Lade Inhalt...

Die Ohio-State-Forschung

Hausarbeit (Hauptseminar) 2008 42 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Die Ohio-State-Forschung

1. Einleitung
1.1 Was versteht man unter Führung?
1.2 Eine zeitliche Einordnung
1.3 Das Transaktionale Führungsstilkonzept

2. Die Grundlagen der Ohio-State-Forschung
2.1 Die Geschichte der Ohio-State-Studien
2.2 Die Ziele der Ohio-State-Forschung
2.3 Hintergrund

3. Leader Behaviour Description Questionnaire
3.1 Der Aufbau und die Entwicklung des Leader Behaviour Description Questionnaire
3.1.1 Die Faktoranalyse
3.2 Die Entstehung des LBDQ

4. Das Modell der Ohio State Leadership Quadranten und seine zwei Dimensionen
4.1 Die vier Quadranten des Ohio State Leadership Modells
4.2. Die zwei Dimensionen
4.2.1 Die Beziehungsorientierung („Verwöhnen“)
4.2.2 Aufgabenorientierung („Fordern“)

5. Ein- und zweidimensionale Führungsstilkonzepte im Vergleich

6. Die Modellbewertung

7. Die Anwendungsmodelle der Ohio-State-Forschung
7.1 Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton
7.2 Die 3-D-Theorie von Reddin
7.3 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
7.4 Ein Vergleich

8. Die Transformationale Forschung
8.1 Die Grundlagenforschung
8.1.1 James MacGregor Burns
8.1.2 Bernard M. Bass
8.1.3 Warren Gameliel Bennis

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Was versteht man unter Führung?

„Führung ist ein richtungweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen; es umfasst den Ein- satz materieller Mittel. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist ihre

Dynamik.“ (Heeres-Dienst-Vorschrift 100/200, Nr. 101)

„Führung wird verstanden als systematisch- strukturierter Einflussprozess der Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorien- tierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet.“ (Steinle, 1978, S. 27)

An dieser Stelle könnten noch zahlreiche andere Definitionen erwähnt werden, die versuchen den Begriff „Führung“ zu erklären. Es fällt relativ schwer, in all den vorhandenen Ansätzen, Konzepten und Theorien eine allgemeingültige Definition zu finden. Eine solche Vielfalt an Definitionen ist allerdings keineswegs als negativ zu bewerten. In vielen Ansätzen tauchen Parallelen auf und es werden bestimmte Begriffe wiederholt erwähnt. Laut Stogdill sind es die Merkmale „influence“, „group“ und „goal“, welche in den achtziger Jahren durch Pfeffer mit Aspekten wie „sense making“ oder „meaning“ ergänzt wurden.1

Führung ist gilt auch als historisches Phänomen, da sie eine lange geschichtliche Entwicklung vollzogen hat und auch bestimmte gesellschaftsspezifische Ausprä- gungen aufweist. Dabei gibt es viele Verknüpfungspunkte zwischen der Entste- hung und Entwicklung von arbeitsteiligen und damit koordinationsbedürftigen (Ar- beits-)Prozessen. Die wirtschaftliche Bedeutung von Führung begann vor allem mit der Industrialisierung. Bis in die dreißiger Jahre hinein war Führung als Herr- schaftssicherung eng mit der Koordination von arbeitsteiligen Prozessen ver- knüpft. Prägend war dabei insbesondere Disziplinierung und Reglementierung.

Die Führungskräfte hatten diesbezüglich die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu hohen

Leistungen zu führen.

Ab den dreißiger Jahren entwickelten sich dann zahlreiche Ansätze zur Erklärung von verschiedenen Führungsstilen, wozu unter anderem die Ohio-State-For- schung zählt.2

1.2 Eine zeitliche Einordnung

Während langjährigen Untersuchungen über die Führungstheorien entwickelte sich eine Vielzahl von führungstheoretischen Ansätzen entwickelt.

Bis etwa Mitte der siebziger Jahre herrschte bei den Autoren der verschiedensten Werke Einigkeit über die Entwicklung zum Thema Führung. Sie unterscheiden dabei drei grundlegende Ansätze:

- den Eigenschaftsansatz („trait approach“)
- den Verhaltensansatz und
- den situativen Ansatz.

Im Folgenden sollen die klassischen Führungsansätze erläutert werden. Der Ei- genschaftsansatz weist zwei Grundannahmen auf. Die erste Annahme besagt, dass die Ursache des Erfolgs der Führungskraft selbst (z.B. Aufstieg, Karriere) sowie der Unternehmenserfolg in der Person des Führers selbst begründet ist. Deshalb werden die Eigenschaftsansätze und ihnen nahestehende Weiterentwick- lungen häufig auch als „Great-Man-Theories“ bezeichnet. Die zweite Hypothese besagt, dass der Erfolg durch spezielle Eigenschaften, die den Führer charakteri- sieren, bestimmt wird. Die Untersuchung der Führung wird in diesem Fall auf le- diglich einen einzigen Faktor reduziert, und die Forscher suchen nach „den“ Ei- genschaften, die einen „guten“ Führer ausmachen. Daraus ergibt sich die These, dass man zum Führer geboren wird.

Man untersuchte und verglich dabei Führer und Geführte, ebenso die guten mit den schlechten Führern und Personen, die sich ihre Führungspositionen erarbeitet haben bzw. diese behaupten müssen.

In der empirischen Forschung wurden eine große Anzahl von Eigenschaften her- ausgearbeitet, die Führungskräfte charakterisieren sollen (z.B. Intelligenz, Selbst- vertrauen, Extrovertiertheit usw.) Bis heute lassen sich allerdings nur wenige Zu- sammenhänge zwischen dem Führungserfolg und den Führungseigenschaften erklären.

Einen Schritt weiter gehen der Verhaltensansatz und die Suche nach dem idealen Führungsstil. In diesem Ansatz hat insbesondere das Verhalten der Führungskraft einen großen Einfluss auf den organisatorischen Führungserfolg.

Der Ursprung dieser Verhaltensansätze liegt bereits in den Human-Relations- Traditionen. Zu Beginn der 1940er Jahre erforschte man den autokratisch/autoritären, den demokratischen und den liberalen Führungsstil.

Weiterentwickelt wurden diese Verhaltensansätze schließlich durch die Studien der Michigan-Gruppe und der Ohio-State-Gruppe sowie Blake und Mouton. Sowohl die Ergebnisse der Ohio-Studien, als auch die der Michigan-Studien wiesen Parallelen in ihren Ansätzen auf. Auf genauere Details wird hierbei in einem späteren Abschnitt eingegangen.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: Überblick über die wichtigsten klassischen Führungstheorien4

1.3 Das Transaktionale Führungsstilkonzept

Das Führungsstilkonzept der Ohio-State-Schule basiert - wie viele andere Studien aus dieser Zeit - auf einer wesentlichen Austauschidee. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter ein spezifisches Zielbündel hat und die Führungskraft ebenfalls ein be- stimmtes Bündel an Zielen für sich selbst und für das Unternehmen. Die Mitarbei- ter müssen derart motivieret werden, dass die Mitarbeiterziele durch die Befolgung der Führungskräftewünsche erfüllt werden. Im weiteren Sinne handelt es sich da- bei um einen Austausch bzw. eine Transaktion und kann als eine Art „Geben und Nehmen“ interpretieret werden.

In den 1980er Jahren wurde diese Idee sukzessive weiter durch den Gedanken der transformationalen Führung ergänzt, welche im kommenden Abschnitt erläu- tert wird.5

2. Die Grundlagen der Ohio-State-Forschung

2.1 Die Geschichte der Ohio-State-Studien

Die Geschichte der Ohio-State-Studien begann in den 40er Jahren des 20. Jahr- hunderts. Im Jahr 1945 organisierte Carroll L. Shartle damit, die Ohio-State- Führungsstudien mit dem Hintergrund der Arbeitsanforderungen und der Arbeits- leistung zu studieren. Er und seine Kollegen sind zu der Übereinkunft gekommen, vor diesem Hintergrund Führungskräfte zu untersuchen. Zu dieser Zeit gab es noch keine zufriedenstellenden Theorien und Ergebnisse über das Führungsver- halten.

Vor dem Zweiten Weltkrieg wurde lediglich versucht, die Charaktereigenschaften von Führungskräften zu untersuchen. Indessen kamen die Analysen von Bird, W.O. Jenkins und Stogdill zu dem Ergebnis, dass die Versuche, verschiedene Charakterzüge von Führungskräften zu unterscheiden, wenig Erfolg versprechend ist. Weiterhin erkannten sie, dass viele Charakterzüge, die die Führungskräfte von ihren Untergebenen unterscheiden, und die, die von einer Führungsperson ver- langt werden, sich von Situation zu Situation unterscheiden können. Dieser Cha- rakteransatz ignorierte die Interaktion zwischen der Führungskraft und deren Gruppe.

Seit viele Forscher den persönlichen Charakteransatz für beendet erachteten, wurde versucht, das Verhalten anstelle des Charakters der Führungskräfte zu untersuchen, d.h. man untersuchte das Verhalten der Führer von Gruppen oder Organisationen in bestimmten Situationen.

Hemphill beschäftigte sich mit diesem Thema bereits an der Universität von Michi- gan. Nachdem er an den Ohio-State-Führungsstudien teilnahm, entwarf er mit sei- nem Team eine Liste von etwa 1800 Aussagen über das Führungsverhalten, z.B.: „Er besteht auf die Einhaltung von Meeting-Terminen“. Diese Aussagen sollten verschiedene Situationen von Führungsverhalten darstellen. Aus dieser enormen Menge von Aussagen wurden 150 davon für den Entwurf des LBDQ (Leader Be- havior Description Questionnaire) ausgewählt. In dem LBDQ wurden dann fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben, die das Führungsverhalten beschreiben sollten. Das LBDQ wurde daraufhin in der Folgezeit von Hemphill & Coons, Halpin & Winer sowie Fleishman weiterentwickelt.6

2.2 Die Ziele der Ohio-State-Forschung

Das vorrangigste Ziel der Ohio-Gruppe war es, das Führungsverhalten zu be- schreiben und damit erfassbar zu machen. Dabei sollten Zusammenhänge zwi- schen dem Vorgesetztenverhalten und der Gruppencharakteristika aufgedeckt werden. Unter anderem sollte aus den zunächst deskriptiven Ansätzen, d.h. rein beschreibenden Ansätzen, später „gute Führerqualitäten“ bestimmt werden.7 Wei- terhin wollte man Aufschlüsse finden, wie sich das Führungsverhalten auf die Leis- tung der Mitarbeiter auswirkt und welche Folgen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ergeben können.8 Als Ergebnis wollte man Rückschlüsse auf die ge- naue Führungseffizienz gewinnen.

2.3 Hintergrund

In den 50er Jahren begann man schließlich damit, verhaltensorientierte Führungsansätze zu untersuchen. Die Forschung richtete damals ihre Forschungsprogramme direkt auf das Führungsverhalten. Dazu wurde nicht nach speziellen Eigenschaften geforscht sondern empirisch untersucht, wie Führungskräfte handeln und welche ihrer Tätigkeiten Führungserfolge bedingen. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen sollten Schulungsmaßnahmen für Trainingsmaßnahmen von Vorgesetzten abgeleitet werden. Man untersuchte dabei, um nicht in endlosen Informationen unterzugehen, lediglich die Verhaltensweisen von Führungskräften, die mit bestimmten Führungssituationen zusammenhängen. Diese Maßnahme war jedoch wenig erfolgreich, und es entstanden zahlreiche Listen verschiedener Verhaltensweisen, die nicht mehr zu überschauen waren.9

Um dieses Problem zu lösen, reduzierte die Ohio State University die Komplexität der Verhaltensweisen und erarbeitete Grunddimensionen.

3. Leader Behaviour Description Questionnaire

3.1 Der Aufbau und die Entwicklung des Leader Behaviour Description Questionnaire

Der Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), der sogenannte Frage- bogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB)10, ist nach dem 2. Welt- krieg erarbeitet worden. Er dient der Messung der Wahrnehmung eines Unterge- benen des Führungsverhaltens einer Führungskraft.11 Dabei wurde untersucht, wie oft Führungspersonen ein bestimmtes Verhalten aufweisen.12 Dies aus dem Blickwinkel der Untergebenen mittels eines Fragebogens zu erarbeiten hat den Vorteil, dass das Verhalten der Führungsperson sehr differenziert analysiert wird und ein „typisches“ Bild des Vorgesetzten aus Sicht des Beschreibenden ent- steht.13

Der LBDQ ist ein Fragebogen, mit dem sich das Führungsverhalten bestimmen lässt.14 Zu Beginn wurden 1790 Kurzgeschichten, die Aussagen über Führungs- verhalten zum Inhalt hatten, gesammelt und analysiert. Aus diesen wurden im An- schluss 150 aussagekräftige Beschreibungen (Items) herausgesucht. Diesen wur- den dann neun Kategorien (Dimensionen) zugeordnet, wobei jede Dimension noch in zwei bis vier Unterkategorien gegliedert ist.15 Die nachfolgende Übersicht zeigt die neun Dimensionen mit ihren Unterkategorien sowie die Anzahl der zuge- hörigen Items (in Klammern):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten16

Um herauszufinden, welche der Beschreibungen überflüssig waren, und um eine

präzise Abgrenzung des einzelnen Führungsverhaltens zu erhalten, wurden sie Faktoranalysen unterzogen.17 Dabei fand man heraus, dass einige der neun Di- mensionen inhaltlich sehr dicht beieinander lagen. Es wurde entdeckt, dass die Dimensionen der Dominanz, Organisation, Leistungsorientierung, Mitgliedschaft und Initiative inhaltlich so gleich sind, dass sie sich in einer Dimension vereinen ließen.18

Das Ergebnis war, dass aus insgesamt neun Dimensionen vorerst vier Dimensionen wurden, die in dem Schaubild zu sehen sind. Das Schaubild zeigt die vier Dimensionen/Faktoren, mit deren Varianzanteil (V) und den Items, die einen Einfluss auf die Faktorausprägung (F) von mindestens 60 haben.19

[...]


1 vgl. http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/kursskript_fuehrung.pdf, 28.11.2008, S. 3

2 vgl. http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/kursskript_fuehrung.pdf, 28.11.2008, S. 5

3 vgl. http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/kursskript_fuehrung.pdf, 28.11.2008, S.19ff.

4 http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien, 28.11.2008

5 vgl. Scholz, 2000, S.948

6 übersetzt nach Bass, 1981, S.511

7 vgl. Scholz, 2000, S.935

8 vgl. Bisani, 1995, S.766

9 vgl. www.hrm.uzh.ch/04_forschung/fdb/uploads/sa_miriam_von_aarburg.pdf, 28.11.2008, S.13 6

10 vgl. Fittkau-Garte und Fittkau (1970, 1971)

11 vgl. http://www.wirtschaftspsychologie-wuppertal.de/Download/SS%202008/Fuehrung_SS2008.pdf, 28.11.2008, S.28

12 vgl. www.hrm.uzh.ch/04_forschung/fdb/uploads/sa_miriam_von_aarburg.pdf, 28.11.2008, S.14

13 vgl. Neuberger, 1977, S.93

14 vgl. Neuberger, 2002, S.397

15 vgl. Scholz, 2000, S.935,936

16 vgl. 9 Verhaltensdimensionen mit ihren Subkategorien der Ohio-State-Studie nach Hemphill und Coons (1957, S. 10-12), Scholz, 1993, S.453

17 vgl. Scholz, 1993, S.454

18 vgl. http://www.orga.uni-sb.de/lehre/semester/08/PMGI/Termin02_Theorie_OhioState.pdf, 28.10.2008, S.1

19 vgl. Scholz, 2000, S.937

Zurück

Titel: Die Ohio-State-Forschung