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Sanierung und Restrukturierung im deutschen Mittelstand

Instrumente und Maßnahmen zur Bewältigung der operativen Krise

Diplomarbeit 2010 92 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKORZUNGSVERZEICHNIS

1 Einfuhrung
1.1 Allgemeine wirtschaftliche Situation und Insolvenzentwicklung in Deutschland
1.2 Der Mittelstand als Ruckgrat der deutschen Wirtschaft
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der deutsche Mittelstand - eine Definitionsbestimmung
2.2 Die Unternehmenskrise
2.2.1 Krisendefinitionen
2.2.2 Krisenursachen
2.2.3 Dertypische Krisenverlauf
2.3 Krisenmanagement
2.4 Sanierung - Restrukturierung -Turnaround
2.4.1 Sanierung
2.4.2 Restrukturierung und Turnaround

3 Sanierung und Restrukturierung zur Bewaltigung der operativen Krise
3.1 Vorgehensweise zur operativen Krisenbewaltigung
3.2 SanierungsmaGnahmen zur Verbesserung der Eigenkapital- und Liquiditatssituation
3.2.1 Innerbetriebliche MaRnahmen
3.2.1.1 Kostensenkende MaRnahmen
3.2.1.2 Einnahmesteigernde MaRnahmen
3.2.1.3 Reduzierung der Mittelbindung im Anlagevermogen
3.2.1.4 Optimierung des Netto-Umlaufvermogens
3.2.2 MaRnahmen der Eigentumer
3.2.2.1 Kapitalsanierung durch Kapitalherabsetzung und -erhohung
3.2.2.2 Gesellschafterdarlehen mit Rangrucktrittserklarung
3.2.2.3 Bereitstellung zusatzlicher Sicherheiten
3.2.3 MaRnahmen der Kreditinstitute
3.2.3.1 Stillhaltevereinbarung und Stundungsabrede
3.2.3.2 Forderungsverzicht und Rangrucktrittserklarung
3.2.3.3 Umwandlung bestehender Forderungen
3.2.3.4 Bereitstellung von zusatzlichem Fremdkapital
3.3 RestrukturierungsmaRnahmen zur Stabilisierung der Ertragssituation
3.3.1 Modifizierung der Produkt-Markt - Strategie
3.3.1.1 Prinzipielle strategische Handlungsmoglichkeiten im Sinne der Produkt-Markt - Matrix
3.3.1.2 Moglichkeiten zur verbesserten Marktdurchdringung
3.3.1.3 Moglichkeiten der Marktentwicklung
3.3.1.4 Aufgabe unattraktiver Markte
3.3.2 Programm zur Kostensenkung
3.3.2.1 Pramissen zur Kostenreduzierung
3.3.2.2 Bedeutung des Kostenmanagements im Rahmen der Restrukturierung
3.3.2.3 Vorgehensweise und MaRnahmen zur Kostenreduzierung

4 Die Unternehmenskrise als Chance

LITERATURVERZEICHNIS

VORWORT

Durch meine Praktikanten- und Werkstudentenzeit bei Rodl & Partner in Nurnberg habe ich aus erster Hand erfahren, was es fur einen Unternehmenseigentumer bedeu- tet, sein teilweise uber Jahrzehnte aufgebautes Unternehmen zu verlieren.

Hieraus entstand die Faszination und Begeisterung fur das Themengebiet der Sanie- rung und Restrukturierung insbesondere bei mittelstandischen Familienunternehmen.

In der vorliegenden Arbeit geht es prinzipiell darum, geeignete Instrumente und MaR- nahmen der Sanierung und Restrukturierung aufzuzeigen, die ein mittelstandisches Unternehmen aus einer existenzbedrohenden Krisensituation befreien konnen. Im Vordergrund steht dabei insbesondere die Aufrechterhaltung der finanziellen Hand- lungsspielraume, um zunachst die drohende Insolvenz des Krisenunternehmens abzu- wenden. Der Sicherung der finanziellen Grundlagen schlieRen sich in einem weiteren Schritt die Entwicklung und Umsetzung adaquater RestrukturierungmaRnahmen an, die zur weiteren Genesung des Unternehmens beitragen.

Diese Arbeit widme ich meinen Eltern Christine und Josef, von denen ich immer und besonders wahrend meiner Studienzeit in Wurzburg und den USA volle Unterstutzung erfahren habe.

Daruber hinaus gilt mein Dank meinem Studienfreund Mario Rothenbucher und mei- nem Bruder Christian Wagner fur die wichtige Unterstutzung in der finalen Phase der Diplomarbeit. Besonderer Dank gilt zudem Herrn Professor Dr. Eichhorn fur seine wich- tigen Ratschlage und Tipps hinsichtlich der Diplomarbeitserstellung sowie meinem zu- kunftigen Vorgesetzten bei Rodl & Partner, Herrn Jorg Reckhardt, fur sein Verstandnis und seine Nachsicht wahrend der letzten Monate.

Andreas Wagner

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Insolvenzentwicklung in Deutschland

Abb. 2: Schlusselzahlen zur Bedeutung des Mittelstands

Abb. 3: Abgrenzung von Familienunternehmen

Abb. 4: Endogene und exogene Krisenursachen

Abb. 5: Systematisierung typischer Krisenursachen

Abb. 6: Typischer Verlauf des Krisenprozesses

Abb. 7: Zusammenhang zwischen Ertrags- und Liquiditatslage

Abb. 8: Krisenarten und Krisenmanagement

Abb. 9: Definitorische Abgrenzung und Zusammenhange

Abb. 10: Systematisierung der Sanierungs- und RestrukturierungsmaGnahmen

Abb. 11a: VerauGerungserlos grower als Buchwert

Abb. 11b: VerauGerungserlos kleiner als Buchwert

Abb. 12: Ermittlung des Net Working Capital

Abb. 13: Erforderliche Umsatzsteigerung bei rucklaufiger Gewinnmarge

Abb. 14: Senkung des Break-Even-Point durch Fixkostenreduktion

Abb. 15: Zusammenhangvon fixen/variablen Kosten und Einzel-/Gemeinkosten

Abb. 16: Kostenstrukturanderungen deutscher Industrieunternehmen

Abb. 17: Systematisierung der MaGnahmen zur Stuckkostenreduktion

Abb. 18: Moglichkeiten zur Stuckkostenreduktion bei den Materialkosten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Quantitative Mittelstandsdefinitionen

Tabelle 2: Insolvenzeroffnungsgrunde

Tabelle 3: Systematisierung der MaRnahmen zur kurzfristigen Kostensenkung

Tabelle 4: Bilanzielle Effekte des Factorings

Tabelle 5a: Einfache Kapitalherabsetzung zum Verlustausgleich

Tabelle 5b: Kapitalerhohung nach vorheriger Kapitalherabsetzung

Tabelle 6: Produkt-Markt - Matrix nach Ansoff.

ABKORZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einfuhrung

Allgemeine wirtschaftliche Situation und Insolvenzentwicklung in Deutschland

„Die deutsche Wirtschaft ist wieder in Partylaune"1 - so umschreibt Prof. Hans Werner Sinn, der Chef des Munchner Instituts fur Wirtschaftsforschung (Ifo), die momentane Stimmung in der deutschen Wirtschaft. Die derzeitige Geschaftslage lasst die deut- schen Unternehmen wieder positiver in die Zukunft blicken.

Somit scheint der starkste konjunkturelle Einbruch seit der „Gro8en Depression"2, die in Deutschland ihren Hohepunkt Anfang der 1930er Jahre fand, weitestgehend uber- wunden zu sein. Auch das Bundesministerium fur Wirtschaft und Technologie (BMWi) rechnet in diesem Jahr mit einem moderaten Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 1,4 %. Dennoch durfte es mindestens noch drei weitere Jahre dauern, bis das volkswirtschaftliche Vorkrisenniveau wieder erreicht sein wird.3

Die Weltwirtschaftskrise ist indes nicht spurlos an den deutschen Unternehmen voru- bergegangen und findet folglich auch in der Insolvenzstatistik ihren Niederschlag. Nach dem die Insolvenzfalle bis 2008 kontinuierlich rucklaufig waren, sind im vergangenen Jahr zunehmend mehr Unternehmen in existenzbedrohende finanzielle Schwierigkei- ten geraten. Obwohl sich die deutsche Wirtschaft schneller erholt als von vielen Exper- ten erwartet, kampfen auch in diesem Jahr viele Unternehmen weiterhin mit den Folgen der weltweiten Krise. So erfullten in der ersten Halfte des Jahres 2010 knapp 6% mehr deutsche Betriebe die Insolvenztatbestande als dies zum Vorjahreszeitraum der Fall war. Fur das Gesamtjahr rechnet Creditreform4 mit etwa 38.000 neuen Insol- venzfallen - ein Anstieg von uber 16% (siehe Abb. 1).5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Insolvenzentwicklung in Deutschland6

Die wirtschaftlichen Konsequenzen aus Unternehmensinsolvenzen sind dabei viel- schichtig. Neben den enormen finanziellen Schaden fur private Glaubiger und der Of- fentlichen Hand durch Forderungs- bzw. Steuerausfalle, bringen Firmenpleiten immer auch erhebliche Arbeitsplatzverluste mit sich. So waren alleine im letzten Jahr uber 250.0 Arbeitnehmer von der Insolvenz ihres Arbeitgebers betroffen.7 Das Abwenden der Insolvenz ist somit von grower wirtschaftlicher Bedeutung fur das Krisenunternehmen, seine Glaubiger und die Belegschaft.

Obwohl die Insolvenzen grower Konzerne wie bspw. Arcandor (Karstadt, Quelle), Esca- da oder Quimonda medial wesentlich mehr Beachtung finden, ist insbesondere der deutsche Mittelstand von der gegenwartigen Konjunkturkrise betroffen.8 Dieser Um- stand wiegt umso schwerer, wenn man sich die Bedeutung mittelstandischer Unter- nehmen fur Wirtschaft und Gesellschaft vor Augen fuhrt.

1.2 Der Mittelstand als Ruckgrat der deutschen Wirtschaft

Wie in Abbildung 2 veranschaulicht, stellt der deutsche Mittelstand9 nahezu alle um- satzsteuerpflichtigen Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland.

Mittelstandische Unternehmen erwirtschaften daruber hinaus rund 40 Prozent der steuerpflichtigen Umsatze und stellen den GroRteil der Arbeits- und auch Ausbildungs- platze zur Verfugung. Der Mittelstand bildet demnach das Ruckgrat der deutschen Wirtschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schlusselzahlen zur Bedeutung des Mittelstands10

Mittelstandische Unternehmen pflegen daruber hinaus enge gesellschaftliche und wirtschaftliche Beziehungen zu ihrem Betriebsstandort. Nach einer Studie des IfM engagieren sich vier von funf Unternehmen ehrenamtlich in der jeweiligen Heimatre-gion.11

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Laut einer von Roland Berger durchgefuhrten Umfrage stellt die Insolvenz insbesonde- re fur mittelstandische Unternehmer die schlechteste aller Sanierungsoptionen dar.12 Wenn erst einmal der Insolvenzantrag gestellt ist, gelingt es in den wenigsten Fallen bedeutende Kunden weiterhin ans Unternehmen zu binden, entscheidende Leistungs- trager im Unternehmen zu halten und Auftrage planmaRig abzuarbeiten. Daruber hin- aus ist die Insolvenz offentlich immer noch mit dem „Stigma des Scheiterns" behaftet und stellt eine personliche Niederlage fur den Eigentumer bzw. Unternehmer dar.13

In einem ersten Schritt sollen demnach vorhandene Handlungsspielraume aufgezeigt werden, um insbesondere die drohende Insolvenz des Unternehmens abzuwenden. Erganzend werden Wege aufgezeigt, das Krisenunternehmen mittel- bis langfristig wieder rentabel zu machen, damit es bei eventuellem Eintritt der nachsten Krisensitu- ation aus einer Position der Starke heraus handeln kann. Der Fokus der Sanierungs- und insbesondere der RestrukturierungsmaRnahmen richtet sich dabei weitestgehend auf das produzierende mittelstandische Gewerbe. Der uberwiegende Teil der Sanie- rungs- bzw. Restrukturierungsinstrumente und -maRnahmen ist prinzipiell jedoch auch auf andere Branchen (Dienstleistung, Handel etc.) ubertragbar. Die dargelegten In- strumente und MaRnahmen hegen indes keinen Anspruch auf Vollstandigkeit.

Um dem Anspruch des Praxisbezugs gerecht zu werden, wird im Laufe der Arbeit zu- dem auf erlauternde Praxisbeispiele zuruckgegriffen.

Im nachfolgenden, einfuhrenden Kapitel werden zunachst wesentliche theoretische und definitorische Grundlagen zum besseren Verstandnis geliefert. Insbesondere das Untersuchungsobjekt „Deutscher Mittelstand" wird zunachst allgemein und dann ar- beitsspezifisch definiert.

Im dritten Teil, dem eigentlichen Hauptteil der Arbeit, werden - unter Berucksichti- gung der spezifischen Besonderheiten mittelstandischer Unternehmen - adaquate MaRnahmen, Instrumente und Aktionsfelder beschrieben, die zur Bewaltigung einer operativen Krise in Betracht kommen. Hierbei stehen zunachst liquiditatsfordernde und eigenkapitalverbessernde SanierungsmaRnahmen im Fokus, ehe im Anschluss wei- terfuhrende RestrukturierungsmaRnahmen erortert werden. Der vierte und zugleich letzte Abschnitt soll einen Beitrag dazu liefern, die Unternehmenskrise nicht als Kata- strophe und unternehmerischen Ausnahmezustand zu begreifen, sondern vielmehr als Chance zum Neubeginn zu sehen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der deutsche Mittelstand - eine Definitionsbestimmung

Fur den Begriff „Mittelstand" werden in der Literatur haufig die Bezeichnungen „Fami- lienunternehmen" und „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)" synonym verwen- det. In der Praxis ist es zwar die Regel, dass KMU auch als Familienunternehmen gefuhrt werden, dennoch existieren zwischen diesen beiden Formen definitorische Unterschiede. Wahrend Familienunternehmen durch Eigentums- und Leistungsstruktu- ren charakterisiert werden, erfolgt die Festlegung kleiner und mittlerer Unternehmen anhand groRenspezifischer Kriterien, wie bspw. der Beschaftigtenzahl oder der Um- satzhohe.14

Abb. 3; Abgrenzung von Familienunternehmen15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insbesondere fur statistische Erhebungen und fur die offentliche Hand, u.a. zur Vertei- lung von staatlichen Fordermitteln, hat diese quantitative Abgrenzung mittelstandi-
scher Unternehmen von GroRunternehmen eine praktikable Seite, da eine eindeutige Zuordnung in eine bestimmte GroRenkategorie ermoglicht wird.16 Zwei gangige quantitative Mittelstandsdefinitionen liefern das I nstitut fur Mittelstandsforschung (IfM) und die Europaische Kommission. Beide definieren den Mittelstand primar nach den beiden GroRenmerkmalen „Umsatz" und „Mitarbeiter- zahl", wobei die EU-Kommission in ihrer Definition zusatzlich das Kriterium der „Bilanz- summe"17 mit einbezieht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Quantitative Mittelstandsdefinitionen18

Beide Begriffsdefinitionen verdeutlichen, dass es keinen allgemeingultigen Konsens bezuglich der Abgrenzung von KMU und GroRunternehmen gibt. So zieht die EU- Kommission die Grenze von mittelstandischen Unternehmen zu GroRunternehmen bei einer Mitarbeiterzahl von 250, wahrend das IfM einen Betrieb erst ab 500 Mitarbeitern zu den GroRunternehmen zahlt. Auch bei der Einteilung der kleinen und mittleren Un­ternehmen variieren die quantitativen GroRen teilweise deutlich. Eine rein auf quanti- tativen Kriterien basierende Mittelstandsbestimmung ist somit nicht zielfuhrend.19

So sind insbesondere wahrend des Sanierung- und Restrukturierungsprozesses speziel- le Charakteristika (qualitative Kriterien) mittelstandischer Unternehmen stringent zu beachten, um den notwendigen Fokus auf wichtige Problemstellungen richten zu kon- nen.

Ein zentraler Aspekt in der qualitativen Mittelstandsdefinition stellt die Einheit von Firmeneigentum20 und Firmenleitung dar. Die Leitung liegt herbei grundsatzlich in den Handen des Eigentumers bzw. einer sehr eng begrenzten Personengruppe, zumeist Familienmitglieder. Es handelt sich folglich um eigentumergefuhrte Familienunter- nehmen.21

Eng verbunden mit dem Kriterium der Einheit von Eigentum und Leitung ist die person- lich Haftungs- und Risikoubernahme durch den Unternehmer bzw. die Unternehmer- familie. Die Eigentumer haften bei moglichen Verlusten mit dem eigenen Vermogen und tragen somit das volle Geschaftsrisiko.22

Da das Unternehmen in den meisten Fallen fur die Eigentumer die alleinige Einkom- mensquelle darstellt, steht neben der (familiaren) Einkommenssicherung insbesondere der Erhalt der wirtschaftlichen Autonomie im Vordergrund.23

Ober diese zentralen Aspekte hinaus lassen sich in der Literatur weitere, fur diese Ar­beit wichtige Charaktereigenschaften zur Beschreibung mittelstandischer, eigentumer- gefuhrter Unternehmen finden:24

- Eigentumer-Unternehmen verfugen uber begrenzte Managementressourcen und finanzielle Mittel. Der Zugang zum Kapitalmarkt (u.a. Emissionsfahigkeit) besteht i.d.R. aus Grunden der UnternehmensgroRe oder der Rechtsform nicht.
- Die Unternehmenskultur wird durch eine enge personliche Beziehung zwischen Mitarbeitern und Eigentumern gepragt.
- Daruber hinaus ist das Unternehmen gekennzeichnet durch hohe Flexibilitat und Kundenorientierung, was sich in der besonderen Fahigkeiten zur Erstellung von Leistungen nach MaR ausdruckt.

In den weiteren Ausfuhrungen werden diejenigen Unternehmen als „mittelstandisch" bezeichnet, die o.g. qualitative Kriterien aufweisen, aber dennoch eine gewisse Gro- Renordnung nicht uberschreiten. So werden eigentumergefuhrte GroRunternehmen mit Milliardenumsatzen (bspw. Bosch, Aldi, Schwarz Gruppe) nicht mehr dem „Mittel- stand" zugeordnet, da sich deren Strukturen und Finanzierungsmoglichkeiten deutlich von denen typischer Mittelstandler unterscheiden.25 Im Laufe der Arbeit werden zu- dem aus pragmatischen Grunden die Begriffe „Mittelstand", „mittelstandische Unter­nehmen" und „KMU" synonym verwendet.

Daruber hinaus besitzen die im Hauptteil der Arbeit erlauterten MaRnahmen und In- strumente zur Sanierung und Restrukturierung fur zwei Formen mittelstandischer Un­ternehmen nur eingeschrankte Gultigkeit. Zum einen sind dies Mittelstandler in den ersten funf Jahren ihres Bestehens. Bei diesen Unternehmen geht es primar um Fragen der Unternehmensgrundung, insbesondere der Grundungsrisiken und -fehler. Zum anderen muss bei KMU mit weniger als zehn Mitarbeitern eine Einschrankung bzgl. der Aussagen gemacht werden. Aufgrund der i.d.R. kaum vorhandenen Unternehmens- strukturen konnen wesentliche Aspekte der Krisenbewaltigung nicht zum Ansatz kommen.26

2.2 Die Unternehmenskrise

2.2.1 Krisendefinitionen

Der Begriff Krise entstammt dem altgriechischen Wort „krisis" und bezeichnet im ur- sprunglichen Sinne eine Unstetigkeit einer bis dahin gleichmaRigen Entwicklung.27 Heute steht der Krisenbegriff im Allgemeinen fur eine personlich, politisch, rechtlich oder wirtschaftlich schwierige Situation.28

Die wirtschaftwissenschaftliche Krisenforschung fokussierte sich anfanglich vorwie- gend auf volkswirtschaftliche Krisenphanomene; erst mit Beginn der siebziger Jahre erfolgte die umfassende Auseinandersetzung mit der betriebswirtschaftlichen Krisen- thematik.29 Eine zunachst allgemeine Definition der Unternehmenskrise30 wurde im Laufe der Jahre prazisiert. Muller definiert die Unternehmenskrise als einen von der betroffenen Unternehmung ungewollten, zeitlich begrenzten ProzeR, durch den die Erfolgspotentiale, der Erfolg oder die Liquiditat der Unternehmung ernsthaft be- droht werden, so daR die Existenz der gesamten Unternehmung gefahrdet ist".31

Der rechtliche Krisenbegriff setzt dort an, wo die betriebswirtschaftlichen Modelle aufhoren. Im Wesentlichen wird hier der rechtliche Tatbestand der Insolvenz gepruft. Damit ein Insolvenzverfahren eroffnet werden kann, muss zwingend ein Insolvenz- eroffnungsgrund vorhanden sein (siehe Tabelle 2).

Durch das Vorhandensein von Zahlungsunfahigkeit und/oder der Oberschuldung be- steht fur den Schuldner (=Krisenunternehmen) die Pflicht zur Insolvenzantragsstellung. Liegt hingegen „nur" die drohende Zahlungsunfahigkeit vor, so hat der Schuldner ein Insolvenzantragsrecht. Er (oder ein Vertretungsberichtigter) hat hierbei die Moglich- keit Insolvenzantrag zu stellen, sofern eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass in der Zukunft bestehende Zahlungsverpflichtungen nicht zum Falligkeitszeitpunkt geleis- tet werden konnen.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Insolvenzeroffnungsgrunde33

2.2.2 Krisenursachen

Der Ausgangspunkt zur Bewaltigung einer Krisensituation besteht immer in der Analy­se der Krisenursachen34. Ohne Kenntnis uber die Grunde der vorherrschenden Unter- nehmenskrise ist es nicht moglich ein fur das Krisenunternehmen passendes Sanierung- und Restrukturierungskonzept auf- und umzusetzen. Allerdings wird die Krisenanalyse dadurch erschwert, dass sich Unternehmenskrisen meist nicht nur auf eine Ursache zuruckfuhren lassen, sondern aus dem Zusammenwirken unterschiedli- cher krisenverursachender Faktoren entstehen (Multikausalitat der Unternehmenskri- se).

Die qualitative Krisenursachenforschung35, deren Ergebnisse sich auf Befragungen von Insolvenzverwaltern, Unternehmensberatern und Managern von Krisenunternehmen stutzen, unterscheidet grundsatzlich zwischen endogenen und exogenen Krisenursa- chen. Wahrend endogene Krisenursachen im Einflussbereich des Unternehmens selbst liegen (innerbetriebliche Ursachen), werden unter exogenen Krisenursachen auRere, vom Unternehmen nichtzu beeinflussende Ursachen verstanden.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Endogene und exogene Krisenursachen37

Bei exogenen Krisenursachen lasst sich, wie Abbildung 4 zeigt, eine weitere Unter- scheidung bezuglich uberbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Ursachen treffen. Oberbetriebliche Krisenursachen beziehen sich auf das Verhaltnis zwischen Unterneh­men und Gesamtumwelt (Makro-Sichtweise). Hierunter versteht man z.B. steuer- und konjunkturpolitische Anderungen, konjunkturelle Einflusse, tarifpolitische Lohnauswir- kungen oder Gesetzesanderungen. Zwischenbetriebliche Ursachen nehmen hingegen Bezug auf die Situation des Unternehmens in der jeweiligen Branche (Mikro- Sichtweise).38 Hier kommen insbesondere strukturelle Veranderungen z.B. in Form von technologischen Entwicklungen zumTragen.

Als besonderes Phanomen exogener Krisenursachen gelten Entwicklungen, die durch Trendbruche gekennzeichnet sind.39 Als passende Beispiele dienen hier die Olkrise des Jahres 1973 oder der durch die Insolvenz der Investmentbank Lehman Brothers im September 2008 ausgeloste Schock an den Finanzmarkten und dem darauf folgenden massiven Ruckgang der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage. Beide Ereignisse wirkten kriseninduzierend und trafen viele Unternehmen vollkommen unvorbereitet. Die glo- balisierten und international vernetzten Markte trugen in diesem Zusammenhang we- sentlich zur Krisenverscharfung bei.

Bei solch seltenen Krisenphanomenen besteht fur die Unternehmensfuhrung kaum die Moglichkeit, das Unternehmen proaktiv auf mogliche Konsequenzen vorzubereiten. Dennoch sollte prinzipiell die dominante Managementaufgabe darin bestehen, durch geeignete Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle sich abzeichnende wirt- schaftliche (Negativ-)Entwicklungen zu antizipieren und fruhzeitig GegenmaRnahmen einzuleiten.

Buth/ Hermanns liefern unter Berucksichtigung zahlreicher empirischer Studien eine mogliche Systematisierung typischer exogener und endogener Krisenursachen (siehe Abb. 6). Demnach lassen sich folgende vier krisenauslosende Elemente unterschei- den:40

- Mangelhafte Reaktion auf Nachfrageruckgange: Typischerweise fuhren Nachfra- geruckgange in Form von Konjunktur- oder Branchenkrisen sowie durch Verande- rungen der Kundennachfrage zu Preissenkungen („Rabattschlachten"). Mit diesen verminderten Umsatzerlosen geht eine fehlende Anpassung der Kostenbasis ein- her, was in der Folge zwangslaufig zu Verlusten fuhrt.
- Mangelhafte Reaktion auf Veranderungen des Wettbewerbs: Viele Krisenfalle sind zuruckzufuhren auf eine nicht adaquate Reaktion auf Veranderungen im Wettbewerbsumfeld, wie z.B. neuer Wettbewerb aus Billiglohnlandern, neue Technologien oder neue Geschaftsmodelle und Produkte. Als typische Beispiele gelten die Verlagerung der Textil- und Elektronikindustrie nach Asien oder auch der
Erfolg der Discounter und Internethandler, was besonders vielen mittelstandischen Facheinzelhandlern Probleme bereitet.
- Uberexpansion: Zum einen kann der Drang vieler Firmen nach Wachstum und Di- versifikation zu Fehl-Akquisitionen fuhren, die nicht selten mit einer strategisch fal- schen Integration einhergehen. Zum anderen besteht bei schnell wachsenden Un- ternehmen die Gefahr, dass die vorhandenen Unternehmensstrukturen nicht so schnell mitwachsen konnen. Somit kann ein eigentlich gesundes Kerngeschaft schnell in die Verlustzone geraten.
- Ineffizienzen: Unzureichende Controlling- und Fuhrungsinstrumente lassen eine vorausschauende, wettbewerbsorientierte Unternehmensfuhrung nicht zu. Dies fuhrt u.a. dazu, dass Verlustquellen nicht erkannt und behoben werden konnen. Ein ausreichendes Management von Kosten- und Wertschopfungsstrukturen kann nicht stattfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5; Systematisierung typischer Krisenursachen41

Es lasst sich somit feststellen, dass einer Unternehmenskrise, unabhangig davon, ob extern oder intern begrundet, eigentlich immer eine Fehlleistung des Managements vorausgeht.42 In den meisten Fallen gelingt es dem Unternehmen nicht, sich auf veran- derte Markt- und Wettbewerbsbedingungen einzustellen. Durch das zu spate Erken- nen und dem daraus resultierenden Ausbleiben gegenwirkender MaRnahmen wird die Unternehmenskrise i.d.R. erst ausgelost.43 Eine Studie speziell uber die Insolvenzursa- chen mittelstandischer Unternehmen bekraftigt diese Einschatzung. Mangelnde Un- ternehmerqualifikation wird hier als Hauptursache fur Krisensituationen gesehen.44 Insbesondere bei mittelstandischen Unternehmen stellt eine Krisensituation auch im- mer ein Eingestandnis schlechter Unternehmensfuhrung dar, was dem Ansehen und der Reputation der Unternehmerperson schaden kann. Vor diesem Hintergrund setzen typische Verhaltensweisen ein, um den Eindruck einer Unternehmenskrise vor Kunden, Kreditgebern und Mitarbeitern gar nicht erst entstehen zu lassen. Es wird verstarkt auf das „Prinzip Hoffnung" gesetzt, d.h. man versucht die Krise auszusitzen und u.U. die bereits vorherrschende Unternehmenskrise zu verschleiern45

2.2.3 Der typische Krisenverlauf

Die Insolvenz stellt die letzte Phase des Krisenprozesses dar, der in vielen Fallen bereits lange vorher begonnen hat. Bevor ein Unternehmen die Insolvenztatbestande erfullt, hat es typischerweise drei aufeinander folgende Krisenstadien durchlebt.46 Nachfol- gende Graphik veranschaulicht den fur viele Unternehmen typischen Verlauf einer Unternehmenskrise:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Typischer Verlauf des Krisenprozesses47

Der Krisenprozess beginnt in den meisten Fallen mit dem Verlust wesentlicher Erfolgs- potentiale (Strategische Krise), was sich vor allem in einer Verschlechterung der Wett- bewerbsposition am Markt ausdruckt. Diese Krisensituation lasst sich jedoch meist nur an „schwachen" Signalen (Ruckgang der Marktanteile, Kundenunzufriedenheit, schlechtes Betriebsklima usw.) erkennen und erfordert demnach insbesondere von der Unternehmensfuhrung ein hohes MaR an Sensibilitat. In dieser Krisenphase besteht noch relativ viel Handlungsspielraum, aber auch relativ geringer Handlungsdruck, da die Unternehmung haufig noch operative Oberschusse erwirtschaftet und sich in der Gewinnzone befindet.48 Wird in diesem Krisenstadium nicht reagiert und entspre- chende RestrukturierungsmaRnahmen eingeleitet, ist es nur eine Frage der Zeit bis das Unternehmen in die Phase der Ertragskrise eintritt. Die Ertragskrise ist zunachst ge- kennzeichnet durch das Verfehlen von Gewinn-, Rentabilitats- oder Umsatzzielen. Mit fortschreitender Ertragskrise entstehen zunehmend Verluste, die zur Verringerung bzw. zum Aufzehren des Eigenkapitals fuhren. Erfolgen in diesem Krisenstadium keine adaquaten GegenmaRnahmen, gerat das Unternehmen zwangslaufig in die Liquidi- tatskrise. Hier rucken insbesondere die rechtlichen Krisentatbestande in den Fokus.49 In diesem Stadium der Liquiditatskrise ist die wirtschaftliche Situation sowohl durch eine schlechte Ertragslage als auch durch eine kritische Liquiditatslage gekennzeich- net.50

Unten aufgefuhrtes Schaubild verdeutlicht den angesprochenen Zusammenhang zwi- schen Ertrags- und Liquiditatslage. Auftrags- und Umsatzruckgange fuhren zu einer sich immer weiter verschlechternden Ertrags- und Liquiditatssituation. Neben dem offen- sichtlichen Ertragsruckgang, kommt es zwangslaufig zu einer relativen Kostenerho- hung, da die Deckungsbeitrage51 zur Fixkostendeckung nicht mehr erwirtschaftet werden konnen. Das Unternehmen gerat in die Verlustzone, was zum Aufzehren des vorhandenen Eigenkapitals fuhrt und letztendlich die Oberschuldung nach sich zieht.52 Auf der Liquiditatsseite fuhren Umsatzruckgange zu verminderten Einnahmen, was im Laufe der Zeit zunachst Zahlungsschwierigkeiten zur Folge hat und bei ausbleibenden GegenmaRnahmen in die (dauerhafte) Zahlungsunfahigkeit mundet.53

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Zusammenhang zwischen Ertrags- und Liquiditatslage54

In diesem Stadium nehmen die internen finanziellen Handlungsspielraume ab und der Einfluss von AuRenstehenden (bspw. Banken, Unternehmensberatern) wird grower.55 Typische Symptome fur diese Phase der Unternehmenskrise sind die Nichtinanspruch- nahme von Lieferantenskonti und das volle Ausschopfen der Kontokorrentrahmen. Demzufolge ist akuter Handlungsbedarf geboten, da sonst die Insolvenz (Oberschul- dung und/oder Zahlungsunfahigkeit) und somit schlimmstenfalls die Zerschlagung bzw. Liquidation des Unternehmens droht.56

Inwieweit man dieser Krisenproblematik begegnen oder deren Eintreten sogar ganzlich vermeiden kann, hangt vom richtigen Krisenmanagement einer Unternehmung ab.

2.3 Krisenmanagement

Fur ein Unternehmen bestehen grundsatzlich zwei Moglichkeiten in der Handhabung von Unternehmenskrisen:57

- Zum einen kann die Problemlosung bereits vor Eintritt der Krisensituation erfolgen. Zur Krisenvermeidung ist das Unternehmen bestrebt, vorbeugende MaRnahmen58 gegen potentielle, d.h. lediglich denkbare Krisen und/oder gegen bereits unter- schwellig vorhandene Krisen (latente Krisen) einzuleiten.
- Setzt die Problemlosung erst nach Eintritt der fur das Krisenunternehmen existenz- gefahrdenden Umstande ein, spricht man hingegen von Krisenbewaltigung. Hier- bei werden reaktive MaRnahmen ergriffen, um das gefahrdete Unternehmen aus der Krisensituation zu befreien.

Die Kombination aus Krisenvermeidung und Krisenbewaltigung versteht man als Kri­senmanagement im weiteren Sinne; wird dahingegen allein reaktive Krisenbekamp- fung betrieben spricht man von Krisenmanagement im engeren Sinne.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8; Kr/senarten und Krisenmanagement60

lm Verlauf der Arbeit wird der Themenkomplex der Krisenvermeidung ausgeklammert; vielmehr steht die Bewaltigung der operativen Krise im Vordergrund.

Befindet sich ein Unternehmen im Stadium einer solch akuten Ertrags- und Liquiditats- krise, mussen korrigierende SteuerungsmaRnahmen eingeleitet werden, um die Exis- tenz des Unternehmens nicht weiter zu gefahrden.61 Solche MaRnahmen werden in der Literatur und Praxis als Sanierungs-/Restrukturierungs- oder auch Turnaround- MaRnahmen bezeichnet.

2.4 Sanierung - Restrukturierung - Turnaround

Die Begriffe Sanierung, Restrukturierung und Turnaround werden bezuglich der Kri- senbewaltigung haufig synonym verwendet, obwohl teilweise erhebliche Unterschiede hinsichtlich ihrer Bedeutung bestehen. Demnach sollen die Begrifflichkeiten in der Fol- ge einzeln definiert und voneinander abgegrenzt werden.

2.4.1 Sanierung

Etymologisch leitet sich der Terminus „Sanierung" vom lateinischen Wort „sanare" ab, was mit „gesund machen" oder „wieder rentabel machen" ubersetzt werden kann.62 Die erste grundlegende Begriffsdefinition hat Gutenberg bereits im Jahre 1938 vorge- nommen: „Die Sanierung umfasst alle MaRnahmen zur Beseitigung von Schaden, die im Gefuge eines Unternehmens entstanden sind und seine Existenz in Frage stellen".63 Grundsatzlich wird zwischen der auftergerichtlichen Sanierung und der Sanierung aus der Insolvenz unterschieden. Bei der Sanierung aus der Insolvenz dient als Sanierungs- grundlage der Insolvenzplan.64

Die auRergerichtliche Sanierung hat primar das Ziel, durch entsprechende MaRnahmen die Insolvenz des Unternehmens abzuwenden.65 Diesbezuglich wird in der heutigen wirtschaftwissenschaftlichen Literatur sowie in der betrieblichen Praxis zwischen zwei unterschiedlich weit ausgelegten Sanierungsbegriffen differenziert:66

- Operative Sanierung: Darunter versteht man alle MaRnahmen, die der finanziellen Gesundung des Krisenunternehmens dienen und den Fortbestand sichern.67 Es be- steht primar das Ziel, das Krisenunternehmen aus dem Liquiditatsengpass zu be- freien bzw. die (drohende) Oberschuldung abzuwenden.68
- Strategische Sanierung: Hierbei wird die engere Auslegung des Sanierungsbegriffs um mehrere Komponenten erweitert. Demnach umfasst die Sanierung samtliche Mafinahmen finanzieller, leistungswirtschaftlicher und strategischer Art, welche die Einleitung zukunftsorientierter mittel- bis langfristiger MaRnahmen vorsieht.69

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird als „Sanierung" lediglich die enger greifende Defi­nition (operative Sanierung) verwendet; MaRnahmen mit einer mittel- bis langfristigen MaRnahmenwirkung werden unter dem Begriff der Restrukturierung zusammenge- fasst.

Die Sanierung setzt somit in der Liquiditatskrise ein und stellt die erste Phase des reak- tiven Krisenmanagements dar.70 Hierbei sollen fur das Krisenunternehmen zunachst kurzfristig neue finanzielle Handlungsspielraume geschaffen werden, um die in vielen Fallen notwendige Restrukturierung uberhaupt erst zu ermoglichen.

2.4.2 Restrukturierung und Turnaround

Die Restrukturierung ist der Sanierung nachgelagert und stellt somit die zweite Phase des Gesundungsprozesses dar. Hier erfolgt die mittel- bis langfristige Umsetzung von operativen und strategischen MaRnahmen, die auf die Erhaltung bzw. Neuschaffung der Ertragskraft und der betrieblichen Erfolgspotenziale gerichtet sind. Wahrend bei der Sanierung von Unternehmen i.d.R. zusatzlich Hilfe von auRen (bspw. durch Ban- ken) benotigt wird, erfolgt die Restrukturierung rein aus dem Unternehmen heraus und ist durch die Geschaftsleitung sowie die Mitarbeiter umzusetzen.71 Als Synonym fur den Begriff der Restrukturierung findet sich in der einschlagigen Lite- ratur haufig der aus dem angelsachsischen Bereich stammende Begriff des Turna­round, der mit „Kursanderung" oder „Kehrtwende" ubersetzt werden kann. Im betriebswirtschaftlichen Sinne spricht man von einer Turnaround-Situation, wenn das Unternehmen gesetzte Ziele nicht erreicht, d.h. der Geschaftserfolg unter ein von der Geschaftsfuhrung als notwendig erachtetes Niveau fallt (z.B. rucklaufige Erfolgskenn- zahlen wie Umsatzrendite oder Cash Flow) und somit die Notwendigkeit besteht, Ver- anderungen hinsichtlich Unternehmensstrategie und betrieblicher Strukturen vorzunehmen.72

Folgende Abbildung soll die eben erlauterten definitorischen Zusammenhange noch- mals verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9; Definitorische Abgrenzung und Zusammenhange73

[...]


1 FAZ (2010).

2 Als „GroBe Depression" (engl. „Great Depression") bezeichnet man die Weltwirtschaftskrise zwischen 1929 und 1941, die sich von den USA ausgehend schnell auf andere Lander ausbreitete. Vgl. hierzu BMWi (2009).

3 Vgl. BMWi (2010a), S. 7, BMWi (2010b) und FAZ (2010).

4 Die Unternehmensgruppe Creditreform agiert als Wirtschaftsauskunftei und als Dienstleister in den Bereichen Forderungsmanagement, Factoring und Marketing insbesondere fur mittelstandische Un- ternehmen.

5 Vgl. Creditreform (2010), S. 1f.

6 Quelle: Eigene Darstellung unter Ruckgriff auf Daten von Creditreform (2009), S. 2, Statistisches Bundesamt (2010) und Handelsblatt (2009a).

7 Vgl. Spiegel (2010).

8 Vgl. Creditreform (2009), S. 1.

9 Zur allgemeinen und arbeitsspezifischen Mittelstandsdefinition siehe Abschnitt 2.1, S. 5.

10 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Geoke (2008), S. 13.

11 Vgl. Geoke (2008), S. 12.

12 Vgl. Roland Berger (2010), S. 15

13 Vgl. Handelblatt (2010a).

14 Vgl. Goeke (2008), S. 12.

15 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wallau (2009), S. 31.

16 Vgl. Krol (2009), S. 12 und Jordan (2001), S. 18.

17 Als Bilanzsumme bezeichnet man die jeweilige Schlusssumme der linken Seite (Aktivseite) und der rechten Seite (Passivseite) der Bilanz.

18 Quelle: Eigene Darstellung unter Ruckgriff auf Daten des IfM (2008).

19 Eine Festlegung rein auf quantitative Kriterien erscheint in einem gewissen MaRe sogar willkurlich, da es bspw. fraglich ist, ob ein Unternehmen mit einem Umsatz von 50 Mio. EUR anders zu bewerten ist als ein Unternehmen mit 51 Mio. EUR Umsatz.

20 Von Eigentum spricht man bei einer Mehrheitsbeteiligung am Eigenkapital der Gesellschaft. Viele Autoren sehen die Selbststandigkeit erst dann als gegeben an, wenn mehr als 50% der Unternehmens- anteile von der Geschaftsfuhrung bzw. den Familienangehorigen gehalten werden. Vgl. hierzu Hauser (2005), S.56 und Wolter/Hauser (2001), S. 33.

21 Vgl. Wallau (2008), S. 33f. Nach einer Studie des IfM besitzen 95,1% aller Unternehmen den Status "Eigentumerunternehmung". Vgl. hierzu IfM (2010).

22 Vgl. Krol (2009), S. 15f.

23 Vgl. Clasen (1992), S. 18. Wirtschaftliche Autonomie bedeutet Unabhangigkeit vom Willen und der Kontrolle unternehmensfremder Personen.

24 Vgl. Jordan (2001), S. 17f, Clasen (1992), S. 18f, Haake (2008), S. 199f und Portisch (2005), S. 7.

25 Nach Ansicht vieler Autoren stellt eine UmsatzgroRenbegrenzung bei 500 Mio. EUR ein realitatsnahes quantitatives Kriterium dar. Vgl. hierzu Goeke (2008). S. Ilf.

26 Vgl. hierzu auch Krol (2009) S. l8f.

27 Vgl. Becker (1986), S. 44.

28 Vgl. Bockenforde (1990), S. 15.

29 Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 25.

30 In der Literatur wird allgemein von wirtschaftlich schwierigen und bestandsbedrohenden Situationen einer Unternehmung gesprochen. Vgl. beispielhaft Hohn (1974), S. 1f.

31 Muller (1982), S. 1.

32 Vgl. Sasse/Stein (2008), S. 25.

33 Quelle: Eigene Darstellung unter Ruckgriff auf -- 16-19 Insolvenzordnung (InsO) und Art.5 und 6 Fi- nanzmarktstabilisierungsgesetz (FMStG).

34 In der Literatur findet sich auch haufig der Begriff der Insolvenzursache. Die Begriffe Insolvenz- und Krisenursache sind inhaltlich als identisch anzusehen.

35 Dieser Form der Krisenursachenforschung wird in der Literatur einen hoheren Stellenwert beigemes- sen als der quantitativen Krisenforschung, die versucht einen Zusammenhang zwischen dem Schei- tern von Unternehmen und Unternehmensdaten wie Rechtsform, BetriebsgroRe/-alter usw. herzustel- len. Vgl. hierzu Bockenforde (1990), S. 40f.

36 Vgl. Krystek/Muller (1995), S. 15.

37 Quelle: Eigene Darstellung.

38 Vgl. Bockenforde (1990), S. 38f.

39 Vgl. Krystek (1987), S. 71. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang von einer zunehmenden „Diskontinuitat der Umsystementwicklung" gesprochen.

40 Vgl. Buth/Hermanns (2009), S. 136f.

41 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buth/Hermanns (2009), S. 137.

42 So weiRt z.B. Bibeault in einer empirischen Studie nach, dass lediglich in 9% der Krisenfalle alleine Krisenursachen aus der Unternehmensumwelt die Entwicklung des Unternehmens bestimmt haben. Vgl. hierzu Bibeault (1982), S. 153.

43 Vgl. Buth/Hermanns (2009), S. 136 und Arlinghaus (2007), S. 213.

44 Vgl. Reske (1978), S. 57f.

45 Vgl. Buth/Hermanns (2009), S. 138f.

46 Etwa 60 % aller Unternehmenskrisen haben, bei Ausbleiben entsprechender GegenmaRnahmen, den beschriebenen Verlauf. Vgl. hierzu Muller (1986), S. 56.

47 Quelle: eigene Darstellung nach Muller (1986), S. 27 und Krystek/Moldenhauer (2007), S. 36.

48 Vgl. Muller(1986), S. 55.

49 Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2006), S. 35. Zu den rechtlichen Krisentatbestanden siehe Ab- schnitt 2.2.1, S. 9f.

50 Vgl. Bockenforde (1996), S. 14.

51 Der Deckungsbeitrag wird aus der Differenz von Erlos und den variablen (proportionalen) Kosten eines Produktes ermittelt.

52 Eine Unterbilanz liegt vor, wenn das Reinvermogen der Gesellschaft (Vermogen abzgl. Ruckstellungen und Verbindlichkeiten) kleiner ist als das gezeichnete Kapital. Eine Uberschuldung besteht hingegen, wenn das Vermogen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. Vgl. hierzu Knecht/Drescher (2009), S. 463f.

53 Vgl. Bockenforde (1990), S. 24.

54 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bockenforde (1990), S. 34.

55 Vgl. Engberding (1998), S. 165.

56 Vgl. Haghani (2004), S. 42-44.

57 Vgl. Muller(1982), S. 5.

58 Hierzu zahlt u.a. die Implementierung von Krisenfruhwarnsystemen. Zu detaillierten Ausfuhrungen bzgl. der Moglichkeiten der Krisenfruherkennung siehe Keller (1999), S. 19-35.

59 Vgl. Hohn (1974), S. VI und Krystek (1987), S. 89f.

60 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek/Moldenhauer (2007), S. 138.

61 Vgl. Arlinghaus (2007), S. 78.

62 Vgl. Dudenredaktion (2006), S. 875.

63 Gutenberg (1938), Sp. 1739-1789, zitiert nach Hommel/Knecht/Wohlenberg (2006), S.34.

64 Im Rahmen dieser Arbeit ist lediglich die auRergerichtliche Sanierung von Relevanz. Zu weiteren Aus- fuhrungen bzgl. des Insolvenzplanverfahrens vgl. u.a. Seefelder (2007), S. 12-15.

65 Vgl. Hohberger/Damlachi (2006), S. 101.

66 Fur die Unterteilung in operative und strategische Sanierung findet man in der Literatur auch die Begrifflichkeiten Sanierung im engeren Sinne und Sanierung im weiteren Sinne.

67 Vgl. Becker (1986), S. 62.

68 Vgl. Bockenforde (1990), S. 11.

69 Vgl. Vogt (1999), S. 45-47.

70 Vgl. Gless (1996), S. 44 und Portisch (2005), S. 9.

71 Vgl. Portisch (2005), S. 10f.

72 Vgl. Coenenberg/Fischer (1993), S. 2 und Bockenforde (1996), S. 13.

73 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bockenforde (1996), S. 14.

Details

Seiten
92
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640813773
ISBN (Buch)
9783640813704
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v163728
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt – Fakultät Betriebswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
Sanierung Restrukturierung Mittelstand Sanierungsmaßnahmen Unternehmenskrise operative Krise Krisenbewältigung

Autor

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Titel: Sanierung und Restrukturierung im deutschen Mittelstand