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Inside-Out vs. Outside-In Segmentierung

Seminararbeit 2008 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalts Verzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Inside-Out Segmentierung
1.1 Produkt/Markt Matrix nach Ansoff
1.2 Zusammenfassen der Produkt/Markt-Kombination in Geschäftsfelder
1.3 Traditionelle Definition von Geschäftsfeldern
1.4 Geschäftsfeldabgrenzung traditioneller Inside-Out Methode
1.5 Zusammenfassende Darstellung

2 Outside-In Segmentierung
2.1 Dreidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung nach Abell
2.2 Zeitgemäße Definition von Geschäftsfeldern
2.3 Geschäftsfeldabgrenzung nach Outside-In Methode
2.4 Zusammenfassende Darstellung

3 Gegenüberstellung beider Ansätze

4 Praxisausschnitt zu dieser Thematik

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

Abb. 2 Produkt/Marktkombinationen zu SGF

Abb. 3 Dreidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung nach Abell

Einleitung

Ausgangslage dieser Arbeit bilden die Begriffe „Inside-Out und Outside-In Segmentierung“, welche unter den Themenbereich der strategischen Segmentierung fallen. Im Laufe der Studienzeit wurde der Begriff „Segmentierung“ sehr oft erwähnt, wobei hier anzumerken ist, dass die traditionelle Marktsegmentierung mit der strategischen Segmentierung keinesfalls gleichzusetzen ist. Die Marktsegmentierung ist vor allem für Marketingstrategien von großer Bedeutung, wobei im Rahmen der strategischen Segmentierung - welche der Marktsegmentierung vorausgeht - das gesamte Geschäftsfeld in einzelne sogenannte Teilbereiche zerlegt wird. Das Ziel der strategischen Segmentierung liegt jedoch in der Entwicklung wirksamer und erfolgreicher Wettbewerbsstrategien.[1] Dieser Segmentierungsansatz zeichnet sich im Gegensatz zur herkömmlichen Segmentierung, durch eine langfristige Orientierung aus, welche sich vor allem mit Fragen beschäftigt, wie attraktiv ein Geschäft in Zukunft sein wird, welche Positionen einzunehmen sind und mit welcher Strategie die Positionen erreicht werden können. Diese Fragen konnten durch den herkömmlichen Ansatz nicht beantwortet werden. Er war viel zu kurzfristig und in seinem Zeitablauf zu unstabil.[2] In der heutigen Zeit ist es sehr wichtig, dass jedes Unternehmen seine Ausgangslage kennt, damit erfolgreiche und längerfristige Strategien entwickelt werden können. Die Aussichten zwischen den verschiedenen Bereichen - in welchen ein Unternehmen tätig ist - sind viel zu unterschiedlich geworden, deshalb genügt es heutzutage nicht mehr, das Geschäft als ganzes der Planung zu Grunde zu legen. Vielmehr sollten die besonderen Möglichkeiten der unterschiedlichen Geschäftssegmente berücksichtigt werden.[3] Die strategische Segmentierung bildet eine Grundlage für dieses Vorgehen. Durch Anwendung strategischer Abgrenzungskriterien lassen sich einzelne Geschäftsfelder präzise abgrenzen. In diesem Zusammenhang wird zwischen zwei wesentlichen Vorgehensweisen unterschieden,[4] welche in nachfolgenden Kapiteln genauer behandelt werden.

1 Inside-Out Segmentierung

Bei der Inside-Out-Segmentierung geht man von der bekannten Produkt/Markt-Matrix aus, welche von Ansoff im Jahr 1965 entwickelt wurde. Ansoff stellte mit dieser Matrix den ersten grundlegenden Ansatz auf, an welchen sich Unternehmen im Rahmen der strategischen Ausrichtung, orientieren konnten.[5] Anhand dieser Matrix, bildet Ansoff einzelne Produkt/Markt-Kombinationen, welche dann mit Hilfe strategisch differenzierender Kriterien zu strategischen Geschäftsfeldern zusammengefasst werden.[6] Durch diese Vorgehensweise, werden vor allem Positionen des momentanen Geschäftsfeldes sichtbar, in welchen das Unternehmen derzeit noch nicht tätig ist. Auch die unkomplizierte Anwendung dieser Segmentierungsart, wird als sehr vorteilhaft bezeichnet.[7] Dieser Ansatz ist jedoch nicht nur mit Vorteilen bestückt, sondern auch mit zahlreichen Nachteilen behaftet. Dies wäre unter anderem, dass sich dieser Ansatz lediglich an aktuellen Marktbearbeitungsstrategien orientiert, über welchen keine neuen Geschäftsbereiche erschlossen werden können.[8] In diesem Kapitel wird auf den Ansatz von Ansoff genauer eingegangen, welcher die Grundlage der Inside-Out-Segmentierung bildet. Es wird gezeigt, wie die Abgrenzung von SGF nach dieser Betrachtungsweise erfolgt und welche Nachteile dieses Verfahren mit sich bringt.

1.1 Produkt/Markt Matrix nach Ansoff

Wie bereits erwähnt, lieferte Ansoff den ersten Grundbaustein, an den sich Unternehmen im Rahmen ihrer strategischen Ausrichtung, orientieren konnten. Die Produkt/Markt-Matrix gilt somit als das Erste vorherrschende strategische Denkschema, welches sich vor allem mit Fragen beschäftigt - „WAS“ also welches Produkt „WEM“ bzw. welchen Markt angeboten werden soll. Durch die Kombination von Produkten und Märkten, lassen sich in weiterer Folge vier Grundstrategien ableiten.[9] Diese vier Strategien werden als Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktdurchdringung und Diversifikation bezeichnet,[10] welche im Folgenden genauer erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

< Abbildung >

Abbildung 1. Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff

(Quelle: Welge (1985), S. 235.)

Bei der Marktdurchdringungsstrategie werden gegenwärtige Produkte auf den bisherigen Märkten angeboten. Diese Strategie konzentriert sich vor allem darauf, ein Wachstum über eine Marktsteigerung herbeizuführen.[11] Der Marktanteil soll demnach - mit den bereits vorhandenen Produkten und Märkten - vergrößert werden.[12]

Im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie, sollen neue Märkte für bereits vorhandene Produkte gefunden werden. Ein Unternehmen versucht bei dieser Vorgehensweise neue Märkte zu finden, indem bereits bestehende Produkte abgesetzt werden können.[13]

Die Produktentwicklungsstrategie auch Produktinnovation genannt, beschäftigt sich mit der Einführung neuer Produkte auf den bereits bestehenden Märkten. Man versucht das Unternehmenswachstum zu sichern, in dem neue, innovative Erzeugnisse in bereits bestehende Märkte eingeführt werden.[14]

Bei der Diversifikationsstrategie liegt das Ziel darin, die Unternehmensaktivitäten so auszurichten, dass neue Produkte auf neuen Märkten angeboten werden können.[15] In diesem Zusammenhang, werden neue Produkte in das Produktionsprogramm aufgenommen und auf den neunen und noch nicht bedienenden Märkten angeboten.[16] Bei dieser Strategie sind grundsätzlich drei Diversifikationsarten zu unterschieden, welche als horizontale, vertikale und laterale Diversifikation bezeichnet werden.[17]

1.2 Zusammenfassen der Produkt/Markt-Kombination in Geschäftsfelder

Im Rahmen der Produkt/Markt-Matrix, werden - wie bereits erwähnt - Produkt/Markt­Kombinationen zu SGF zusammengefasst.[18] Ein SGF kann somit als eine bestimmte Produkt/Markt-Kombination bezeichnet werden, die in ihren Produkt- und/oder Marktkombinationen von einander abhängig sind und alle Aktivitäten des Geschäftes beinhalten.[19] Weiters ist hier anzumerken, dass sich SGF möglichst nicht mit anderen GF überschneiden sollen, wobei in diesem Zusammenhang kommentiert wird, dass dies nur in seltenen Fällen gelingt.[20] Es sollte auch darauf geachtet werden, dass nicht zu viele GF abgegrenzt bzw. zusammengefasst werden, da ein Unternehmen noch weiterhin in der Lage sein sollte, die Wechselwirkungen der SGF auf andere SGF, überschauen zu können.[21]

In nachstehender Abbildung wird die Zusammenfassung von Produkt/Markt­Kombinationen zu SGF graphisch dargestellt und kurz erläutert.

[...]


[1] Vgl. Lombriser [Strategisches Management, 2004], S. 84.

[2] Vgl. o.V. [Das richtige Segment vor Augen, 1984], S. 40ff.

[3] Vgl. Lombriser [Strategisches Management, 2004], S. 84.

[4] Vgl. Müller-Stewens/Lechner [Strategisches Management, 2001], S. 116.

[5] Vgl. Lombriser [Strategisches Management, 2004] S. 73f.

[6] Vgl. Gausmeier/Fink/Schlake [Szenariomanagement, 1995], S. 71f.

[7] Vgl. Müller-Stewens/Lechner [Strategisches Management, 2001], S. 116f.

[8] Vgl. Scheucher [Strategische Geschäftsfeldanalyse, 2002], S. 186.

[9] Vgl. Bea/Haas [Strategisches Management, 2001], S. 163.

[10] Vgl. Ebling/Kreuzer [Strategische Instrumente, 1994], S. 161.

[11] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen [Marketing, 2002], S. 187.

[12] Vgl. Meffert [Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 1998], S. 234f.

[13] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen [Marketing, 2002], S. 187.

[14] Vgl. Bühner [Strategie und Organisation, 1993], S. 23.

[15] Vgl. Meffert [Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 1998], S. 234.

[16] Vgl. Bühner [Strategie und Organisation, 1993], S. 24.

[17] Vgl. Welge [Unternehmensführung, 1985], S. 242.

[18] Vgl. Karst [Strategisches Management, 1998], S. 29.

[19] Vgl. Scholz [Strategisches Management, 1987], S. 173.

[20] Vgl. Lombriser [Strategisches Management, 2004], S. 74f.

[21] Vgl. Müller-Stewens/Lechner [Strategisches Management, 2001], S. 116f.

Details

Seiten
24
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640798469
ISBN (Buch)
9783640798421
Dateigröße
711 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v164464
Institution / Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Note
1
Schlagworte
Inside-Out Outside-In Segmentierung Kerstin Jakobitsch Kerstin Jakobitsch

Autor

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Titel: Inside-Out vs. Outside-In Segmentierung