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Der Einsatz des Projektmanagements bei Eventveranstaltungen

Projektarbeit 2010 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Inhalt und Ausrichtung des Projektmanagements
2.1 Definition und Merkmale von Projekten
2.2 Organisation und Ziele des Projektmanagements
2.2.1 Der Begriff des Projektmanagements
2.2.2 Ziele des Projektmanagements
2.2.3 Organisationsformen des Projektmanagements
2.3 Vorgehen beim Projektmanagement
2.3.1 Projektvorbereitung und Projektplanung
2.3.2 Projektkontrolle
2.3.3 Projektsteuerung
2.3.4 Projektabschluss

3 Das Event als Projekt
3.1 Begriffliche Definition von Events
3.1.1 Der Begriff ‚Event’
3.1.2 Die Erlebnisqualität von Events
3.2 Gestaltung des Events anhand der Projektmanagementphasen
3.2.1 Eventkonzeption
3.2.2 Eventorganisation
3.2.3 Eventabwicklung und –realisation
3.2.4 Eventkontrolle und Projektabschluss
3.3 Erfolgsfaktoren der Organisation von Events als Projekt
3.4 Kritische Diskussion: Projektmanagement oder Eventmanagement?

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zerlegung eines Projekts im Rahmen eines Projektstrukturplans

Abbildung 2: Arten von Events

1 Einleitung

Viele Unternehmen unterschiedlicher Branchen setzen klassische Kommunikationsinstrumente bereits seit vielen Jahren ein, um Kunden u. a. auf neue Produkte oder Unternehmensinformationen aufmerksam zu machen. Doch seit einiger Zeit ist ein Wandel in der Kommunikationspolitik zu beobachten. Charakteristisch für Konsumgütermärkte der letzten Jahre ist eine außerordentlich hohe Sättigung. Vielfach ist es zu einer Homogenität der angebotenen Produkte und Dienstleitungen gekommen. Hierbei gleichen sich seit den 90er Jahren Produkte und Dienstleistungen konkurrierender Unternehmen, so dass es inzwischen weniger darum geht, über ein Angebot von Produkten miteinander zu konkurrieren, sondern es stattdessen zu einem Kommunikationswettbewerb gekommen ist.[1] Aufgrund der Vielfalt der zudem noch in Funktion, Aussehen und Qualität ähnlichen Produkte, ist die Entscheidungsmacht des Konsumenten gewachsen und längst ist es nicht mehr so, dass der Konsument sich bewusst für eine bestimmte Marke entscheidet, der er lange Zeit treu bleibt.[2] Dabei hat auch bei der Organisation von Events der Stellenwert des Projektmanagements zugenommen. Diese wachsende Relevanz wird von vielen Autoren mit den veränderten Marktbedingungen, neuen Technologien und neue Herausforderungen im Event-Management zurückgeführt.[3] Zwar werden viele Events mit einem professionellen Eventmanagement effizient und erfolgsversprechend gestaltet, aber nach Einschätzung von Organisatoren von Events bietet Projektmanagement weitaus mehr Potenzial für die erfolgreiche Gestaltung eines Events. In dieser Arbeit geht es um ebendiese Potenziale und Möglichkeiten Events als Projekt zu gestalten und zu organisieren. Dabei geht es um die Fragestellung, welche Vorteile sich vor dem Hintergrund der Einmaligkeit und des Erlebnischarakters des Events für die Organisation des Events ergeben. Berücksichtigt werden darüber hinaus Möglichkeiten der Steuerung und der Kontrolle des Events.

Ausgangspunkt der Arbeit ist eine kurze theoretische Darstellung der Inhalte des Projektmanagements (Kapitel 2). Dabei geht es um die Darstellung der Ziele und Inhalte des Projektmanagements. Wesentlich für die im 3. Kapitel dann folgenden Ausführungen zur Organisation eines Events als Projekt ist dann das in Kapitel 2.3 aufgezeigte Vorgehen bei der Gestaltung eines Projekts.

Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Organisation und Gestaltung eines Events als Projekt. Ausgehend von einer allgemeinen Darstellung der Inhalte des Events und der für Events relevanten Erlebnisqualität wird dann die Gestaltung eines Events als Projekt dargestellt. Die Unterteilung der einzelnen Phasen der Gestaltung folgt den in Kap. 2 dargestellten Projektphasen. Im Anschluss daran werden die Erfolgsfaktoren der Gestaltung eines Events als Projekt vorgestellt. In Kap. 3.4 schließlich wird das Projektmanagement mit dem Eventmanagement verglichen und es werden Bezüge sowie Vor- und Nachteile dargestellt.

Ein kurzes Fazit (Kapitel 4) beendet die Arbeit.

2 Inhalt und Ausrichtung des Projektmanagements

2.1 Definition und Merkmale von Projekten

Bei einem Projekt handelt es sich um ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Merkmale sind:

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation.
- Risiko eines Fehlschlags
- Bereichsübergreifende Kenntnisse
- überdurchschnittliche Komplexität der Arbeitsaufgaben.[4]

Dies bedeutet, dass als ein Projekt jede Aufgabe bezeichnet werden kann, „ [...] die einen definierten Anfang und ein definierbares Ende besitzt [und] den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen“.[5]

2.2 Organisation und Ziele des Projektmanagements

2.2.1 Der Begriff des Projektmanagements

Projektmanagement kann definiert werden als Führungsaufgaben, die notwendig sind, um alle Aktivitäten im Rahmen der Organisation eines Projekts zu steuern und zu kontrollieren.[6] Projektmanagement lässt sich dabei einerseits als Führungskonzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens verstehen, das die zur Lösung der Aufgaben notwendigen Methoden zur Verfügung stellt. Durch dieses Führungskonzept soll sichergestellt werden, dass ein Projekt einer bestimmten Art in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis gebracht wird. Das Projektmanagement muss folglich Probleme im methodischen, organisatorischen und zwischenmenschlichem Bereich erkennen und bewältigen.[7] Andererseits bezieht sich Projektmanagement auf die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden und die zugehörige, erforderliche Organisationsform, durch die diese Institution in das Unternehmen optimal eingegliedert ist.[8]

2.2.2 Ziele des Projektmanagements

Unter Projektziel lässt sich im Rahmen des Projektmanagements ein veränderter Zustand in der Zukunft verstehen, der entsprechend gemessen werden kann und identifizierbar ist. Ein so entwickeltes Projektziel ermöglicht eine Ausrichtung des Projektmanagements auf einen durch dieses Projektziel bestimmten Zustand hin. Da der Zustand eine Veränderung des Unternehmens oder bestimmter Bereiche des Unternehmens impliziert, kann durch einen Soll-Ist-Vergleich festgestellt werden, ob das Projektmanagement erfolgreich war oder nicht.[9]

Darüber hinaus umfassen Ziele des Projektmanagements verschiedene Einzelziele, die der Erreichung des Projektziels vorgeschaltet sind und dazu dienen, das eigentliche Projektziel zu erreichen. Diese einzelnen Ziele beziehen sich auf den Projektgegenstand (Ergebnis) und Projektablauf (Abwicklung).[10]

Jenny verweist darauf, dass sich der Begriff ‚Projektziele’ nicht nur auf die Erreichung bestimmter Ziele mit Hilfe des Projekts beziehen, sondern auch die Gestaltung und den Ablauf des Projekts betrifft. In diesem Sinne können Projektziele auf den Projektprozess beziehen (Abwicklungsziele) und die Systematik der übergeordneten Zielsetzungen (Systemziele).[11]

Ähnlich argumentiert Schweizer, der zwischen Systemzielen und Vorgehenszielen unterscheidet. Während sich Systemziele auf die Eigenschaften der zu realisierenden Lösung beziehen, betreffen die Vorgehensziele die Art und Weise, wie die mit dem Projekt angestrebte Lösung erreicht werden kann.[12]

Die möglichst genaue Festlegung von Zielen ist für den Erfolg eines Projektes entscheidend. Vor allem bei neuen Projekten ist es unerlässlich, die mit dem Projekt verbundenen Zielsetzungen schon von Beginn an genau zu bestimmen. Wird diese Festlegung von Zielen vernachlässigt, können im weiteren Projektverlauf die so gemachten Fehler nur sehr schwer behoben werden und für das Projekt katastrophale Auswirkungen haben.[13] Optimal für die erfolgreiche Gestaltung eines Projekts sind Zielformulierungen, die gewissen Grundsätzen folgen. So sollten Zielformulierungen lösungsneutral angelegt sein und keine konkreten festlegenden Lösungen enthalten. Sie sollten zudem überprüfbar und eindeutig feststellbar sein. In einer Zielformulierung können zudem auch negative Wirkungen enthalten sein, z.B. Einflüsse, denen man entgegenwirken kann. Wichtig für die Erreichbarkeit von Zielen ist zudem, dass sie nicht zu niedrig angesetzt sind. Auch wenn Ziele zu anspruchsvoll oder unerreichbar sind, hat dies negative Auswirkungen auf das Projekt. Bei der Zielformulierung ist deshalb zu berücksichtigen, dass die Ziele auch erreichbar sind.[14]

2.2.3 Organisationsformen des Projektmanagements

Da es in Projekten nicht um die Erledigung der täglichen Routinearbeit geht, erfordert das Projektmanagement spezielle Organisationsformen. Dies impliziert das Projekt eine Organisation zu schaffen im Sinne einer bewusst geschaffenen Ordnung, mit der bestimmte Ziele erreicht werden sollen.[15]

Unterscheiden lassen sich diese verschiedenen Organisationsformen im Hinblick auf drei mögliche Organisationsformen des Projektmanagements.

Bei der reinen Projektorganisation werden Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens für eine zeitlich befristete, klar definierte Aufgabe abgestellt und bilden eine Projektgruppe. Kennzeichnend für eine reine Projektorganisation ist eine klare hierarchische Strukturierung, bei der der Projektleiter für das Projekt allein verantwortlich und weisungsbefugt ist.[16] Der Vorteil dieser Organisationsform besteht darin, dass kompetente Mitarbeiter aufgabenspezifische Lösungen finden können, indem sie sich voll auf die Projektziele konzentrieren. Aufgrund der eindeutigen Weisungsbefugnis kann darüber hinaus schneller und eindeutiger auf Störungen reagiert werden.[17]

Da das Personal bei dieser Organisationsform temporär für die Aufgaben des Projekts abgestellt ist, besteht allerdings das Problem, die Mitarbeiter nach Ende des Projektes wieder in das Unternehmen einzugliedern.[18] Aufgrund des hohen Aufwands und der benötigten Ressourcen eignet sich die reine Projektorganisation in der Regel daher nur für besonders große Vorhaben mit großem Umfang, wie z.B. die Entwicklung einer völlig neuen Produktlinie.[19]

Bei der Stab-Projektorganisation , auch Einfluss-Projektmanagement genannt, ist die Projektorganisation Teil der bereits geschaffenen Arbeitsstrukturen, bildet also im Rahmen der Unternehmung lediglich einen Stab und keine eigene Linie der Unternehmung, also eine eigene Struktur zur Durchführung und Planung des Projekts. Dies bedeutet, dass ihr keine Mitarbeiter zugeteilt werden, die ausschließlich für das Projekt arbeiten. Die Hauptaufgaben des Projektleiters bestehen darin, für die Unternehmensleitung Informationen zu sammeln sowie Entscheidungen vorzubereiten.[20] Der Projektleiter hat keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Er verfolgt zwar den Projektablauf, schlägt im Bedarfsfall aber nur mögliche Maßnahmen vor.[21]

Vorteilhaft ist diese Organisationsform vor allem deshalb, weil innerhalb des Unternehmens keine organisatorischen Umstellungen notwendig sind und Mitarbeiter in dieser Weise an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten können. Problematisch ist allerdings die unklare Struktur dieser Organisationsform, die dazu führen kann, dass sich niemand wirklich für das Projekt verantwortlich fühlt, was sich dann negativ auf die Motivation der Projektbeteiligten auswirken kann. Eine Stab-Projektorganisation wird daher vielfach als sehr unwirksam beurteilt. Trotzdem wird sie aufgrund der Unkompliziertheit der Strukturen oft eingesetzt, vor allem wenn es um die Durchführung einfacher Vorhaben geht.[22]

Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Mischform von bereits existierenden Strukturen der Unternehmung und einer rein auf das Projekt bezogenen Struktur. Bei dieser Organisationsform gibt es daher zwei Leitungsinstanzen: Zum einen ist jeder Mitarbeiter der Fachabteilung unterstellt und zum anderen dem Projektleiter. Die am Projekt beteiligten Mitarbeiter erhalten demzufolge sowohl von ihrem Fachvorgesetzten als auch vom Projektleiter Weisungen. Die beiden Instanzen sind durch unterschiedliche Aufgabenbereiche gekennzeichnet. Während die Tätigkeiten des Projektteams planungs- und überwachungsorientiert sind, arbeiten die Fachabteilungen ausführungsorientiert.[23]

Als größter Vorteil dieser Organisationsform ist zu nennen, dass eine höchstmögliche Flexibilität erreicht wird: Zum einen bzgl. des Personaleinsatzes und zum anderen bzgl. des Erwerbs von Spezialwissen und Erfahrungen, die flexibel auf andere Projekte transferiert werden können.[24]

Nachteilig bei der Matrix-Projektorganisation ist, dass die Mitarbeiter des Projektes in einen Konflikt zwischen voneinander abweichenden Interessen und Kompetenzen der unterschiedlichen Instanzen geraten können. Diese haben damit zu tun, dass die verschiedenen Instanzen weiterhin versuchen, ihren jeweiligen Einfluss geltend zu machen und sich nicht bemühen, ihre Strukturen ins Projekt zu integrieren.[25] Damit eine Matrix-Projektorganisation funktionieren kann, müssen deshalb die Kompetenzen zwischen den verschiedenen Instanzen klar abgegrenzt sein. Dies bedeutet, dass die Organisationseinheiten des Projekts sowohl den Fachabteilungen als auch dem Projektleiter unterstellt ist. Die sich daraus ergebende Problematik hat damit zu tun, dass beide Instanzen nur sehr ungern Kompetenzen abgeben und somit im Rahmen der Projektarbeit gut koordiniert werden müssen.[26] Anzumerken ist auch, dass bei der Matrix-Projektorganisation aufgrund der komplizierten Arbeitsstruktur ein ineffizientes Arbeiten entstehen kann. So werden Entscheidungen ja nicht von einem Projektleiter getroffen, sondern Projektleiter und Vorgesetzte müssen die Entscheidungen zusammen treffen. Hieraus können sich inadäquate lange Entscheidungsprozesse ergeben.[27]

[...]


[1] Vgl. Grauel R.: Intrigante Kommunikation (I), in: brand eins, 05/2001, S. 40-46, S. 40-41.

[2] Vgl. Esch Fritz-Rudolf: Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements, Wiesbaden 2000.S. 26.

[3] Vgl. Pfadenhauer Michaela: Organisieren: Eine Fallstudie zum erhandeln von Events, Wiesbaden 2008, S. 21.

[4] Vgl. Abts , Dietmar/Mülder, Wilhelm: Grundkurs Wirtschaftsinformatik. Eine kompakte und praxisorientierte Einführung, 5. Aufl., Marburg 2008, S. 14-15.

[5] Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 5., erw. Aufl. München 2007.S. 19.

[6] Vgl. Abts/Mülder, Grundkurs 2008, S. 15.

[7] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S.20.

[8] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S. 21.

[9] Vgl. Bernecker, Michael: Handbuch Projektmanagement, München 2003.S. 225.

[10] Vgl. Jenny, Bruno: Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere, 2. Aufl., Zürich 2005, S. 46.

[11] Vgl. Jenny, Projektmanagement, 2005, S. 46.

[12] Vgl. Schweizer, Peter: Systematisch Lösungen realisieren: Innovationsprojekte leiten und Produkte entwickeln, 2. Aufl., Zürich 2008, S. 23.

[13] Vgl. Litke, Projektmanagement, 2007, S. 33.

[14] Vgl. Litke, Projektmanagement, 2007, S. 34.

[15] Vgl. Glatz, Hans/Graf-Götz, Friedrich: Handbuch Organisation gestalten: Für Praktiker aus Profit- und Non-Profit-Unternehmen, Trainer und Berater, Weinheim 2007, S. 229.

[16] Vgl. Bea, Franz Xaver/Scheurer, Steffen/Hesselmann, Sabine: Projektmanagement, Stuttgart 2007, S. 65.

[17] Vgl. Litke. Projektmanagement 2007, S. 68.

[18] Vgl. Litke. Projektmanagement 2007, S. 70.

[19] Vgl. Litke. Projektmanagement 2007, S. 70.

[20] Vgl. Corsten, Hans: Projektmanagement, München 2000, S. 53.

[21] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S. 70.

[22] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S. 71.

[23] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S. 72-74.

[24] Vgl. Mayr, Herwig: Projekt Engineering: Ingenieurmäßige Softwareentwicklung in Projektgruppen, 2. Aufl., München 2005, S. 61.

[25] Vgl. Litke, Projektmanagement, 2007, S. 74.

[26] Vgl. Litke, Projektmanagement 2007, S. 72.

[27] Vgl. Mayr, Engineering, 2005, S. 62.

Details

Seiten
31
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640780280
ISBN (Buch)
9783640780518
Dateigröße
665 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163522
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,0
Schlagworte
Einsatz Projektmanagements Eventveranstaltungen

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