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Assessment Center als Instrument der Personalauswahl

Hausarbeit 2002 23 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffliche Charakterisierung
1.2 Geschichte des Assessment Centers

2. Die Einsatzgebiete des Assessment Centers
2.1 Einsatzschwerpunkte des AC´s
2.1.1 Interne Personalauswahl
2.1.2 Externe Personalauswahl
2.1.3 Potentialanalyse
2.1.4 Erfolgskontrolle

3. Beteiligte Personengruppen im AC
3.1 Die Rolle der Kandidaten
3.2 Die Rolle des Moderators
3.3 Die Rolle der Beobachter
3.3.1 Assessorenauswahl
3.3.2 Assessorenschulung
3.3.2.1 Beobachtungs- / Beurteilungsfehler
3.3.2.2 Trennung von Beobachtung und Beurteilung

4. Vorarbeiten, Erstellung und Durchführung von AC´s
4.1 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil

5. Die AC-Übungen
5.1 Postkorb- Übung
5.2 Gruppendiskussion
5.3 Rollenspiel
5.4 Auswahl der Übungen

6. Feedback- Gespräch

7. Gütekriterien
7.1 Objektivität
7.2 Reliabilität
7.3 Validität

8. Vorzüge und Risiken des Assessment Centers
8.1 Vorzüge des AC´s
8.2 Risiken des AC´s

9. Weiterentwicklungen des AC´s

10. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Auswahl von Führungskräften ist eine der bedeutsamsten Aufgaben in der Personalarbeit, denn der Erfolg eines Unternehmens hängt von qualifizierten Mitarbeitern ab, die am richtigen Ort eingesetzt werden. Mit Hilfe des Assessment Centers (AC) können Fehlbesetzungen vorgebeugt werden und qualifizierte Mitarbeiter erkannt und gefördert werden. Jedoch ist die Durchführung eines AC sehr aufwendig und kostspielig. In das Verfahren werden hohe Erwartungen gesetzt, denn die Auswahl eines ungeeigneten Bewerbers ist für das Unternehmen teuer. Deshalb stellt sich die Frage, wie sich diese Methode von anderen Auswahlverfahren unterscheidet, wie sie aufgebaut ist und worin ihre Vorteile bestehen.[1]

1.1 Begriffliche Charakterisierung

Unter dem Begriff Assessment Center versteht man eine Reihe von Prüfverfahren, in denen die Kandidaten von mehreren geschulten Beobachter/innen (Assessoren) in einer Vielzahl von Handlungssituationen (Übungen, Tests, Interviews, u.a.) über einen längeren Zeitabschnitt beobachtet und beurteilt werden, die kennzeichnend für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder sein sollen.[2]

Das Assessment Center ist inhaltlich kein völlig neues Verfahren, sondern eine sinnvolle und methodische Zusammenfassung und Weiterentwicklung bereits bekannter Verfahren, um möglichst zutreffende Aussagen über die Teilnehmer zu erhalten.[3]

Definition von Fennekels:

,,Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiter-auswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird."[4]

1.2 Geschichte des Assessment Centers

Die Herkunft des Assessment Centers liegt im militärischen Bereich. Während des Ersten Weltkrieges wurden in Deutschland zur Auswahl von Piloten, Funkern und Kraftfahrern psychologische Testverfahren eingesetzt. 1927 wurde diese Methode zur Auswahl von Offizieren bindend verordnet. Während des Zweiten Weltkrieges kamen diese Testverfahren nicht zur Anwendung, da Offiziere nicht nach psychologischen Kriterien sondern nach Rasse sowie ihrer politischen Einstellung ausgemustert wurden.

Seit 1942 kamen diese Verfahren auch in England zur Auswahl von Offizieren zum Einsatz. Von dort verbreiteten sie sich im gesamten Commonwealth: im Mittleren Osten, in Indien, Kanada und Australien. Zur selben Zeit verwandten die USA die Verfahren, um geeignete Bewerber für den Geheimdienst zu prüfen (Office of Strategic Service). Der führend an der Konzeptionalisierung beteiligte Psychologe Murray prägte den Begriff „Assessment Center“. Vom Geheimdienst übernahm 1943 auch die amerikanische Armee das AC.

In den 50er Jahren führten amerikanische Firmen das AC ein, zunächst jedoch nur zu Testzwecken, nicht zur Personalauswahl. 1956 führte die American Telephone & Telegraph Company (AT & T) eine AC-Langzeitstudie durch. Durch die hohe Übereinstimmung der Prognosen und der tatsächlichen Karrierenverläufe der geprüften Kandidaten führte AT & T das AC durch mit dem Ziel, seine Resultate auch anzuwenden.

Bis 1969 hatten zwölf weitere Firmen dieses Verfahren eingesetzt. Im folgenden Jahrzehnt verbreitete es sich durch viele Veröffentlichungen in den gesamten USA. In den 70er Jahren übernahmen europäische Industrieunternehmen das AC als Instrument der Personalauswahl und Personalentwicklung.

1977 schlossen sich Vertreter verschiedener deutscher Wirtschaftsunternehmen zu einem „Arbeitskreis Assessment-Center" zusammen. Der dort angeregte Erfahrungs- und Gedankenaustausch unterstützt den stetigen Fortschritt der Inhalte und Methoden des AC.[5]

Heute werden Assessment Center nach wie vor schwerpunktmäßig in den verschiedensten Zweigen der Wirtschaft zur Beurteilung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften eingesetzt. Sie kommen aber auch verstärkt in anderen Bereichen wie z.B. im öffentlichen Dienst oder im Bildungswesen zum Einsatz.[6]

2. Die Einsatzgebiete des Assessment Centers

Die bedeutsamste Zielsetzung des Assessment Centers liegt in der Auswahl und Förderung von Führungskräften. Diese Methode kann allerdings auch in darunter liegenden Hierarchiestufen eingesetzt werden. Im folgenden die Einsatzgebiete des AC´s:

- Interne Personalauswahl
- Auswahl externer Bewerber
- Laufbahnplanung
- Weiterbildungsberatung
- Ausbildungsberatung
- Potentialanalyse
- Teamentwicklung
- Erfolgskontrolle
- Arbeitsplatzgestaltung[7]

2.1 Einsatzschwerpunkte des AC´s

2.1.1 Interne Personalauswahl

Bei der internen Personalauswahl werden Mitarbeiter eines Unternehmens für höhere Führungspositionen ausgewählt. Es stehen Mitarbeiter zur Wahl, die während ihrer Tätigkeit im Unternehmen positive Leistungen erbracht haben. Diese können nun im AC ihr Können unter Beweis stellen und zeigen, dass sie auch für höhere Managementaufgaben geeignet sind.

2.1.2 Externe Personalauswahl

Wenn ein Unternehmen keine geeigneten Mitarbeiter für eine Führungsposition besitzt, so muss es auf externe Bewerber zurückgreifen. Da das Unternehmen keine Informationen über die Führungsqualität der Bewerber besitzt, wird ein AC durchgeführt. Dabei werden die Kandidaten hinsichtlich der Anforderungen geprüft und im Anschluss wird eine Prognose erstellt, über die Bewährung der Kandidaten in der realen Arbeitswelt.

Da die Anzahl der Bewerber sehr groß ist, wird anhand der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl getroffen. Insbesondere aus Kostengründen ist dies erforderlich. Dabei werden die Bewerber selektiert, welche nicht die nötigen fachlichen Qualifikationen für die Position aufweisen können und somit für eine Einstellung nicht in Frage kommen.

Auch bei der Auswahl von Führungsnachwuchskräften wird das AC angewendet. Hochschulabsolventen, die sich für ein Traineeprogramm bewerben, werden mit Hilfe des AC´s ausgewählt. Nach erfolgreicher Absolvierung des Programms sind sie für eine Führungsposition vorgesehen.[8]

2.1.3 Potentialanalyse

Durch eine Potentialanalyse werden qualifizierte Mitarbeiter selektiert, die auch für hierarchiehöhere Stellen in Frage kommen. Die Mitarbeiter werden nach bestehenden und noch nicht realisierten, aber entwicklungsfähigen Qualifikationsmerkmalen geprüft. Im Anschluss an die Potentialanalyse werden die ausgewählten Mitarbeiter mit Hilfe systematischer Entwicklungsprogramme auf ihre zukünftigen Aufgabenfelder vorbereitet und dabei Schwächen sowie Defizite beseitigt. Die Potentialanalyse ermöglicht den Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten und leistet einen wichtigen Beitrag zur Schaffung eines internen Arbeitsmarktes an Führungsnachwuchskräften im Unternehmen.

2.1.4 Erfolgskontrolle

Bei der Erfolgskontrolle werden mit Hilfe von Vorher- Nachher- Untersuchungen die Lernerfolge der Teilnehmer kontrolliert und die Effizienz des Entwicklungsprogramms überprüft. Anhand eines AC´s wird das bestehende Niveau der Teilnehmer analysiert und darauf basierend ein Entwicklungsplan aufgestellt. Nach Beendigung der vorgesehenen Personalentwicklungs- Maßnahmen wird die Zunahme an Kompetenz erfasst.[9]

3. Beteiligte Personengruppen im AC

Die drei beteiligten Personengruppen lassen sich unterscheiden in:

- Kandidaten
- Moderator
- Beobachter

3.1 Die Rolle der Kandidaten

Die Kandidaten können entweder Mitarbeiter des Unternehmens sein (interne Bewerber) oder von außerhalb kommen (externe Bewerber). Die Teilnehmeranzahl liegt in der Regel zwischen acht und zwölf. Sie sind die Prüflinge und fühlen sich meist auch so (Unbehagen in der Testsituation, Angst vor Beobachtern und anderen Teilnehmern)

3.2 Die Rolle des Moderators

Das Assessment Center ist ein hochkomplexes Auswahlverfahren und bedarf aus diesem Grund einer fachmännischen Leitung und Strukturierung. Für einen reibungslosen Ablauf des AC´s muss eine genaue Planung erfolgen. Dies bezieht sich auf die zeitliche Gestaltung des AC`s und auf die Koordination der Aufgaben der einzelnen Akteure. Der Moderator ist für die Einführung des AC´s, für die Leitung der Gruppenaufgaben sowie für die Moderation und Strukturierung der Beurteilungen verantwortlich. Die inhaltliche Beurteilung ist jedoch alleinige Aufgabe der Beobachter. Darüber hinaus ist er für einen störungsfreien Verlauf des AC´s zuständig, d.h. er muss bei eventuellen Spannungen oder Meinungsverschiedenheiten eingreifen und versuchen die Situation zu normalisieren.[10] Der Moderator sollte sich gut mit der AC- Technik auskennen und über psychologische Kenntnisse verfügen. Weiterhin ist die Kenntnis über den Betriebsablauf und der Organisationsstruktur unentbehrlich.[11]

[...]


[1] Vgl. Kitzmann, A. (1988): Assessment Center: Personalauswahl und Personalführung, 2.Auflage

Bamberg, S.28

[2] Vgl. Breisig, T. / Schulze, H. (1998): Das mitbestimmte Assessment Center, Baden-Baden, S.29

[3] Vgl. Nicolai, C. (1990): Assessment Center in der Personalentwicklung, Berlin, S.60

[4] Vgl. Fisseni, H.-J./ Fennekels, G. (1995): Das Assessment Center: Eine Einführung für Praktiker,

Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen, S.15

[5] Vgl. Fisseni, H.-J. / Fennekels, G., a.a.O., S.6,7

[6] Vgl. Nienaber, C., a.a.O., S.4

[7] Vgl. Schuler, H. (1996): Psychologische Personalauswahl, Verlag für angewandte Psychologie,

Göttingen, S.120,121

[8] Vgl. Fecker, T. (1989): Möglichkeiten und Grenzen einer Kontrolle der Beurteilungsqualität im

Assessment Center mit Hilfe statistischer Verfahren, Münster, S. 30-33

[9] Vgl. Breisig, T. / Schulze, H., a.a.O., S.37-39

[10] Vgl. Breisig, T. / Schulze, H., a.a.O., S.51-54

[11] Vgl. Fecker, T., a.a.O., S.43

Details

Seiten
23
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638110129
ISBN (Buch)
9783638786713
Dateigröße
531 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v1636
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim – Fachbereich Wirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
Assessment Center Instrument Personalauswahl Personalmanagement

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Titel: Assessment Center als Instrument der Personalauswahl