzen und ausgeprägte organisatorische und soziale Fähigkeiten. Interne bzw. institutionsgebundene Pflegeberaterinnen können je nach ihrer Expertise in unterschiedlichen Bereichen arbeiten. Haben sie sich im klinischen Bereich qualifiziert arbeiten sie im medizinisch-pflegerischen Beratungskontext. Die Spezialisierung auf Managementbereiche wie Personalführung und Entwicklung, auf Organisation und Change Management sowie dem Umgang mit Konfliktlösungen im Arbeitsalltag stellen einen weiteren Arbeitsbereich dar. Die externen Pflegeberater haben ein ähnliches Profil wie die interne Expertin. Sie sind i.d.R. freiberuflich tätig und werden von Einrichtungen bei Problemlagen angestellt. Insbesondere wird ihre Distanz zu den Unternehmen geschätzt, da ihnen hierdurch ein objektiverer Blick auf Problemlagen zugesprochen wird. Insbesondere primäre Versorgungseinrichtungen (Krankenhaus, Pflegeheim/ -station), Hochschulen zur Entwicklung von Curricula, die Industrie zur Produktberatung und Einrichtungen des behördlichen Gesundheitsdienstes fragen die Fähigkeiten externer Pflegeberaterinnen nach.[73]

4.4 Geschäfts- und Tätigkeitsfelder: Potentiale in Deutschland

Administration: Die dynamische Entwicklung der Umstrukturierung und Reorganisation in primären Gesundheitseinrichtungen (Krankenhaus, Reha-Klinik, Pflegeheim, etc.) fordert neue Steuerungsmodelle. Die gegenwärtigen Tendenzen der Organisationsentwicklungen sind durch Prozesse des Lean Managements, Outsourcing's und umfangreichen Qualitätsentwicklungen gekennzeichnet.[74] Diese Veränderung müssen durch motivierte und qualifizierte Mitarbeiter getragen werden. Aufgrund der Erfahrungen aus der Versorgungspraxis und der Kombination berufsspezifischer, gesundheitsökonomischer und betriebswirtschaftlicher Kenntnisse zeigt sich, dass sich hier ein attraktives Berufsfeld entwickelt. Neben den administrativen und managementorientierten Tätigkeitsfeldern in Einrichtungen der Gesundheitsversorgung können auch Akteure der Gesundheitswirtschaft, d. h. Industrie und Weiterbildungsträgern sowie Stellen des öffentlichen Gesundheitsdienstes, Verbände oder Kostenträger der Kranken- und Pflegeversicherung bei der Arbeitsplatzsuche ins Blickfeld genommen werden.

Steuerung von Patienten- und Versorgungsprozessen: Neben der vertikalen Neuorientierung (Reorganisation und Umstrukturierung) in den Unternehmen läuft eine horizontale Entwicklung außerhalb der Unternehmen ab. Strukturelle Veränderungen in der Versorgungslandschaft prägen das gegenwärtige, vor allem aber das zukünftige Bild des deutschen Gesundheitssystems. Neue Versorgungsformen (Integrierte Versorgung) und der sich vollziehende Paradigmenwechsel im Gesundheitssystem stellen neue Anforderungen an pflegende Berufe dar. Zwei Leitsätze haben den Strukturwandel eingeleitet: „Rehabilitation vor Pflege“ und „ambulante vor stationärer Versorgung“[75]. Von den Leistungsanbietern muss zukünftig mehr Kooperation abverlangt werden - nicht nur auf der Führungs- sondern besonders auf der Mitarbeiterebene. Denn nur eine koordinierte Leistungserbringung gewährt ein Versorgungskontinuum, welches patientenorientiert, effizient und effektiv ist. Wesentliche Neuerungen sind das Case Management, Entlassungsmanagement, Netzwerk- und Schnittstellenmanagement sowie das Disease Management. Alle diese Instrumente[76] verfolgen das Ziel der optimalen Patientenversorgung. Der Patient hofft auf eine individuelle und bedarfsorientierte Versorgung, die einem hohen Qualitätsstandard entspricht. Die Kostenträger wollen einen optimalen Einsatz der finanziellen und personellen Ressourcen, d. h. Rationalisierungspotenziale sollen erschlossen und ausgeschöpft werden. Der Gesetzgeber drängt zunehmend auf mehr Kooperation innerhalb der Versorgungsketten, damit sich die sektoral getrennte Versorgungssituation zu einer integrativen und ganzheitlichen Versorgung entwickelt.[77] Die Absolventen von Gesundheitsstudiengänge und/oder engagierte Pflegekräfte können diesen Prozess unterstützen, da sie aufgrund ihrer theoretischen und praktischen Kenntnisse und Erfahrungen diese komplexen Zusammenhänge verstehen und über entsprechendes Methodenwissen verfügen.

5. Fazit

Es wurde versucht Trends und Herausforderungen im Kontext der notwendigen Rollendefinition von zukünftigen Fachkräften im Gesundheitswesen herauszustellen. Es wurde gezeigt, dass die zukünftige Bevölkerung einen hohen Bedarf an Pflegeinterventionen aufweisen wird. Es ist unbestritten, dass der „Pflege - und Gesundheitsmarkt“ zukünftig einer erheblichen Nachfrage gerecht werden muss. Damit ältere Menschen, Pflegebedürftige, Einrichtungen und die Pflegenden selbst an diesem Trend partizipieren können, sollten innovative Ausbildungs- und Qualifizierungsangebote vorgehalten werden. Es besteht die Möglichkeit ein komplementäres

Wissens-, Fähigkeits- und Fertigkeitsfundament aufzubauen, das ein eigenständiges Handlungsfeld definiert. Die Fokussierung auf Schlüsselkompetenzen zur Mitarbeit in Versorgungsnetzwerken wird der Forderung des Sachverständigenrates (2007) gerecht. Die Betrachtung internationaler Rollen- und Handlungsdefinitionen gibt einen Ausblick für weitere Veränderungen bzw. Konzepte, die es in ähnlicher Form auch in Deutschland geben könnte.

III. Vorgehen - Darstellung der Projektphasen

1. Zusammenfassung

Die Beschreibung des Projektvorgehens lässt sich im Groben anhand des folgenden Projektantrages mit dem Titel „Strategien für zukünftige Anforderungen im Gesundheitswesen - Qualifizierung für das Management in der Gesundheitswirtschaft“ nachvollziehen. Der Antrag schlüsselt einzelne Forschungsfragen in Arbeitspakete auf und beschreibt erwartete Ergebnisse.

Produkt einer umfassenden Recherche zur Gesundheitswirtschaft ist zunächst ein Konzeptpapier (AP 1), welches maßgeblich für den Raum Brandenburg entwickelt wurde. Das Land Brandenburg wurde aufgrund seines breiten Spektrums an innovativen Versorgungsformen (verfügt über ein bundesweit einmaliges Netz an Gesundheitszentren sowie über reichhaltige Erfahrungen zu kooperativen Formen der Leistungserbringung im ambulanten Sektor), seiner Anbindung an Berlin und seiner Vielzahl an Leistungserbringern ausfindig gemacht. Dies war mit der Hoffnung verbunden, für die Bedarfserhebung auf eine große Stichprobe zurückblicken zu können und bereits erfahrene Gesundheitsnetzwerker als Promotoren für das Projekt einzusetzen. Im Ergebnis konnten mittels Marktanalyse, Branchenverzeichnis und bereits bestehender Kontakte im Raum Brandenburg Leistungserbringer für die Analyse der Bedarfe mittels Fragebogen, Telefon- sowie Experteninterviews gewonnen werden (AP 2). Aus diesen Bedarfen abgeleitet, konnte ein Qualifizierungscurriculum entwickelt werden, welches abgewandelt vom ursprünglichen ganzheitlichen Konzept (Systemwissen, Gesundheitsökonomie, Methodenwissen, Soft Skills) in ein Curriculum für das Spezielle Gesundheitsmanagement (Dienstleistung/ Organisation) angepasst wurde (AP 3). Zur Anwendung des erlernten Wissens wurde eine Case Study zum „Case Mangement im ländlichen Raum“ entwickelt (POL-Lernkonzept).

2. Projektantrag mit PPÜ

2.1 Ausgangssituation und Ziele

Die Organisation der Gesundheitsversorgung ist geprägt durch eine starke Spezialisierung und Aufgabenteilung zwischen den Sektoren.[78] Es haben sich voneinander abgeschottete Versorgungsstrukturen entwickelt, deren Schnittstellen einer wirtschaftlichen, qualitätsorientierten und an den Bedürfnissen der Patienten orientierten Versorgung im Wege stehen. Es erfolgt eine Diskontinuität der Behandlungsprozesse begleitet von ökonomischen Anreizen zur Leistungsausweitung und sektorspezifischen Optimierungsstrategien.[79] Die Verantwortung für die Behandlung und Betreuung der Patienten wird nicht für den gesamten Prozess übernommen und kontinuierlich verfolgt. Besonders bei Erkrankungen mit sektorübergreifendem Behandlungsbedarf entstehen hohe Effizienz- und Qualitätsverluste. Viele Leistungserbringer sind nicht in der Lage, alle Phasen der Patientenversorgung zu überschauen und zu koordinieren. Eine Transparenz über die einzelnen Behandlungsschritte in der Versorgungskette ist nicht gegeben. Zudem werden dem Patienten die Integrationsleistung und die Koordination seines Behandlungsweges aufgebürdet. Auf diesen Tatsachen beruht die Forderung nach einer Umgestaltung des deutschen Versorgungssystems, so dass Wirtschaftlichkeitspotentiale identifiziert und eine stetige Verbesserung der Versorgungsqualität erreicht werden kann.[80] Als ein Lösungsansatz für eine sektorenübergreifende Versorgung wird die Integrierte Versorgung beschrieben.[81] Mit der am 1. April 2007 in Kraft getretenen Gesundheitsreform wurde ein Gesetz zur Förderung der integrierten (sektorenübergreifenden) Versorgung unabhängig vom bisherigen Zulassungs- oder Ermächtigungsstatus der Leistungserbringer - verabschiedet. Mit dem § 140 a-d SGB V fordert der Gesetzgeber eine effizientere Patientenversorgung und das Aufbrechen der sektoralen Versorgungsstrukturen. Erhoffte Ziele und Eckpfeiler dieser Schlüsselinnovation waren dabei Rationalität, Qualität und Effizienz des deutschen Gesundheitswesens. Die Integrierte Versorgung ist ein innovatives Organisations- und Finanzierungskonzept, das Anreize für die Bildung einer Versorgungsstruktur setzt, die gleichsam aus sich selbst heraus Qualität, Wirtschaftlichkeit und ablaufoptimierte Behandlungsprozesse generieren soll.[82] Mit der Implementierung von integrierten Anbietersystemen war ursprünglich die Zielsetzung verbunden, alle im System der Gesundheitsversorgung beteiligten Stakeholder zu koordinieren und ihnen - in Übereinstimmung mit ihren Zielen - die medizinische und wirtschaftliche Verantwortung zu übertragen (neu zu regelnder Leistungskatalog mit neuen Rechten und Pflichten). Im Idealfall eines integrierten Anbietersystems werden die Patienten durch ein komplettes, alle Behandlungsaspekte umfassendes Versorgungssystem versorgt.

Bisher fehlen in der Versorgungswirklichkeit des deutschen Gesundheitswesens weitergehende integrierte und vernetzte Versorgungsstrukturen. Dem Management der Leistungserbringer fehlt es an entsprechendem Versorgungs-Know-how. Unternehmen scheitern am Aufbau da Applikationswissen, integrierte Versorgungspraxis und Kooperationsstrategien fehlen.[83] Die bevorstehende Herausforderung für die Unternehmen, sich auf der einen Seite neuen Wettbewerbsstrukturen anzupassen und auf der anderen Seite in Kooperation zu treten, scheint einen Widerspruch in sich zu bergen. Realität ist, Vernetzung bringt Vorteile für alle Vertragsparteien und steht ganz im Sinne einer ganzheitlichen Patientenorientierung. Soviel sollte allen Beteiligten bewusst sein: Die Nachfrage wird vom Patienten bestimmt, also muss das Angebot der Leistungserbringer den Bedürfnissen jener entsprechen.

Ziel des Forschungsvorhabens ist es zunächst durch Erstellung eines Konzeptpapiers Status Quo und Innovationspotentiale für einzelne Teilbereiche der Versorgung im Gesundheitswesen aufzuzeigen. Weiterhin soll durch die Ermittlung der Bedarfe von Seiten der Leistungserbringer herausgefunden werden, welches Wissen gewünscht wird um am Aufbau neuer Versorgungsstrukturen zu partizipieren und eigenes Kreativitäts- und Innovationspotential für Umsetzungen in der eigenen Unternehmung freizusetzen. Die ermittelten Bedarfe fließen in ein Qualifizierungscurriculum ein, um Leistungsanbieter gezielt auf neue Versorgungskonzepte vorzubereiten und motivierte Pflegekräfte/ Absolventen der Gesundheitsstudiengänge berufliche Perspektiven zu bieten.

[...]


[1] Vgl. Gutachten des SVRKAIG 2007, S. 69

[2] Vgl. Muhlbacher 2002, S. 63 f

[3] Vgl. Gutachten des SVRKAIG 2007, S. 68 f

[4] Vgl. Burchert 2002, S.3 f

[5] Gutachten des SVRKIG 1996, S. 41

[6] Bandemer & Hilbert 2001, S. 24

[7] In Anlehnung an Bandemer & Hilbert 2001, S. 9

[8] Amelung & Schuhmacher 2004, S. 41 ff

[9] Vgl. www.gesundheitswirtschaft-brandenburg.de

[10] Das Konzeptpapier entstand unter Zusammenarbeit mit dem Konsortium des LASA-Projektes und Herrn Rajko Pflügel als Autor dieses

Forschungsvorhabens.

[11] Vgl. Statistisches Bundesamt 2006 & www.die-gesundheitsreform.de, Stand: 03/2007)

[12] Vgl. Gutachten des SVRKAIG 2007, S. 69

[13] Vgl. Amelung & Schumacher 2004, S. 3

[14] Einführung bzw. Ausweitung des GKV-Wettbewerbs und die Einführung des RSA.

[15] Beschluss zur Krankenhausvergütung über DRG's.

[16] Vgl. Simon 2005, S. 45

[17] Vgl. Gutachten 2000/2001:Bedarfsgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit. Bd. III: Über-, Unter- und Fehlversorgung, S. 25 ff

[18] Vgl. Bollinger et al. 2006, S. 77-84

[19] Vgl. Schaeffer 2000, S. 13f & Vgl. Brandenburg 2002, S. 135f

[20] Vgl. Konzeptpapier III/3

[21] Vgl. Neubauer 2002, S.165-170

[22] Vgl. Hasseler & Görres 2005, S. 39

[23] Statistisches Bundesamt 2006

[24] Vgl. Winter von 2003, S. 7

[25] Vgl. Klever-Deichert et al. 2006, S. 81f

[26] Vgl. Bickel 2005, S. 1-15

[27] Entsprechend der Definition nach der Internationalen Klassifikation der Krankheiten ist Demenz ein Syndrom als Folge einer meist chronischen oder fortschreitenden Krankheit des Gehirns mit Störung vieler höherer kortikaler Funktionen, einschließlich Gedächtnis, Denken, Orientierung, Lernfähigkeit, Sprache und Urteilsvermögen. Diese kognitiven Beeinträchtigungen werden gewöhnlich von Veränderungen der emotionalen Kontrolle, des Sozialverhaltens oder der Motivation begleitet, gelegentlich treten diese auch eher auf.

Vgl. Dilling et al. 1993, S.52

[28] Fratiglioni et al. 2000, S. 10 -15; Vgl. Bickel 2005, S. 1-15

[29] Vgl. Neubauer 2002, S. 165-170

[30] Vgl. Brandenburg 2002, S. 135f

[31] Vgl. Schlussbericht der Enquete-Kommission „Demographischer Wandel“ 2002, S. 38-40 und Vgl. Henke et al. 2006, S. 30

[32] Vgl. Brandenburg 2002, S. 134f

[33] Pflegemix bzw. Mix an Pflegearrangements bezieht sich auf die Strukturierung der Pflege hinsichtlich der zu erwartenden Veränderungen. Künftig wird, bedingt nicht zuletzt durch demografische und gesellschaftliche Wandlungsprozesse, die Notwendigkeit steigen, Pflege als gesamtgesellschaftliches Thema zu begreifen. Die Vision die Pflege eines Menschen durch Angehörige, beruflich Pflegende und Freiwillige in einem „Mix“ so zu gestalten, dass sie personell, finanziell und vor allem menschlich leistbar bleibt stellt, die Zielgröße dar. Vgl. Hasseler & Görres 2005, S. 39

[34] Vgl. Hasseler & Görres 2005, S. 37

[35] Vgl. Hasseler & Görres 2005, S. 63ff u. 114ff und Grönemeyer 2005, S. 37ff

[36] Vgl. Schräder & Loos 2006, S. 189 und Evans & Hilbert 2006, S. 193f

[37] Vgl. Shortell et al, 1996 S. 7

[38] Vgl. Fuchs 2004, S. 325

[39] Vgl. Dash et al. 2000, S. 11ff

[40] Vgl. DNQP 2002, S. 9

[41] Vgl. DNQP 2002, S. 33

[42] Patientenedukation wird in Kapitel 3..2 näher erläutert.

[43] Vgl. Abt-Zegelin 1999, S. 66

[44] Vgl. DNQP 2002, S. 11-19

[45] Eigene Darstellung in Anlehnung an Olschewski et al. 2004, S. 732

[46] Vgl. Abt-Zegelin 1999, S. 1 u. 56

[47] Vgl. Gordon 2001, S. 1 u. 182

[48] Vgl. Mühlbacher 2002, S. 63

[49] Vgl. Risse & Strohbücker 1999, S, 22

[50] Vgl. Pinkert & Renneke 2000, S. 51

[51] Vgl. Hilleweare et al. 2000, S. 212

[52] Vgl. Löcherbach et al. 2002, S. 202ff

[53] Vgl. Adam 1996, S. 168 ff

[54] Vgl. Kugler & Gaeredts 2000, S. 44 ff

[55] Brockhoff & Hauschildt 1993, S. 396ff

[56] Vgl. Hasseler & Görres 2005, S. 41

[57] In Zukunft sollte die Pflege eigenständig erstens den pflegerischen Bedarf einschätzen, zweitens Verantwortung für die Durchführung der Pflege tragen, und drittens die Überprüfung der Resultate der pflegerischen Versorgung übernehmen. Vgl. Gutachten des SVRKAIG 2007, S. 23

[58] Vgl. Gutachten des SVRKAIG 2007, S. 22ff und Evans & Hilbert 2006, S. 197-205

[59] Die zukünftige Gesundheitsversorgung bedarf mehr Kooperation zwischen den Leistungsakteuren, welche durch innovative Versorgungsformen wie die Integrierte Versorgung (IV nach § 140 a-h SGB V) realisiert werden kann. Vgl. Mühlbacher 2002, S. 63f

[60] Eigene Darstellung

[61] Ausführlich in Henke et al. 2006

[62] Vgl. Wendt 2001, S. 41f

[63] Hierzu wurde vom Land Brandenburg ein Projekt initiiert, welches sich mit der Frage der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern im Gesundheitswesen beschäftigt. Vgl. Innopunkt-Kampagne 17 des MASGF Brandenburg. Das Projekt Kompetenzbildung und Qualifizierung in der Gesundheitswirtschaft Brandenburg identifiziert wesentliche Qualifizierungsinhalte im Zuge der Vernetzung und Entwicklung von innovativen Versorgungsangeboten (vgl. Mühlbacher et al. 2007).

[64] Vgl. Offermanns 2006, S. 36 u. 39-46

[65] Vgl. Amelung & Schumacher 2004, S. 41 und Muhlbacher 2002, S. 147

[66] Vgl. Rüschmann et al. 2000, S. 11

[67] Vgl. Wohlfart 1996, S. 57f

[68] Vgl. Szathmary 1999, S. 166 u. 393

[69] Vgl. Szathmary 1999, S. 166f und Wendt 2005, S. 14f

[70] Vgl. Ewers 2005, S. 63-72

[71] Eigene Darstellung

[72] Vgl. Buckley-Viertel 2001, 43f

[73] Vgl. Buckley-Viertel 2001, S. 46f

[74] Im Sinne der Nurse Administrators, siehe Kapitel 6.1

[75] Nach § 3 SGB XI Vorrang der häuslichen Pflege: Die Pflegeversicherung soll mit ihren Leistungen vorrangig die häusliche Pflege und die Pflegebereitschaft der Angehörigen und Nachbarn unterstützen, damit die Pflegebedürftigen möglichst lange in ihrer häuslichen Umgebung bleiben können. Leistungen der teilstationären Pflege und der Kurzzeitpflege gehen den Leistungen der vollstationären Pflege vor.

[76] näheres in Kapitel 3

[77] Die Gesundheitsreform 2007 beschloss unter anderem, die Förderung der flächendeckenden Integrierten Versorgung und die Einbindung der Pflegeversicherung in die Integrierte Versorgung. www.die-gesundheitsreform.de

[78] Vgl. Simon 2005, S.74ff & Rosenbrock 2006, S.99 ff

[79] Vgl. Kugler & Gaeredts 2000, S.44 ff

[80] Vgl. Fuchs 2004, S. 325

[81] Vgl. Shortell et al, 1996 S. 7 & Vgl. Fuchs 2004, S. 325

[82] Vgl. Mühlbacher 2002, S. 16 ff

[83] Vgl. Amelung et al. 2006, S. 39 ff

Details

Seiten
116
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640785506
ISBN (Buch)
9783640785605
Dateigröße
2.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163440
Institution / Hochschule
Hochschule Neubrandenburg
Note
1,0
Schlagworte
Qualifizierung Gesundheitswirtschaft Integrierte Versorgung Case Management Qualifizierungsbedarfe Curriculum Didaktisches Konzept Fallstudie Case Study Netzwerkmanagement

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Titel: Strategien für zukünftige Anforderungen im Gesundheitswesen