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Die Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken in der Phase vor Stellung eines Insolvenzantrages

Bachelorarbeit 2010 49 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken

2 Einbindung externer Berater in die Unternehmenssanierung
2.1 Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Kreditnehmer und Bank
2.2 Auswahl und Einbindung eines geeigneten Sanierungsberaters
2.3 Bedeutung des Sanierungskonzeptes für den Erfolg einer Unternehmenssanierung

3 Bedeutung des Sanierungspools für eine erfolgreiche finanzwirtschaftliche Unternehmenssanierung
3.1 Wichtigkeit der Sanierungspoolbildung
3.2 Organisation des Sanierungspools
3.3 Haftungsrisiken für den Sanierungspool

4 Notwendigkeit der primären finanzwirtschaftlichen Unternehmenssanierung
4.1 Finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen zur Vermeidung der Zahlungsunfähigkeit
4.2 Abwendung einer insolvenzrechtlich relevanten Überschuldung
4.3 Notwendigkeit der Verzahnung von finanzwirtschaftlicher und operativer Sanierung

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Erklärung

Kurzfassung

Diese Arbeit nimmt die aus der Wirtschafts- und Finanzkrise resultierende steigende Zahl an Unternehmensinsolvenzen zum Anlass, sich mit dem Prozess der Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken in der Phase vor Stellung eines Insolvenzantrags auseinander zu setzen.

Sie geht dabei auf drei empirisch belegte, als wichtig erkannte Erfolgsfaktoren im Sanierungsprozess ein. Die positiven Effekte auf die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Turn-Arounds des Krisenunternehmens aus der Berücksichtigung der Empfehlungen zur Einbeziehung eines praxis- und umsetzungserfahrenen, unabhängigen Sanierungsberaters, zur schnellen Sanierungspoolbildung unter Einbeziehung möglichst aller Gläubiger und einer stringenten finanzwirtschaftlichen Sanierung mit dem Ziel der Vermeidung einer Insolvenz unter Berücksichtigung der Notwendigkeit einer sich unmittelbar hieran anschließenden ganzheitlichen strategischen Neuausrichtung werden aufgezeigt.

Deutlich wird dabei die Vielschichtigkeit des Sanierungsprozesses als solchem, bei dem sich ein einzelner dominierender Erfolgsfaktor nicht erkennen lässt. Es zeigt sich, dass der Sanierungserfolg aus Bankensicht aus der Summe aller Einzelmaßnahmen bei gleichzeitiger Vermeidung der durch die Begleitung der Sanierung den Kreditinstituten erwachsenden, teils erheblichen Haftungsrisiken besteht.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eingeleitete Sofortmaßnahmen nach Krisenerkennung

Abbildung 2: Typisierter Krisenverlauf

Abbildung 3: Principal-Agent-Problematik im Kreditverhältnis

Abbildung 4: Geeignetheit von externen Sanierungsberatern

Abbildung 5: Wichtige Beratereigenschaften und deren Erfüllungsgrad in der Praxis

Abbildung 6: Wichtigkeit der vom Berater durchzuführenden Aufgaben

Abbildung 7: Bedeutung der Inhalte von Sanierungskonzepten aus Bankensicht

Abbildung 8: Überprüfung von Sanierungskonzepten

Abbildung 9: Gründe und Vorteile der Sicherheitenpoolbildung

Abbildung 10: Probleme der Finanzierungs- und Bankenstruktur

Abbildung 11: Wichtige Faktoren für einen erfolgreichen Poolbildungsprozess

Abbildung 12: Störfaktoren bei der Poolbildung

1 Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken

Die Auswirkungen der noch immer nicht vollständig überwundenen Wirtschafts- und Finanzkrise[1] – die weite Teile der deutschen Wirtschaft berührt hat – machen sich in Form der durch die Krise ausgelösten Insolvenzwelle[2] auch in den Risikoergebnissen der Banken bemerkbar: die starke Schwächung der Stabilität vieler Firmen zeigt sich in der für 2009 um 11,3% auf 32.930 gestiegenen Anzahl an Unternehmensinsolvenzen. Für 2010 wird ein weiterer Anstieg auf rund 34.000 Insolvenzen (+ 3,2%) vorhergesagt.[3] Mit Blick auf notwendige Wachstums-Finanzierungen bei anziehender Konjunktur werden viele Unternehmen als von der Insolvenz bedroht angesehen.[4]

Der Insolvenz geht jedoch regelmäßig eine strategische Krise mit anschließender Phase der schlechten Ertragslage und erst danach existenzbedrohender Liquiditätslage voraus.[5] Spätestens mit Erkennen einer akuten Unternehmenskrise wird das Kreditengagement aufgrund aufsichtsrechtlicher Vorgaben[6] aus dem Marktbereich organisatorisch herausgelöst und in den Sanierungsbereich mit entsprechendem Spezial-Know-How übertragen.[7] Die Begleitung des Krisenunternehmens während eines Sanierungsprozesses ist für Kreditinstitute jedoch auch dann unverändert mit hohen Risiken behaftet,[8] zumal im Rahmen der Sanierungsfinanzierung das Risiko besteht, neben bereits risikobehafteten Kreditvolumina auch etwaiges Fresh-Money zu verlieren.[9] In Deutschland sind seitens der Bankenaufsicht BaFin in den MaRisk für Kreditinstitute formelle Anforderungen an das Vorgehen bzgl. ausfallgefährdeter Kredit-engagements geregelt. Trotz der aufsichtsrechtlichen Vorgaben und institutsspezifischen Bemühungen bleibt festzustellen, dass nur 20,6% der krisenbehafteten Unternehmen erfolgreich saniert und in die Normalbetreuung des Firmenkundenbereichs zurückgegeben werden konnten; 50,5% der Krisenfälle endeten dagegen in der Insolvenz des Unternehmens.[10]

Die effiziente Ausgestaltung des Sanierungsprozesses nimmt dabei deutlichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten der Unternehmenssanierung: empirische Analysen verdeutlichen, dass der Ansatz zur Identifizierung von Faktoren im Sanierungsprozess mit positiver Korrelation zum Sanierungserfolg entsprechend spezialisierter Sanierungsabteilungen vielversprechend ist.[11] Im Rahmen dieser Arbeit wird deshalb auf relevante Teilaspekte des Sanierungsprozesses eingegangen, die sich empirisch bereits als erfolgsbeeinflussende Faktoren erwiesen haben.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eingeleitete Sofortmaßnahmen nach Krisenerkennung[13]

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, wurde die Frage „Welche externen Schritte werden unverzüglich nach der Krisenerkennung von Ihrer Bank eingeleitet?“ in einer empirischen Studie aus dem Jahre 2008 wie folgt beantwortet: 97% der Rückmeldungen reagieren mit der Durchführung eines Krisengespräches mit der Geschäftsführung des Firmenkunden, während 65% der Teilnehmer eine Risikoreduzierung durch Forderung nach zusätzlicher Tilgung oder Nachbesicherung anstreben. Während das obligatorische Kundengespräch eher einer ersten Erhebung der Situation und ggf. der rudimentären Erhebung möglicher Krisenursachen dient, dürfte sich die Forderung nach zusätzlicher Tilgung oder Nachbesicherung i. d. R. bereits als schwierig bzw. nicht realisierbar erweisen und die Krise noch weiter verschärfen.[14] Diese Aussage wird auch durch den Umstand gestützt, dass Banken bestehende Unternehmenskrisen überwiegend erst in einer späten Phase – der Liquiditätskrise – erkennen.[15] Eine etwaige Nachbesicherung – sofern diese überhaupt noch möglich ist[16] – reduziert zwar ggf. den ausfallgefährdeten Betrag, beseitigt aber nicht die Krisenursache sowie deren Verlauf und unterliegt darüber hinaus auch den Anfechtungsrisiken der InsO, sofern in relativer Zeitnähe eine Unternehmensinsolvenz folgt.

Auf den Rängen drei, vier und fünf der eingeleiteten Sofortmaßnahmen folgen finanzwirtschaftliche Maßnahmen zur Liquiditätssicherung (59%), die Empfehlung eines externen Unternehmensberaters (57%) und die Gesprächsaufnahme zur Bankenpoolbildung (48%). Mit diesen Maßnahmen der finanzwirtschaftlichen Sanierung, der Einbindung von externen Sanierungsberatern und der Bedeutung des Sanierungspools setzt sich diese Arbeit auseinander.

2 Einbindung externer Berater in die Unternehmenssanierung

2.1 Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Kreditnehmer und Bank

Bereits bei einer Finanzierungsentscheidung ist die heterogene Verteilung relevanter Unternehmensinformationen zwischen Bank und Unternehmer ein wesentlicher Entscheidungsparameter.[17] Im Zuge der Kreditverhandlung bzw. des Abschlusses des Kreditvertrages kann diesem Umstand bspw. mittels Vereinbarung entsprechender Covenants Rechnung getragen werden, um hierdurch für die Finanzierungslaufzeit auf die Beseitigung der zwischen Schuldner und Gläubiger bestehenden Informationsasymmetrien hinzuwirken.[18] Dieses erleichtert einerseits die Risikofrüherkennung aus Bankensicht und stellt andererseits die Erfüllung aufsichtsrechtlicher Bestimmungen[19] zur Ermöglichung einer zeitnahen Beurteilung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Kreditnehmers sicher.

Jedoch lässt sich in der Praxis feststellen, dass diese Ausprägung der Informationsasymmetrie zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer in der Krise regelmäßig sogar noch ansteigt. Sowohl die Nichtverfügbarkeit krisenrelevanter Informationen aufgrund eines unzureichenden Controllingsystems als auch die Schönung oder Nichtweitergabe von Informationen an die Unternehmensgläubiger verhindern dabei die frühzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen und beeinflussen sowohl die Dauer als auch die Erfolgsaussichten des Sanierungsprozesses.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typisierter Krisenverlauf[21]

So sind die wirtschaftlichen Probleme eines Unternehmens im typisierten Krisenverlauf (vgl. Abb. 2) in der Strategiekrise i. d. R. für die Finanzierungsgläubiger nicht beobachtbar und werden für diese oftmals erst in der Ertragskrise durch verschlechterte oder negative Erfolgskennzahlen sichtbar. Erfolgt in dieser Phase kein frühzeitiges, entschiedenes Gegensteuern durch das Management und entwickelt sich die Erfolgskrise fort zur Liquiditätskrise, kommt der Problematik der asymmetrischen Informationsverteilung nochmals eine gesteigerte Bedeutung zu: gelingt es der Unternehmensführung zu diesem Zeitpunkt durch eine offene, zeitnahe Kommunikationspolitik nicht, die Finanzierungsgläubiger von einer Abwendbarkeit der Krise und der Unterstützungswürdigkeit der Unternehmung zu überzeugen, führt das Misstrauen der Bank u. U. zur Beendigung der Vertragsbeziehungen, welches i. d. R. zu einer weiteren deutlichen Verschärfung der Krise führt.[22]

In der Phase der Unternehmenssanierung erweist sich die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank zwecks Abbaus von Informationsunterschieden und Vermeidung der sich aus Informationsasymmetrien ergebenden Principal-Agent-Problematiken deshalb als besonders wichtig.[23] Die allgemeinen Erkenntnisse der Finanzierungstheorie hinsichtlich der Auswirkungen und Möglichkeiten zur Beseitigung potentieller Principal-Agent-Probleme können dabei auch auf den Sanierungsprozess solventer Unternehmen angewandt werden.[24] Auch hier sind Informationsdifferenzen und Interessenkonflikte unterschiedlicher Art und Ausprägung zwischen den Sanierungsbeteiligten beobachtbar:[25] Während die Kapitalgeber als Prinzipale den Kreditnehmern als Agenten im Rahmen der Kreditgewährung den Auftrag erteilen, für eine vertragskonforme Rückführung des Kreditengagements Sorge zu tragen, verfügen die Agenten über die Möglichkeit, mittels Ausnutzung von Informationsvorteilen durch Verfolgung eigennütziger Interessen den Prinzipal zu schädigen oder bspw. durch die Zurückhaltung negativer Unternehmensnachrichten eine Schädigung des Prinzipals zumindest in Kauf zu nehmen.[26]

Wie in Abbildung 3 schematisch dargestellt, führt die bestehende ungleichmäßige Informationsverteilung zwischen Unternehmer und Bank dabei sowohl zur Problematik der „Hidden Information“ (d. h. vom Prinzipal vor und bei Eingehen der Vertragsbeziehung nicht beobachtbare Merkmale mit Auswirkung auf den Vertragsverlauf) als auch zur Problematik der „Hidden Action“ (d. h. bewusste oder unbewusste Handlungen eines Agenten nach Vertragsabschluss, die für den Prinzipal nicht ohne Weiteres beobachtbar sind und zu einem Schaden für den Prinzipal führen können). Es lässt sich feststellen, dass Hidden-Action- und Hidden-Information-Probleme dabei sowohl isoliert als auch kombiniert auftreten können.[27]

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Abbildung 3: Principal-Agent-Problematik im Kreditverhältnis[28]

Für den Sanierungserfolg ist dabei zu beachten, dass auf Grund von Informationsasymmetrien neben den Principal-Agent-Problemen zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer ähnlich gelagerte Probleme auch innerhalb und zwischen unterschiedlichen Interessensgruppen (bspw. zwischen Altgläubigern und Neugläubigern, Kunden, Lieferanten, Eigen- und Fremdkapitalgebern) auftreten können.[29]

Insofern hat die Reduzierung der heterogenen Informationsverteilung und der hieraus resultierenden Principal-Agent-Problematik in der (Liquiditäts-) Krise eine besondere Bedeutung, denn nur die vollständige, zeitnahe Offenlegung des unternehmerischen Zahlenwerks ermöglicht den Wiederaufbau von Vertrauen, während Informationszurückhaltung oder verspätete Offenlegung den Turn-Around-Erfolg stark beeinträchtigen kann.[30] Informationsasymmetrien sind dabei in der Krise besonders hinderlich, da die Grundsatzentscheidung zur weiteren Begleitung eines Krisenunternehmens für Unternehmen und Bank auf der einen Seite eine enorme Tragweite hat und auf der anderen Seite naturgemäß die Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens seitens der Kapitalgeber entsprechend groß ist.[31]

Transparenz und offene Kommunikation als Basis für Vertrauen und als Voraussetzung für eine erfolgreiche Sanierung haben insofern mit 97,6% der Nennungen einen sehr hohen Stellenwert für die am Sanierungsprozess beteiligten Banken und können damit als eine elementare Voraussetzung für einen erfolgreichen Sanierungsprozess bezeichnet werden.[32]

Inwiefern ein externer Sanierungsträger zum Abbau der bestehenden Informationsasymmetrie beitragen kann und welche hohe Bedeutung dabei das Sanierungskonzept hat, soll in den beiden folgenden Kapiteln dargelegt werden.

2.2 Auswahl und Einbindung eines geeigneten Sanierungsberaters

Grundsätzlich ist die Unternehmenssanierung als Aufgabe der Geschäftsführung des Unternehmens anzusehen.[33] Je stärker die Krise jedoch ihre Ursache in einem Managementversagen hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine nachhaltige Unternehmenssanierung nur durch Einbindung externer Berater gelingen kann. Dies liegt vor allem darin begründet, dass die in der Krisensituation zu lösenden Probleme weitaus komplexer als im normalen Tagesgeschäft sind, die Unternehmer unter hohem Zeitdruck stehen und oft in hohem Maße befangen sind. Darüber hinaus sind die vorliegenden Informationen häufig unvollständig oder unzuverlässig.[34] Um eine Überlastung des Managements und eine Vernachlässigung des operativen Geschäftes zu vermeiden, empfiehlt sich zur Sicherung einer hohen Turn-Around-Chance die (zeitlich befristete) Installation eines Sanierungsmanagements,[35] zumal viele erfolgsver-sprechende Sanierungen in der Umsetzungsphase scheitern, weil das Tagesgeschäft vorgeht und die Umsetzung durch das Management nicht oder nicht vollständig durchgeführt wird.[36] 57% der Banken geben auch vor diesem Hintergrund eine Empfehlung zum Einsatz eines Sanierungsberaters ab,[37] zumal die anstehende Sanierung i. d. R. für das Unternehmen die letztmalige Chance darstellt, das Ende abzuwenden und sie deshalb Erfolg haben muss, um Schaden von den Gesellschaftsgläubigern abzuwenden.[38]

Die – auch in den MaRisk geforderte – Einbindung eines unabhängigen externen Sanierungsträgers zwecks Erstellung eines Gutachtens über die Sanierungsfähigkeit und ggf. zur Umsetzung der empfohlenen Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen wird dabei von den Banken als eine wesentliche Maßnahme des verantwortlichen Unternehmers angesehen, zumal 90% der befragten Kreditinstitute der Ansicht sind, dass der Unternehmer erst aufgrund des zunehmenden Drucks von Bankenseite mit wirklichen Sanierungsmaßnahmen reagiert.[39] Darüber hinaus besteht eine wesentliche Aufgabe des Sanierungsberaters auch darin, mittels Vorlage seines Sanierungskonzeptes die aus Principal-Agent-theoretischer Sicht in der Krise besonders ausgeprägte Informationsasymmetrie auszugleichen.[40] Insofern gilt die Einbindung eines Unternehmensberaters meist als Voraussetzung zur weiteren Sanierungsbegleitung durch die Banken.[41]

Auch für den Unternehmer gestaltet sich die Einbindung eines externen Beraters dabei als vorteilhaft: so trägt aus Unternehmersicht bereits alleine die Einbindung eines externen Beraters zu einer Steigerung des Vertrauens der Banken in das Krisenunternehmen bei und leistet somit einen Beitrag zur Vermittlung und Konfliktminderung bzw. -vermeidung zwischen Unternehmen und Bank.[42]

Dabei können unterschiedliche Beratertypen als externe Sanierungsträger mandatiert werden, deren Eignung zur erfolgreichen Sanierungsbegleitung sich aus Bankensicht jedoch differenziert darstellt: Als qualifiziert werden von den Banken – unabhängig von der jeweiligen Institutsgröße – insbesondere spezielle Sanierungsberater (93% der Nennungen) und Wirtschaftsprüfer mit Sanierungsabteilungen (69%) angesehen, vgl. Abb. 4. Die Eignung von Sanierungsberatern mit gleichzeitigem Interims-Manager-Auftrag wird von der Gruppe großer Banken mit 82% der Nennungen dabei deutlich positiver beurteilt als von der Gruppe mittlerer Banken (53%) bzw. kleiner Institute (40%).[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Geeignetheit von externen Sanierungsberatern[44]

In der Praxis ist jedoch beobachtbar, dass insbesondere in kleineren Krisenengagements häufig – wohl aufgrund von Kostenerwägungen – auf den aus dem vorherigen Steuerberatungsmandat vertrauten Berater (Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt) zurückgegriffen wird, während diese Akteure von größeren Kreditinstituten aus qualitativen Gründen als Sanierungsträger abgelehnt werden.[45] Die Ablehnung entsprechender Berater begründet sich in erster Linie dadurch, dass in dieser kritischen Situation neben Kreativität insbesondere eine erhebliche „handwerkliche“ Sanierungserfahrung des Beraters notwendig ist, die sich von der klassischen Unternehmensberatung deutlich unterscheidet[46] und darüber hinaus die Qualität des Sanierungsberaters eine hohe Korrelation zum Erreichen des Turn-Around des Krisenunternehmens aufweist.[47] Aufgrund der Bedeutung der Beraterqualität für den Sanierungserfolg wählen Banken in der Praxis zunächst in einer Vorauswahl meist 2-3 Kandidaten aus, die dem Krisenunternehmen dann zur eigenverantwortlichen Auswahl vorgeschlagen werden.[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wichtige Beratereigenschaften und deren Erfüllungsgrad in der Praxis[49]

Aus Abbildung 5 ist ersichtlich, dass entsprechende Praxiserfahrung der externen Sanierungsträger seitens der Banken (mit 99% bzw. 91% der Nennungen für Sanierungs- bzw. Umsetzungserfahrung) sowohl erwartet als auch als wichtige Eigenschaft für den Sanierungserfolg identifiziert wird, wohingegen der Erfüllungsgrad dieser als elementar gewerteten Eigenschaften mit nur 53% bzw. 27% deutlich auf bestehende Defizite in der Praxis hinweist. Insbesondere Privatbanken, die genossenschaftlichen Spitzeninstitute und Landesbanken beurteilen die fehlende Umsetzungsfähigkeit der Berater dabei als kritisch.[50]

Vor dem in der Praxis zu beobachtenden Vorgehen der Banken, vermeintlich erfahrene hauseigene Beratungsgesellschaften in den Sanierungsprozess einbringen zu wollen, kann jedoch nur gewarnt werden: Zum einen können hieraus der Bank nicht unerhebliche Haftungsrisiken erwachsen, die aus dem Vorwurf der faktischen Geschäftsführung resultieren,[51] zum anderen kann die Wahrscheinlichkeit des Sanierungserfolgs reduziert werden, wenn der eingeschaltete Unternehmensberater der Aufgabenstellung nicht gewachsen ist. Darüber hinaus werden mitinvolvierte Banken den Verdacht hegen, dass der eingeschaltete Unternehmensberater primär die Interessen seiner Muttergesellschaft verfolgt und diesem kein Vertrauen entgegen bringen.[52] Die Unabhängigkeit des externen Beraters von Schuldner und Gläubiger ist insofern unabdingbare Voraussetzung für den Sanierungserfolg.[53]

Neben der Art des einzubindenden externen Sanierungsträgers sowie die an ihn zu stellenden Anforderungen sind auch der Grad der Einbindung bzw. die ihm obliegenden Aufgaben für den Sanierungserfolg relevant.

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Abbildung 6: Wichtigkeit der vom Berater durchzuführenden Aufgaben[54]

Abbildung 6 zeigt, dass die Einführung von geeigneten Controllinginstrumenten im Krisenunternehmen mit dem Ziel, für Unternehmer und Gläubiger ein transparentes System zur Beurteilung der Ertrags- und Liquiditätslage zu schaffen, mit 92% der Nennungen von den Banken als wichtigste Aufgabe des externen Beraters genannt wird. Die fundierte und gewissenhafte Erstellung des Sanierungskonzeptes wird mit 91% als wichtiger als die Schnelligkeit der Konzeptvorlage (86%) angesehen. Auch die Wichtigkeit der Umsetzung des Konzeptes durch den Sanierungsträger wird mit einer Nennung i. H. v. 72% nochmals unterstrichen, ebenso wie die Wichtigkeit der Verbesserung der Gläubigerkommunikation mit 62%. Dabei sind die Einschätzungen der Wichtigkeit der Aufgaben – unabhängig von der Bankengröße – ähnlich; lediglich bei der Beurteilung der Konzeptumsetzung durch den Berater wird die Wichtigkeit mit 89% von den großen Banken signifikant höher eingeschätzt als in kleinen Instituten (70%). Die Differenzierung resultiert vermutlich abermals aus den eingeschränkten finanziellen Spielräumen kleinerer Sanierungskunden zur Einbeziehung von externen Beratern.[55]

Die Notwendigkeit zur Einbindung des konzepterstellenden Beraters als Controlling-Instanz in den Umsetzungsprozess lässt sich dabei auch aus dem Umstand herleiten, dass die Nichteinbindung des Beraters von den Banken als gravierender Fehler in Bezug auf das Sanierungsmanagement gewertet und aufgrund eines hieraus resultierenden unbeobachteten, inkonsequenten Vorgehens des Managements als Mitursache für das Scheitern aussichtsreicher Unternehmenssanierungen identifiziert wird.[56] Durch die Einbeziehung der eingesetzten Berater in die Maßnahmenumsetzung hingegen erhöhen sich die Erfolgsaussichten auf eine gelungene Restrukturierung.[57]

Die Einbindung spezialisierter Sanierungsberater mit Praxis- und Umsetzungserfahrung sowie die Erteilung eines Auftrages zur Erstellung und Umsetzung eines gut erarbeiteten Sanierungskonzeptes auf Basis belastbarer Unternehmenskennzahlen wird seitens der Banken deshalb als ein wichtiger Treiber für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung identifiziert.[58] Die offene Kommunikation und eine neutrale Erfolgskontrolle durch den Berater gelten aus Bankensicht als wesentliche Voraussetzungen für die Unternehmenssanierung.[59]

2.3 Bedeutung des Sanierungskonzeptes für den Erfolg einer Unternehmenssanierung

Das formale Vorgehen der Kreditinstitute hinsichtlich ausfallgefährdeter Kreditengagements ist in Deutschland in den MaRisk geregelt. Diese verpflichten die Kreditinstitute u. a. dazu, die weitere Begleitung einer Unternehmenssanierung von der Vorlage eines durch einen unabhängigen Berater erstellten Sanierungsgutachtens abhängig zu machen sowie die Umsetzung des Sanierungskonzeptes und die Auswirkungen der Maßnahmen zu überwachen.[60] Auf Basis der vorgenommenen intensiven Analysen (insbesondere zu den Geschäftsbereichen und ihren Ergebnisbeiträgen, Markt- und Wettbewerbsbedingungen, zu der Beschaffungs- und Materialwirtschaft, Aufbau- und Ablauforganisation der Produktion, Marketingstrategie, zum Management, zur personellen Ausstattung, zum Rechnungswesen und Controlling sowie zur gesamten Unternehmensorganisation) ist binnen eines Zeitraums von sechs bis acht Wochen ein ganzheitliches Sanierungskonzept zu entwickeln, durch dessen Umsetzung die Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wieder hergestellt und für die Zukunft gesichert werden soll.[61] Dabei ist zu beachten, dass eine intensive Analyse und hieraus abgeleitete leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen für eine erfolgreiche Sanierung von maßgeblicher Bedeutung sind.[62] Die Durchführung der Analyse stellt deshalb eine große Herausforderung dar, zumal sie unter hohem Zeitdruck und i. d. R. in einer Phase höchster Liquiditätsanspannung erfolgt.[63]

Die vom IDW herausgegebenen Verlautbarungen zur Sanierung und Insolvenz – insbesondere die Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten in Form einer detaillierten Beschreibung des Auftragsgegenstands, der Darstellung der wirtschaftlichen Verhältnisse, der Analyse von Krisenstadium und -ursachen, der hieraus abzuleitenden Maßnahmen zur Krisenbewältigung, der Darstellung des Unternehmensleitbildes, und des integrierten Sanierungsplans[64] – stellen dabei in der Praxis den Standard dar, an dem sich Sanierungskonzepte mehrheitlich orientieren und dessen Erfüllung auch von 78% der befragten Kreditinstitute erwartet wird.[65]

Das Sanierungs- oder Restrukturierungskonzept ist im bankenseitigen Prozess der Unternehmenssanierung dabei die entscheidende Informationsgrundlage, ob und mit welchen Mitteln eine Unternehmenskrise überwunden werden kann und stellt die Entscheidungsgrundlage dar, ob die Bank den Sanierungsprozess des Unternehmens begleiten wird, zumal die weitere Begleitung eines an sich nicht sanierungsfähigen Unternehmens für die Banken enorme Haftungsrisiken birgt.[66] Es dient insofern aus Principal-Agent-theoretischer Sicht als eine durch einen neutralen externen Berater erstellte Informationsquelle zum Abbau der in der Unternehmenskrise vermehrt bestehenden Informationsasymmetrie zwischen Kreditnehmer und Gläubiger.[67] Das Sanierungsgutachten wird sodann nach entsprechender Zustimmung der Sanierungsbeteiligten – in erster Linie der Kapitalgeber – zum Masterplan für die konkreten Maßnahmen zur Unternehmenssanierung;[68] das Einhalten dieses „Sanierungsfahrplans“ ist wichtig, um eine möglichst große Chance auf einen Sanierungserfolg zu haben.[69] Es ist deshalb als ein wichtiges Element des Sanierungsprozesses und – verbunden mit einer stringenten Konzeptumsetzung – als eine der Hauptdeterminanten des erfolgreichen Turn-Arounds anzusehen.[70] Sowohl die Konzeptqualität als auch die Überwachung der Umsetzung empfohlener Maßnahmen sind dementsprechend maßgebliche Erfolgsfaktoren für den Sanierungserfolg,[71] deren Bedeutung auch von den Banken mit 87% bzw. 88% der Antworten als sehr hoch beurteilt wird.[72]

Damit überhaupt durch einen externen Sanierungsträger ein Sanierungskonzept erstellt werden kann – welches sich für die Gläubiger des Krisenunternehmens als erfolgversprechend und realisierbar erweisen muss, damit diese an einer Beteiligung an der Unternehmenssanierung Interesse haben[73] – ist eine Detailkenntnis über die den aktuellen Krisensymptomen zugrunde liegenden Ursachen unerlässlich. Diese und ihr Einfluss auf die Krisenentwicklung des Unternehmens müssen dazu identifiziert und analysiert werden; den Fortbestand des Unternehmens gefährdende Prozesse und Geschäftsbereiche müssen zur Disposition gestellt werden.[74]

Aufgrund der hohen Bedeutung des Sanierungskonzeptes für den Entscheidungsprozess der Banken zur weiteren Begleitung eines Krisenunternehmens werden seitens der Kreditinstitute besondere Anforderungen an den Inhalt des Konzeptes gestellt: wichtig sind dabei eine prägnante Aussage zur Sanierungsfähigkeit (72,0%), entsprechend durch das Krisenunternehmen einzuleitende Maßnahmen (71,3%) sowie eine integrierte Sanierungsplanung (46,0%), während weitere Inhalte des Konzeptes für die Banken von untergeordneter Bedeutung sind (vgl. Abb. 7).[75] Bemerkenswert dabei ist, dass in einer empirischen Untersuchung zur Qualität von Sanierungsgutachten in drei von vier später erfolglosen Sanierungsfällen anfänglich von den Beratern keine eindeutige Aussage zur Sanierungsfähigkeit gemacht wurde; es wird deshalb die Vermutung geäußert, dass klare negative Aussagen zur Sanierungsfähigkeit vermieden wurden.[76] Aus rechtlicher Sicht werden weitere Anforderungen an ein Sanierungskonzept gestellt: insbesondere müssen sie einen objektiven und nachprüfbaren Kern haben und von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgehen und nicht offensichtlich undurchführbar sein.[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bedeutung der Inhalte von Sanierungskonzepten aus Bankensicht[78]

Die Arbeitsqualität der externen Sanierungsträger wird aufgrund der hohen Entscheidungsrelevanz des Konzeptes durch die Banken einer teils kritischen Würdigung unterzogen: Durch 86,0% der Kreditinstitute erfolgt bei Vorlage des Konzeptes – noch vor Entscheidung oder Umsetzung – eine Plausibilitätskontrolle; 50,5% prüfen die Vollständigkeit des Konzeptes hinsichtlich des erteilten Auftrags. Allerdings führen lediglich 10,9% der Banken weitere Maßnahmen, bspw. eine Überprüfung mittels bankspezifischer Checkliste, durch (vgl. Abb. 8).[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Überprüfung von Sanierungskonzepten[80]

[...]


[1] So sagt der DIHK in seiner Konjunkturprognose vom 18.10.2010 erst für 2011 wieder die Erreichbarkeit des

Vorkrisenniveaus bzgl. der deutschen Wirtschaftsleistung voraus.

[2] Vgl. Bitter/ Röder (2009), S. 1283.

[3] Vgl. Creditreform (2010), S. 10 f.

[4] Vgl. Handelsblatt – News am Abend, 28.10.2010, S. 3.

[5] Vgl. Krystek (1987), S. 26 f .; Gless (1996), S. 14; Finsterer (1999), S. 6; Portisch (2010), S. 6 ff. u.a.

[6] Insbesondere der MaRisk (eigene Anmerkung).

[7] Vgl. Kudla (2005), S. 159.

[8] Vgl. Haidenek (2007), S. 16.

[9] Vgl. Portisch (2010), S. 200.

[10] Vgl. Wieselhuber & Partner (2004), S. 14.

[11] Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 69.

[12] Vgl. Portisch (2008), S. 77 ff.

[13] Abbildung übernommen von Portisch (2008), S. 37.

[14] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 79.

[15] Vgl. Portisch (2010), S. 8.

[16] Vgl. Haidenek (2007), S. 17.

[17] Vgl. Kudla (2005), S. 122 f.

[18] Vgl. Mausbach (2009), S. 257.

[19] Insbesondere der MaRisk und des § 18 KWG (eigene Anmerkung).

[20] Vgl. Portisch (2010), S. 17 ff.

[21] Abbildung in Anlehnung an Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 4.

[22] Vgl. Portisch (2010), S. 17.

[23] Vgl. Portisch (2010), S. 15 ff.

[24] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/ Schlager (2006), S. 405.

[25] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/ Schlager (2006), S. 402 ff.; Portisch (2010), S. 15.

[26] Vgl. Klein (2008), S. 30 f.

[27] Vgl. Klein (2008), S. 30 f.; Portisch (2010), S. 16.

[28] Abbildung in Anlehnung an Portisch (2010), S. 16.

[29] Vgl. Sievers/ Bizenberger (2009), S. 440.

[30] Vgl. Portisch (2010), S. 15 ff.

[31] Vgl. Kudla (2005), S. 122.

[32] Vgl. Wieselhuber & Partner (2004), S. 32.

[33] Vgl. Liebig (2010), S. 83.

[34] Vgl. Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 41.

[35] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 500; Liebig (2010), S. 81 f.

[36] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 102.

[37] Vgl. Portisch (2008), S. 37.

[38] Vgl. Buchalik / Rinker (2009), S. 84.

[39] Vgl. Portisch (2008), S. 39.

[40] Vgl. Portisch/ Iffner/ Düerkop (2008), S. 500.

[41] Vgl. Portisch (2008), S. 40.

[42] Vgl. TAC (2005), S. 11.

[43] Vgl. Portisch (2008), S. 41 f.

[44] Abbildung übernommen von Portisch (2008), S. 41.

[45] Vgl. Portisch (2008), S. 42.

[46] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 84.

[47] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 500.

[48] Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 65.

[49] Abbildung in Anlehnung an Portisch (2008), S. 43 f.

[50] Vgl. Portisch (2008), S. 43 f.

[51] Vgl. Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 141.

[52] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 83 ff.

[53] Vgl. Crone/ Werner (2007), S. 74.

[54] Abbildung übernommen von Portisch (2008), S. 45.

[55] Vgl. Portisch (2008), S. 45.

[56] Vgl. Wieselhuber & Partner (2004), S. 39.

[57] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 499.

[58] Vgl. Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 42; Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 500.

[59] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 81.

[60] Vgl. MaRisk, Abschnitte Intensivbetreuung und Behandlung von Problemkrediten (BTO 1.2.4 und 1.2.5).

[61] Vgl. Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 56; Buchalik/ Rinker (2009), S. 100.

[62] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 498.

[63] Vgl. Haidenek (2007), S. 19.

[64] Vgl. IDW (2010), S. 3.

[65] Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 65 ff.

[66] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 105.

[67] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 494 ff.

[68] Vgl. Kraus/ Buschmann (2009), S. 139.

[69] Vgl. Buchalik/ Rinker (2009), S. 101.

[70] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008) S. 494.

[71] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008) S. 494; Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 65.

[72] Vgl. Portisch (2008), S. 65.

[73] Vgl. Thewanger/ Lichtenecker/ Matiegka (2007), S. 51.

[74] Vgl. Lützenrath/ Peppmeier/ Schuppener (2006), S. 43.

[75] Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 67.

[76] Vgl. Portisch/ Ifftner/ Düerkop (2008), S. 498.

[77] Vgl. BGH-Urteil vom 04.12.1997 – IX ZR 47-97, NJW, Jg. 51, Heft 21, 1998, S. 1561 ff.

[78] In Anlehnung an Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 68.

[79] Vgl. Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 67 f.

[80] In Anlehnung an Werner/ Rozsa/ Radner/ Murday (2010), S. 68.

Details

Seiten
49
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640796212
ISBN (Buch)
9783640795956
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v164531
Institution / Hochschule
Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe Bonn
Note
1,3
Schlagworte
Sanierung Unternehmenssanierung work out Unternehmensberater Sanierer exterer Berater Sanierungsträger Sicherheitenpool Sanierungspool Erfolgsfaktor finanzwirtschaftliche Sanierung leistungswirtschaftliche Sanierung operative Sanierung Insolvenz

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Titel: Die Begleitung von Unternehmenssanierungen durch Banken in der Phase vor Stellung eines Insolvenzantrages