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Logistik-Controlling: Ziele, Aufgaben und Instrumente

Hausarbeit 2009 15 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Logistik-Controllings
2.1. Logistik: Definition, Aufgaben und Ziele
2.2. Controlling: Definition, Aufgaben und Ziele

3. Logistik-Controlling
3.1. Definition
3.2. Aufgaben und Ziele
3.2.1. Strategische Aufgaben
3.2.2. Operative Aufgaben
3.3. Ablauf und Instrumente des Logistik-Controlling
3.3.1. Logistische Kosten- und Leistungsrechnung
3.3.1.1 Begriff und Arten von Logistikkosten
3.3.1.2 Begriff und Arten von Logistikleistungen
3.3.1.3 Notwendigkeit und Aufgaben der logistischen Kosten- und Leistungsrechnung
3.3.2. Logistik Budget
3.3.3. Logistik Kennzahlen
3.4. Probleme des Logistik-Controlling

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Was haben der Bau der Pyramiden von Giseh vor über 4500 Jahren, Hannibals Feldzug über die Alpen vor über 2200 Jahren und die Berliner Luftbrücke Ende der 40ger Jahre gemein?1 Dies alles sind historisch gesehen enorme logistische Leistungen, die in dieser Art und Weise nie ohne sorgfältige Planung, Steuerung und Koordination möglich gewesen wären.

Die mittlerweile sehr gebräuchlichen und „alltagstauglichen“ Schlagwörter Logistik und Controlling haben somit ihren Ursprung in der Praxis und sind erst wesentlich später von der Wissenschaft übernommen worden.

Bereits in der Antike überquerten Warenströme Länder und Kontinente und dienten der Versorgung und dem Informationsaustausch zwischen den Imperien und Metropolen. „Handel war demnach immer Grundlage von Zivilisation.“2

Jedoch erst durch die heutige Entwicklung und Vernetzung der globalen Unternehmens­beziehungen in der Weltwirtschaft hat die Logistik enorm an Bedeutung gewonnen, ist als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen erkannt worden und fand so ihren Weg in die Wirtschaftswissenschaften.

Neue Managementkonzepte wie Supply Chain Management, E-Business und diverse Innovationen auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien hatten eine komplette Neugestaltung der unternehmensweiten Wertschöpfungssysteme zu Folge. Das Angebot an logistischen Ideen, Konzepten und Möglichkeiten ist inzwischen stark angewachsen und erscheint als nahezu grenzenlos. Nicht zu vernachlässigen ist aber bei all den Innovationen und Möglichkeiten die Sicherstellung einer entsprechenden Transparenz der Logistikkosten und Logistikleistungen.

An dieser Stelle knüpft das Controlling an. Logistische Aktivitäten ob über Land, zu Wasser oder in der Luft müssen mit Hilfe einer guten, fundierten Informationsbasis zielorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Die Anwendung des Controllings auf die Logistik dient der Nutzung und Ausschöpfung aller möglichen Rationalisierungspotentiale.

Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über Ziele, Aufgaben und Instrumente des Logistik­Controllings.

2. Grundlagen des Logistik-Controllings

2.1. Logistik: Definition, Aufgaben und Ziele

In der deutschsprachigen Literatur wird der Logistik-Begriff kontrovers diskutiert, da die Funktionen und Aufgaben, die der Logistik zugerechnet werden, voneinander abweichen.3 Bliesener versteht unter Logistik, „alle Prozesse, die der Raumüberwindung und der Zeitüberbrückung sowie deren Steuerung und Regelung dienen.“4

Laut Duden hat der Begriff Logistik zwei Bedeutungen. Zum einen bezeichnet er das militärische Nachschubwesen, zum anderen die Gesamtheit aller Aktivitäten eines Unternehmens von der Beschaffung der Materialien bis zur Auslieferung der Fertigprodukte.5 Oeldorf / Olfert erläutern den Begriff Logistik wie folgt: „Logistik bezeichnet das das Nachschub-, Versorgungs- und Transportwesen als Führungsaufgabe sowie die Unterhaltung aller Einrichtungen, insbesondere von Kommunikations- und Verkehrsverbindungen.“6

Da die Logistik als ein Konzept in der Untemehmenspraxis entstand und später erst von der Wissenschaft übernommen wurde67, sind die Sichtweisen der Logistik unterschiedlich, was sich auch auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zurückfuhren lässt. Eine Analogie zum Controlling besteht darin, dass sich die Logistik idealtypischerweise ebenfalls in vier Entwicklungsphasen unterscheiden lässt (vgl. Abb. 1). Unter anderem führen diese aufeinander aufbauenden Phasen dazu, dass nicht jeder dasselbe unter dem Begriff Logistik versteht, weil sich jedes Unternehmen in einer anderen Entwicklungsphase befindet.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Idealtypischer Verlauf der Entwicklungsstufen der Logistik9

Die erste Stufe der Logistik stellt die material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion in den Vordergrund. Dabei geht es insbesondere darum, Transporte, Umschlagsvorgänge und Lagerung (sog. TUL-Logistik) sicherzustellen und effizient zu gestalten, um damit auch Rationalisierungspotential ausschöpfen zu können. Diese Art der Logistik ist auch heute noch weit verbreitet und ist die Basis für die Versorgungssicherheit der Unternehmen.10 Die darauf folgende Phase fokussiert sich nicht mehr nur auf die Funktion an sich, sondern stellt jetzt auch die Bedarfskoordination verschiedener Funktionsbereiche in den Vordergrund, um auch weiterhin Rationalisierungsgewinne sicherstellen zu können. Als auch dieses Rationalisierungspotential ausgeschöpft war, ging man in der dritten Phase schließlich dazu über, die Logistik als eine flussorientierte, alle dem Wertschöpfungsprozess beteiligten Funktionen eines Unternehmens, durchlaufende Funktion zu sehen.11 Sie hat nicht mehr nur die Funktion für einen abgestimmten Material- und Warenfluss zu sorgen, sondern wird schon als Führungsfunktion gesehen, welche die Wertschöpfungskette flussorientiert gestalten soll.12 Somit kommen, mit dem Eintritt in die dritte Phase, auf das Unternehmen erhebliche Veränderungen zu. In der derzeit letzten Phase, die Logistik als unternehmensübergreifende Flussorientierung, wird jetzt nicht mehr nur das eigene Unternehmen betrachtet, sondern vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette bzw. in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehenden Unternehmen mit in die Gestaltung der Logistikaufgabe einbezogen, von der Gewinnung des Rohmaterials bis zum Konsum. Dies schafft nochmals Rationalisierungseffekte, die bei nicht koordinierten Unternehmen nicht entstehen. Neben diesem ökonomischen Vorteil verschafft ein Unternehmen sich auch Wettbewerbsvorteile, indem die Reaktionszeit auf Kundenwünsche minimiert wird. Die unternehmensübergreifende Flussorientierung der Logistik wird international meist als Supply Chain Management bezeichnet.13 Jedoch sind die Begriffe Logistik und Supply Chain Management nicht synonym zu verwenden, da es sich bei dem SCM eher um die letzte Entwicklungsstufe der Logistik handelt. Das Supply Chain Management wird als ein Konzept gesehen, dass alle Prozesse (von der Rohstoffgewinnung bis zum Konsum) vom Hersteller über den Groß-und Einzelhandel bis zum Endverbraucher koordinieren soll.

Übergreifend zu den verschieden Ausführungen kann der Logistikbegriff von Sommerer wegen seiner Umfassendheit als allgemeine Definition vorangestellt werden. Danach beinhaltet Logistik die „komplexe Planung und Steuerung des Material-, Teile-, und Erzeugnisflusses einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses mit dem Ziel der Beschleunigung des Gesamtflusses und der Minimierung des Gesamtaufwandes für den Prozessdurchlauf.“14 In Praxis und Theorie ist man sich folglich einig, dass die Kernfunktion der Logistik in der Gewährleistung der Versorgungssicherheit besteht.

2.2. Controlling: Definition, Aufgaben und Ziele

In der Literatur wird der Begriff Controlling ebenso mannigfaltig wie der Logistikbegriff ausgelegt.

Das Wort „Controlling“ wird vom Englischen „to control“ abgeleitet und heißt demnach übersetzt: kontrollieren, regeln, beherrschen, überwachen und steuern. Das tatsächliche Aufgabengebiet ist jedoch wesentlich weiter gefasst.

Horváth beschreibt Controlling „als Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt somit eine „Unterstützung der Führung dar.“15

Bliesener und Preißler definieren den Controlling-Begriff als ein „funktionsübergreifendes Führungskonzept, das der Unterstützung des unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung dient. Dabei soll das Controlling durch systematische Planungsunterstützung, Kontrolle u. Koordination zur zielgerichteten Steuerung der Unternehmensaktivitäten beitragen und somit das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen.“16 17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgabengebiete des Controllings17

Nach herrschender Meinung ist Controlling eine Querschnittsfunktion im Führungssystem der Unternehmen,18 wobei sich hier unter Umständen ein Paradigmenwechsel vollziehen konnte.19 In der Praxis reicht die Interpretation von „Kontrolle“ bis hin zu einer eigenständigen Führungsphilosophie in Unternehmen.20 Was die Definition von Controlling nicht gerade einfacher macht. Bis heute hat sich keine einheitliche Begriffsdefinition durchgesetzt.

Controlling entstand ursprünglich durch die begrenzten Möglichkeiten des Managements hinsichtlich des Fach- und Methodenwissens und des „...tatsächlichen oder potenziellen Opportunismus der Führungskräfte.“21 Das Controlling muss das Management durch eine effektive und effiziente Informationsversorgung unterstützen und hat damit die Aufgabe die Rationalität im Unternehmen sicherzustellen.22 Controller können im Unternehmen, in den ihnen zugeteilten Aufgabenbereichen, je nach Entwicklungsstand des Controllings einerseits als „Erbsenzähler“ und anderseits als Innovatoren wahrgenommen werden. Die unterschiedliche Begriffsauffassung bzw. Sichtweisen des Controllings in Unternehmen lassen sich letztendlich auf unterschiedliche Entwicklungsstufen zurückführen, in denen sich das Controlling befindet. Derzeit lassen sich vier Entwicklungsstufen des Controllings ausmachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unterschiedliche Sichtweisen des Controllings23

In der ersten Phase steht die Informationsversorgung des Managements im Vordergrund, denn nur wer informiert ist kann zielgerichtet führen. Die darauf aufbauende Phase, das Controlling als Steuerungsfunktion ist im Unternehmensalltag derzeit stark verbreitet,24 denn Informationen nutzen nur dann etwas, wenn sie richtig verstanden und gebraucht werden. Das Controlling hat in dieser Entwicklungsstufe zwei Hauptaufgaben, zum einen das Management dabei zu unterstützen systematisch und aufeinander abgestimmt zu planen, sodass keine Diskrepanzen zwischen strategischer und operativer Planung entstehen und andererseits zu kontrollieren, ob geplante Ziele auch eingehalten wurden oder bei Abweichungen entsprechende Konsequenzen einzuleiten. In der dritten Phase des Controllings liegt der Aufgabenschwerpunkt nun nicht mehr nur allein in der Informationsversorgung, Planung und Steuerung, sondern das Controlling muss eine „Brücke“ zur Organisation und Personalführung bauen.25 Aktuell ist eine vierte Entwicklungsstufe in den Unternehmen auszumachen.

Durch enormes Unternehmenswachstum und damit unterliegender Veränderungen, bilden sich in Unternehmen immer mehr unterschiedliche Führungsstile heraus. „Ein dynamisches E-Business- Geschäftsfeld ist anders zu führen als ein reifes Produktsegment; eine Gründerkultur in einem erworbenen Start-up stimmt mit der „Großunternehmens-Bürokratie-Kultur“ nicht überein.“26 Diese unterschiedlichen Führungsmuster adäquat zu verbinden bzw. in vergleichbare Kennzahlen darzustellen, stellt sich derzeit noch als schwierig heraus, hier liegt ein neues Aufgabenfeld vor den Controllern.

3. Logistik-Controlling

3.1. Definition

Der Begriff „Logistik-Controlling“ beinhaltet die Wahrnehmung von Controllingaufgaben im Logistikbereich eines Unternehmens. Das Logistik-Controlling stellt ein funktionales Subsystem des gesamten Controllingsystems dar. Daraus kann abgeleitet werden, dass Logistik-Controlling in der Schnittmenge von Logistik und Controlling stattfindet.27 Es gelten die gleichen Ziele und sind die gleichen Aufgaben zu erfüllen, die bereits bei der Klärung des Controllingbegriffes dargelegt wurden. Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass die Logistik eine Querschnittsfunktion im Leistungssystem und das Controlling im Führungssystem einnimmt. Die Logistik befasst sich mit unmittelbar produktbezogenen Prozessen. Dagegen betrifft das Controlling Handlungen, mit denen diese gesteuert werden sollen. Das Logistik-Controlling betrifft also die Koordination der Führungsaufgaben in diesem Bereich.28 Es besitzt daher eher die Eigenschaft einer Logistikmanagementberatung. Jedoch sind auf Grund der Spezialisierung der Anwendungen auf die Logistik weitgehende Konkretisierungen notwendig.29 Der Zweck der Anwendung eines Logistik-Controlling besteht darin, spezifische Rationalisierungspotentiale zu erschließen, „indem eine Informationsbasis geschaffen wird, mit deren Hilfe die logistischen Prozesse zielorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden können.“30 Eine Besonderheit des Logistik-Controlling besteht darin, dass es sich nicht auf einen spezifischen Unternehmensfunktionsbereich bezieht sondern die gesamte Logistikkette (Beschaffung, Produktion, Distribution, Entsorgung) einschließt.

3.2. Aufgaben und Ziele

Nach Ihde die Aufgabe des Logistik-Controlling ist „nicht nur die laufende Wirtschaftlichkeits­kontrolle logistischer Prozesse, sondern muss [!] auch die informatorische Abbildung aller Interdependenzen mit anderen Funktionen und Bereichen sein, um diejenigen logistischen Strukturen und Abläufe zu ermitteln, die ... aus der Sicht kompletter logistischer Ketten optimal sind.“31 Neben einer Kosten- und Leistungsrechnung soll Logistik-Controlling ihm zufolge auch ein Logistikinformations- und - steuerungssystem umfassen.

Vahrenkamp beschreibt die Logistikplanungs-, -kontroll- und -informationsaufgaben näher. Zur Logistikplanung gehört seiner Ansicht nach die Formulierung von Logistikzielen und der dazugehörenden Strategien. Dies soll zum einen für das Unternehmen als Ganzes, als auch für Einzelpläne, wie beispielsweise für Beschaffungs-, Lager- oder Transportpläne erfolgen. Außerdem sollen Planungsmethoden, insbesondere auf dem Gebiet der computergestützten Planung weiterentwickelt werden. Der Logistikkontrolle, welche im Gegensatz zur Planung vergangenheitsbezogen ist, obliegt nach Vahrenkamp die Aufgabe zu prüfen, ob die Ist- Kostenentwicklung mit den geplanten Kosten übereinstimmen und ob Logistikleistungen mit minimalen Kosten erbracht werden. Falls die Ist- von den Soll-Größen abweichen, sind die Ursachen hierfür zur ermitteln und Korrekturvorschläge zu erarbeiten.32

Weber unterscheidet in Bezug auf Logistik-Controlling zwischen strategischen und operativen Aufgaben:

3.2.1. Strategische Aufgaben

Ausgehend von den drei Hauptaufgaben des strategischen Controllings, dem Unterstützen der strategischen Planung, der Verbindung strategischer und operativer Planung und der strategischen Kontrolle, muss zunächst die strategische Bedeutung der Logistik geklärt werden. Ist die Logistik nämlich strategisch wenig bedeutsam, so lohnt es sich nicht zwangsläufig ein umfassendes Logistik-Controlling aufzubauen. Ob strategische Bedeutung vorliegt wird am besten mit der Portfolio-Analyse geklärt.33 Kommt der Logistik ausreichend strategische Bedeutung zu, muss sie in die Unternehmensstrategie mit aufgenommen werden.

Zum Aufgabenfeld des Logistik-Controllings gehört jetzt den strategischen Bereichsplanentwurf der Logistik mit den anderen Funktional- und Geschäftsfeldstrategieentwürfen abzustimmen. Denn durch die Querschnittsfunktion der Logistik, muss das Logistik-Controlling die Planungen anderer Funktionsbereiche mit einbeziehen, es bestehen unter anderem Schnittstellen zur Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzplanung.34 Das Controlling hat in dieser Phase unter anderem die Aufgabe die Teilstrategien auf ihre Plausibilität hin zu prüfen, die Konsistenz der Teilstrategien sicherzustellen und der Unternehmensführung bei Erstellung der Gesamtstrategie zu helfen, wobei das Logistik-Controlling unterstützend tätig wird. Dieser Planprozess liefert die strategischen Ziele für jeden Bereich und die Bedingungen unter denen die Ziele zu verwirklichen sind.

Das Logistik-Controlling als Bereichscontrolling muss nun die Strategieverfolgung bzw. -realisierung sicherstellen und die zugrundegelegten Bedingungen kontrollieren.35

Eine gute Möglichkeit für die Strategieimplementierung bietet die Balanced Scorecard.36 Sie ist ein System zusammenhängender, quantifizierbarer Messgrößen verschiedener Unternehmensdimensionen, die dazu dienen, die Effektivität und Effizienz der Leistung und der Potentiale eines Unternehmens zu beurteilen. Durch eine Offenbarung von Ursache­Wirkungsbeziehungen, konkreten Bezug zu den monetären Aspekten und eine entsprechend hohe Problemadäquanz kann mithilfe der Balanced Scorecard Strategie besser dargestellt, kommuniziert und operationalisiert werden.

[...]


1 Vgl. Ingo Harloff: Kennzahlen im Logistikcontrolling (2008), S. 4

2 O.-E. Heiserich, Gabler Verlag (2002), „Logistik - Eine praxisorientierte Einführung“, S. 3

3 Vgl. Voegele, A. R., Logistik-Organisationssysteme, 1988, S. 17.

4 Vgl. Bliesener, Logistik-Controlling, S. 4.

5 Vgl. DUDEN, Rechtschreibung, 1996, S. 463.

6 Oeldorf, G./Olfert, K., Materialwirtschaft, 1995, S. 341.

7 vgl. Weber, J.: Logistikkostenrechnung. Kosten-, Leistungs- und Erlösinformationen zur erfolgsorientierten Steuerung der Logistik, 2. Aufl., Berlin u.a.: Springer 2002, S. 4

8 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 102

9 Weber, J.: Logistikkostenrechnung. Kosten-, Leistungs- und Erlösinformationen zur erfolgsorientierten Steuerung der Logistik, 2. Aufl., Berlin u.a.: Springer 2002, S. 5

10 vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 9

11 vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 9

12 vgl. Weber, J. Dehler, M. Wertz, B.: Supply Chain Management und Logistik a.a.O., S. 264

13 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 103

14 Sommerer, G, Unternehmenslogistik, 1998, S. 15.

15 Horváth, Controlling, S. 151.

16 Bliesener, Logistik-Controlling, S. 5;

17 vgl. Bliesener, Logistik-Controlling, S. 5.

18 vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente- 2 aktualisierte Aufl.- Stuttgart: Schäffer- Poeschel, 1997 S. 389

19 vgl. Weber, J., Schäffer, U.: Controlling als Koordinationsfunktion?, in: krp-Kostenrechnungspraxis Zeitschrift für Controlling, Accounting & System-Anwendungen, 44. Jg., 2000, Heft-Nr. 2 S. 109-115

20 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling - 4. überarbeitete Aufl. - Stuttgart Schäffer-Peoschel, 1995, S. 13

21 vgl.Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 103

22 vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 5

23 Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, in krp-Kostenrenungspraxis Zeitschrift für Controlling Accounting & System-Anwendungen, Sonderheft 2/2002, S. 104

24 vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 6

25 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 104

26 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 104

27 Vgl. Pfohl, H.-C., Logistikmanagement, 1994, S. 204.

28 Vgl. Küpper, Controlling, S. 389.

29 Vgl. Lorenzen, K. D., Logistik-Kostenrechnung, 1998, S. 52.

30 Vgl. Liessmann, K. (Hrsg.), Controlling, 1997, S. 433.

31 Ihde, G. B., Logistik, 1991, S. 258.

32 vgl. Vahrenkamp, R., Logistikmanagement, 2000, S.261.

33 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling, a.a.O., S. 20f

34 vgl.: Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2.aktualisierte und erg. Aufl., Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 1997 S. 393

35 vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling, a.a.O., S. 26

36 Weber, Schäffer, Ahn: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung- nutzen für Manager und Controller­Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Aufl., 2000, S.37

Details

Seiten
15
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640802081
ISBN (Buch)
9783640802661
DOI
10.3239/9783640802081
Dateigröße
490 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Erscheinungsdatum
2011 (Januar)
Note
1,7
Schlagworte
Logistik Controlling Logistik-Controlling

Autor

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Titel: Logistik-Controlling: Ziele, Aufgaben und Instrumente