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Vor- und Nachteile eines Category Managements in der Industrie

Hausarbeit 2003 29 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 ECR
2.1 Definition
2.2 Entstehung von ECR
2.3 Ziele von ECR
2.4 Bereiche des ECR
2.4.1 Die ECR-Demand-Side - Category Management
2.4.1.1 Efficient Assortment
2.4.1.2 Efficient Promotion
2.4.1.3 Efficient Product Introducing
2.4.2 Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management
2.4.3 Befähiger
2.4.3.1 Elektronic Data Interchange (EDI)
2.4.3.2 EAN
2.4.4 Integratoren
2.4.4.1 E-Business
2.4.4.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

3 Vor- und Nachteile des Category Managements

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Pull vs. Push-Strategie

Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette

Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten

Abb. 4: Category Management - 8 Schritte Prozess

Abb. 5: Das EPI-Rad

Abb. 6: Datenaustausch ohne EDI - Datenaustausch mit EDI

Abb. 7: EAN Transportetikett und EAN 128

Abb. 8: Transponderidentifikation

Abb. 9: Neun Schritte des CPFR-Geschäftsmodells

Abb. 10: Regelkreis des CPFR

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit der folgenden Arbeit möchte ich die Vor- und Nachteile für die Industrie bei der Anwendung von Efficient Consumer Response (ECR) und seinem speziellen Element Category Management erläutern. Ich werde zunächst einmal versuchen zu beschreiben, worum es sich beim Thema ECR handelt und seine einzelnen Bestandteile vorstellen. Ein Hauptaugenmerk gilt hierbei vor allem der Demand Side mit dem Category Management. An Hand dieser Punkte möchte ich auf die Vor- und Nachteile dieser Art des Managements überleiten bzw. hinweisen. Die Arbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung in Form eines Fazits.

2.1 Definition

ECR - Efficient Consumer Response - ist eine Managementphilosophie, die zum Ziel hat die Wertschöpfungskette derart umzugestalten, so dass der Kundennutzen im Vordergrund steht. Dabei werden gemeinsame Aktivitäten der Industrie und des Handels unternommen, die Geschäftsprozesse und letztlich damit auch die Produkte zu verbessern, um dem Kunden somit ein qualitativ hochwertiges Produkt zu bieten. Zusätzlich sollen der Service und die gesamte Produktvielfalt optimal an die Kundenbedürfnisse angepasst werden und ein ausgewogenes Preis- Leistungsverhältnis erreicht werden. ECR umfasst gründliche Änderungen und Umorganisation der Versorgungskette vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt beim Händler und betrifft letztlich das meist schwierige Verhältnis zwischen Industrie und Handel.1

„ ECR ist die Zusammenarbeit von Handels- und Herstellerunternehmen mit dem Ziel, die Wünsche der Verbraucher besser, schneller und kostengünstiger zu erfüllen. “ 2

ECR berührt die Bereiche Marketing, Einkauf, Verkauf, Logistik und Informationstechnologie und versucht hier durch mehr Effektivität in den einzelnen Bereichen und durch verbesserte Zusammenarbeit Kosten einzusparen, was durch einzelne isolierte Maßnahmen der Beteiligten nicht möglich wäre. Hierbei werden die Bereiche nicht getrennt betrachtet, also jeweils Hersteller und Händler, sondern es werden gemeinsam generierte Wertschöpfungsketten untersucht. ECR geht soweit, dass letztlich nicht mehr Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern es besteht schließlich eine Konkurrenz zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten.3

Das bekannte Bild der Push-Strategie vom Hersteller zum Konsumenten wird zu einer Pull-Strategie umgewandelt, ausgehend vom Konsumenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Push- vs. Pull-Strategie

Quelle: Valentin Wepfer, Vortrag Köln SAP Kongress, ECR-Schweiz, März 2003

Bei der Optimierung wird hauptsächlich auf Prozessorientierung geachtet, die mit Hilfe von IT-Lösungen dargestellt und verbessert wird. Diese IT-Technologien werden bei ECR als Enabler bezeichnet. Sie sind die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung des ECR-Ansatzes in Unternehmen (siehe ECR- Bereiche).

Im Folgenden soll die Entstehung der Managementphilosophie erläutert werden und die Bereiche des ECR schematisch verdeutlicht werden.

2.2 Entstehung von ECR

Beginn der Neunziger Jahre erkannte man in der Lebensmittelbranche in den USA, dass das gewohnte, spannungsgeladene Verhältnis zwischen Händler und Hersteller zu große Reibungsverluste erzeugte und es letztlich nur um Preiskampf ging. Das alles geschah auf Grund der wirtschaftlichen Rezession in den USA zu dieser Zeit, verbunden mit sinkender Verbraucherloyalität.

Man suchte somit nach weiteren Einsparmöglichkeiten und kam zu dem Schluss, dass größerer Erfolg nur durch eine gute Kooperation ermöglicht werden konnte, ohne dass jeder auf Kosten des anderen nach eigenen Vorteilen suchte. Um dies zu erreichen musste man den vorherrschenden Konkurrenzkampf beenden und eine gewisse, ausgeglichene Kommunikationsbasis schaffen.4

Führende Unternehmen der Konsumgüterindustrie in den USA erkannten 1992, dass sich, wie es sich bereits in anderen Sparten abzeichnete, durch unternehmensübergreifende Kooperationen Einsparpotentiale ergaben. Daraufhin gründeten sie eine Arbeitsgruppe mit Namen „Efficient Consumer Response Working Group“ deren Themen immer mehr Unternehmen in den USA interessierten und sich somit langsam die Philosophie der Efficient Consumer Response weiterverbreitete. Einige der ersten Unternehmen waren WalMart, Coca Cola und Procter&Gamble.

In Europa entwickelte sich die ECR-Initiative Anfang der Neunziger ähnlich wie in Amerika. Auch hier bestand ein eher konfliktgeladenes, angespanntes Verhältnis zwischen Industrie und Handel, sowie eine schwierige Wirtschaftslage. So wurde im November 1994 die ECR-Europe gegründet. Zu dieser Organisation gehören viele große europäische Unternehmen unter anderem aus Deutschland, Schweiz, Österreich, Belgien, Niederlande, Italien, Schweden, England, Frankreich und Spanien.

Eine Unterorganisation der deutschsprachigen Länder ist unter dem Namen ECR-D- A-CH bekannt.5

2.3 Ziele von ECR

Angesichts des steigenden Konkurrenzdruckes auf Unternehmen durch stagnierende und rezessive Märkte und durch eine zunehmende Internationalisierung auf den Märkten sehen sich immer mehr Unternehmen gezwungen, eine engere Zusammenarbeit untereinander zu fördern. Hinzu kommen noch die erhöhte Preisbewusstheit der Verbraucher, sowie die dadurch entstandene aggressive Preispolitik durch Discounter wie Aldi und Lidl in Deutschland beispielsweise. Preispolitisch ist hier die Grenze des Machbaren erreicht, so dass man sich nach weiteren Möglichkeiten umsehen muss.

Gleichzeitig kommt noch hinzu, dass der Verbraucher immer mehr Service und Qualität bei gleichzeitig sinkendem Preis wünscht, was die angespannte Situation der Unternehmen noch verschärft.

Die Lösung ist eine strikte Kundenorientierung aller Teilnehmer der Wertschöpfungskette, die eine gemeinsame „Win-Win-Win-Situation“ für Hersteller, Handel und Kunden ermöglichen soll. Es soll ein für die Unternehmen profitabler Mehrwert im Sinne des Kunden generiert werden bezogen auf Preis, Auswahl, Verfügbarkeit, Frische, Qualität, Aktualität, Innovation, Leistung, Sicherheit und Bequemlichkeit. Dies ist das oberste Ziel der ECR-Philosophie.6

Angestrebt wird hierbei beim Handel eine generelle Absatzerhöhung durch bedarfsgerechte Sortimentsgestaltung, eine Reduktion von Lagerbeständen und eine Vermeidung von out-of-stocks (keine Verfügbarkeit eines gewünschten Artikels im Handel). Den Herstellern bzw. der Industrie soll ECR eine bessere, auf die Verkaufssituation angepasste Fertigung ermöglichen bei gleichzeitig verbesserter Absatzplanung durch zeitnahe und realitätsgetreue Informationen über Abverkäufe im Handel zur effizienteren Bedarfsplanung. Hierdurch erhofft man sich beispielsweise eine gleichmäßigere Auslastung über die gesamte Periode hinweg und eine Vermeidung des sogenannten „Peitscheneffektes“ auf den Hersteller, der sich am weitesten vom Kunden entfernt befindet, und damit auf qualitativ hochwertige Informationen des Handels angewiesen ist.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette

Quelle: Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.18

2.4 Bereiche des ECR

ECR kann in 4 Teilbereiche und jeweils wiederum in Unterelemente eingeteilt werden, die ich im weiteren Verlauf einzeln erläutern werde:

1. Demand Side - Category Management
- Efficient Assortment
- Efficient Promotion
- Efficient Product Introducing

2. Supply Side / Supply Chain Management
- Efficient Unit Loads
- Efficient Replenishment

3. Befähiger
- EDI und gemeinsame Datenstandards
- EAN /

4. Integratoren
- E-Business
- Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten

Quelle: Valentin Wepfer, Präsentation „ECR für Interessenten“ 2003, ECR-Schweiz

2.4.1 Die ECR-Demand-Side - Category Management

Die ECR-Demand-Side ist die kundennahe Seite des Systems. Sie umfasst das Category Management mit seinen Unterkategorien Efficient Assortment, Efficient Product Introducing und Efficient Promotion. Sie ist die marketingorientierte Seite und beschränkt sich weitestgehend auf die Abstimmung von Prozessen zwischen Einkauf, Verkauf und Marketing. Die Demand-Side ist anspruchsvoller als die Supply-Side, da sie sich direkt auf das Geschäft bezieht und erfordert eine höhere Kooperationskompetenz, hier soll der spezielle „Consumer Value“ geschaffen werden.8

Der Kunde hat sich im Laufe der Zeit verändert, so dass die bereits oben genannte Push-Strategie aus Herstellersicht nicht mehr funktioniert. Der Kunde möchte das Produkt nicht nur einfach kaufen, er verbindet damit viel mehr. Er erlebt den Kauf bewusster, mit allem was dazugehört, nicht mehr nur der Preis ist entscheidend. Die Betrachtungen auf dieser Seite des ECR-Konzeptes gehen soweit, dass zwischen einzelnen Käufergruppen unterschieden wird, je nach spezifischem Käuferverhalten bis zum sogenannten hybriden Käufer, der zum einen auf Preis-Leistung achtet, zum anderen, am nächsten Tag in einem Spezialgeschäft einkauft.

Das Category Management als übergreifendes Element auf der Demand-Side betrachtet nicht nur einzelne Produkte, sondern teilt Produktgruppen in Kategorien ein und betrachtet diese als strategische Geschäftseinheiten. Zentrales Element des Category Managements ist der Verbraucher. Der Category-Management-Prozess beschreibt, wie Produkt- und Service-Kategorien aus Verbrauchersicht gebildet und gesteuert werden können. Category Management ist dann am erfolgreichsten, wenn die gesamte Unternehmensorganisation den Anforderungen des Category Managements entsprechend aufgebaut wird. Es bildet den organisatorischen Rahmen für alle anderen Basisprozesse der Demand Side (Effiziente Sortimente und Platzierung, Effiziente Promotion, Effiziente Produkteinführung).

Zur optimalen Steuerung von Kategorien sind natürlich auch die Prozesse der Supply-Side, wie beispielsweise Efficient-Unit-Loads und die Basistechnologien, wie der elektronische Datenaustausch von großer Bedeutung. Sie müssen an geeigneter Stelle in das Category Management integriert werden, so dass ein einheitliches und funktionierendes Gesamtsystem entsteht.9

Die Definition einer Category erfolgt in 8 Prozessschritten im Rahmen des Category- Management-Prozesses. Sie bildet am Ende eine Einheit aus Produkten, die für die Konsumenten verwandt sind oder relativ austauschbar. Um den größten Effekt der Optimierung zu erzielen, sollten diese Prozessschritte gemeinsam mit dem Handel erfolgen.

[...]


1 vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

2 CCG mbH, Der Weg zum erfolgreichen Category Management, Köln 2001, S.1

3 vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

4 vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S. 193 ff.

5 vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.11 ff. und vgl. www.ecr.de, www.ccg.de, www.ecr-schweiz.ch 29.05.2003

6 vgl. Wepfer, Valentin, Management Information ECR Schweiz, Biel-Bienne 2003, S.13

7 vgl. Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.17 ff. und vgl. Kilimann, Jens, Efficient Consumer Response, Stuttgart 1998, S. 6 ff.

8 vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.47 ff.

9 vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.49 ff. und CCG mbH, Category Management - Voraussetzungen und Acht-Schritte-Prozess, Köln 2001, S.1 ff.

Details

Seiten
29
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638212861
ISBN (Buch)
9783638684026
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v16426
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz) – Rheinahrcampus Remagen
Note
1,0
Schlagworte
Vor- Nachteile Category Managements Industrie Wahlpflichtfach Supply Chain

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